简单的道理

作者不详，事后得知必将补登

从前，有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。

其中，一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿，于是他们分道扬镳了。得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼，他狼吞虎咽，还没有品出鲜鱼的肉香，转瞬间，连鱼带汤就被他吃了个精光，不久，他便饿死在空空的鱼篓旁。

另一个人则提着鱼竿继续忍饥挨饿，一步步艰难地向海边走去，可当他已经看到不远处那片蔚蓝色的 海洋时，他浑身的最后一点力气也使完了，他也只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人间。

有两个饥饿的人，他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。只是他们并没有各奔东西，而是商定共同去找寻大海，他俩每次只煮一条鱼，他们经过遥远的跋涉，来到了海边，从此，两人开始了捕鱼为生的日子，几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，过上了幸福安康的生活。

一个人只顾眼前的利益，得到的终将是短暂的欢愉；一个人目标高远，但也要面对现实的生活。只有把理想和现实有机结合起来，才有可能成为一个成功之人。有时候，一个简单的道理，却足以给人意味深长的生命启示。



Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”均衡互利”信条
1.在WPG成长发展当中，利益关系人(员工、客户、供货商、股东法人)，都可得到相对等的利益。在互利共生精神下，保持中庸平衡之态度，才能公平、合理的分享成果，创造并维持良好、长期之合作关系。
2.跨集团之定位与使命相互互补，在资源有限的条件之下，应集中火力加速中国地区快速提升合作效能。子集团间利益相互冲突或违背时，以大联大利益为最优先考虑。
3.拉大与对手的距离，对外赢取大联大最高利益，对内将秉持公平、公正原则，将资源作最佳化分配。

別讓抱怨變成顧人怨

文／丁永祥
人們可能會對很多事情產生抱怨，在職場上，心懷不滿的人不但工作意願低落，產能也會降低，甚至會對其他同事產生負面影響，最後落得自動離職、被解雇的命運。而當員工有抱怨行為產生時，就表示員工或環境有某個環節出了問題，好的主管應當設法找出問題，也就是先要了解大家最常為了哪些事抱怨？
美國權威訓練機構Vital Learning曾經針對員工的抱怨行為做出研究，最後歸納出四大類職場上的抱怨問題：

1. 工作環境：會抱怨的人，即使再雞毛蒜皮的小事，都能喋喋不休。電腦速度太慢、空調不強、印表機常卡紙、公司信箋的品質太差勁，員工對工作環境和工作條件的抱怨，幾乎涵蓋各個層面。

2. 薪資問題：因為薪水直接牽涉到員工的生計問題，所以相關的抱怨一定是最多的。例如自己所處的企業與競爭對手在薪資上的差異、同事間的差距、薪酬增加的速度與幅度、加班費怎麼算、年終獎金該發多少、差旅費報銷手續麻不麻煩。凡是牽涉到金額帳目的事，統統可以成為抱怨話題。

3. 同事相處：常常聽到同事間說誰很「機車」，但是「機車」的定義為何？這種抱怨顯然不是單純的行為，而是一種價值評判。工作中最常出現這種人身的評斷結論，這一切，許多是感覺，與發生的行為無關。

4. 部門架構：組織與組織間也常充滿抱怨，這是因為企業中許多業務必須仰賴跨組織的合作才能完成，但是不同的組織間不僅專業不同，作業模式與習慣可能都不盡相同，有時因為部門間的利益問題，也會導致許多抱怨產生。
部屬抱怨時，該怎麼辦？
抱怨是一種正常的情緒反應，特別在職場上，當員工產生抱怨時，其實有助於紓緩壓力與不快，管理者不但不需要感到厭惡，反而要認真對待。當然，管理同事或是部屬的抱怨問題是有訣竅的。美國教育訓練機構Vital Learning針對「抱怨管理」，提出了四個基本的口語回應技巧：反映、探索、支持、提出忠告。

■ 反映：聽到抱怨後，適時將對方的情緒反映出來，例如表示「你真的對他很生氣！」這句話不但澄清了你對狀況的理解，也讓對方有「被了解」的感覺；如果你的理解有誤，對方也能接下來繼續解釋他的真實感受，相對地，你就能更加了解狀況。

■ 探索：表達尊重與關懷之後，管理者應該運用探索性的問題尋求更多資訊，以釐清事情原貌；例如，如果是抱怨工作狀況，管理者應該釐清更多的資訊：發生什麼事？相關的人有誰？何時發生的？在哪裡發生？怎麼發生的？而且在提問當中，管理者一定要確定自己和部屬都能了解彼此的意思，用以驗證所理解的內容。

■ 支持：傳統的管理者，在解決兩造抱怨時，常常是用命令式的方式，要求雙方立刻停止抱怨，這讓人覺得管理者並不想聽他們的心聲。比較好的方式是創造開放的溝通氣氛，抱怨沒有對錯，管理者必須支持雙方的觀點，才能被認為能公平處理，接著才可以逐一把重點放在行為上，想辦法取得共識。

■ 提出忠告：當一個人在抱怨的時候，常常淪為情緒，所以當抱怨者的抱怨語焉不詳，或是所透露的內容與明確事項不成比例時，管理者就要提出忠告，幫助釐清事實，而非只掌握看法。
最後，記得一定要雙方都確認所有「由他們自己提出」的解決方法，然後幫助持續追蹤後續發展，以確定溝通協調確實有效，大家的問題都獲得解決。

挤出时间6魔法，有效工作轻松玩

作者不详，事后得知必将补登
老天爷公平地赐给每个人一天24小时的时间，有人整天喊忙，却也有人好整以暇地工作，甚至还有很多时间玩乐，为什么会有这样的差异呢？日本知名脑科医师作家米山公启指出，这是因为每个人管理时间的方法不同，导致工作绩效天差地别。以下是6个创造时间的魔法，教你活用时间，顺利完成工作。

魔法1：提早1小时上班，拉开和同事的距离上班族每天被朝九晚五的时间绑住，想要挤出「自己的时间」，就只能善用上班以外的时间。比方说，如果公司是早上9点打卡，那就8点到，在上班前做完查看电子信件的动作，等到9点上班时，就可以收到对方的回信，工作也会更顺畅。

魔法2：写下24小时作息内容，找出浪费点时间的运用和减肥很类似。减肥的时候，对于自己吃了什么、吃了多少，都要有清楚的自觉。同样地，为了创造时间，也必须盘点自己24小时的作息内容，然后写下在每段时间里做了什么有意义的事情。

魔法3：关掉电视，创造自己的时间魔法4：善用突然多出的时间，管理自己的回忆

魔法5：把公交车厢，当成自己的书房通勤的时间基本上是用来工作的，可以带笔电写文章、打企划书或看书，总之就是设法做点事。米山公启指出，人类在行动受到限制时，大脑的运作反而会比平常更有效率，所以不妨就把公交车厢，当成自己的书房吧！

魔法6：利用无聊的会议，做有趣的发想大家应该都有过开会很无聊的经验，米山公启建议，不妨趁机拿出记事簿确认行程，或是思考下一个企划的进度，甚至还可以拟定某些计划。虽然是在会议中，但头脑是任何人都无法入侵的世界，想要思考什么，完全是个人的自由。没时间完成工作，是没能力的人才会说的借口；而能够有效运用时间，就等于是掌握了成功的决胜点。

Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”效能”信条
1.强调产出；产能的高低，更强调两者间的平衡关系
2.设立可量化目标，严格要求细节，明确执行，完成指针性任务
3.建立SOP(标准作业程序)，容错但不二过

IBM董事長帕米薩諾 讓出主控權 員工更smart

節錄自曠文琪、陳泳翰文
求變，是全球最老牌的PC公司、今日最大的科技服務顧問公司IBM（國際商業機器）深信不疑的圭臬。他們曾在一九九○年，因為錯估環境變化，而幾乎瀕臨死亡。自此，他們深信，不僅在危機時要變，好日子時，更不能鬆懈。

面對未來不可預測的環境，IBM董事長帕米薩諾（Samuel J. Palmisano）談到主動求變，以駕馭未知的觀點。當所有人，自認為只是全球系統內的一個小環節，只能被動承受大環境帶來的衝擊時，他卻提出，我們是有能力透過合作，一起改善整體系統的主張。

帕米薩諾強調，現在我們更該把那些該做、卻未做的事情，認真的完成，透過有憑有據的熱情與系統性思考，我們，可以變得更smart（聰明），才有機會改變未來。以下是口述內容：
要用系統性的思考，宏觀來看整個問題，變得更smart。

經過這波金融危機後，世界各地的管理者都會確信，新的遊戲規則必須重新被確立。有件事情是顯而易見，光是分散風險還不足夠去避免危機。現有的邏輯未免太過簡單，它假設：如果我能夠創造出某種組合型（金融）工具，讓風險分散、消失、被切割成一小塊一小塊的交給別人，那我就擁有一套風險管理系統了。但就是因為我們把它分割得太細，導致我們無法去追蹤，透明度也不足，我們就會驚慌、失去信心。這麼說來，將風險分散就夠了嗎？我想，答案是否定的。
對一個系統性問題而言──分散風險不見得是解答，系統性問題需要端點到端點（end-to-end）的思考程序。

我談更smart，這是個隱喻嗎？當你們在猜測這句話的意思時，別想到知識經濟那方面去，它不只是一個地方有了更多聰明人那麼簡單。它指的是原先一切平凡的工作程序中，添加進智慧的成分。這些工作程序雖然平凡，卻還能夠再聰明點，以因應變化。

但，我們要主動讓整個系統變得更聰明。這需要更多合作，但美國本來的社會體制就是個背道而馳的例子，裡頭充斥著：請勿打擾、自由放任的特質，其他地方的社會體制可不是這樣，它們更強調團隊合作。我想未來，兩套體制必須匯合到一塊，才能真正解決問題。這段旅程，才剛開始。

為了即時應變，得把學習權交到員工手上
至於身為企業的管理者，在這個時間點，該怎麼做？還是一樣，要更聰明，讓組織跟員工更聰明。

當沒有任何一家企業的總部能迅速或精準的適應各地變化時，IBM選擇積極賦予員工更多決策與行動自主權。我們稱之為「降低決策中心」，即信任員工會做正確的事，並把決策權往下和往外拓展，才能即時應變。

就員工學習而言，我們得把學習權也交到員工手上。舉例來說：二○○七年，我們推出一項名為「學習帳戶」方案。參與計畫的員工每年最多可在一計息帳戶存入一千美元，而IBM公司也將比照提撥一半的金額，帳戶總額則供員工支付學習費用。無論員工想要進修學位、規畫第二專業或學習新語言，他都享有百分之百的決定權，且無論在任內或離職後均可使用該筆款項。
競爭本質不斷改變。想擁有競爭力，須適時培養新技能，但學習內容，應由員工決定。讓出主控權看似危險──但對IBM來說，這才是迎向下一波創新的關鍵。

今年（二○○八年），IBM也有「企業服務部隊」計畫。IBM將員工分派至新興市場，以四週的時間讓他們和全球各非營利組織的專家合作，從而解決發展中國家各種棘手問題。提供多元文化的環境與觀點，是IBM培育新一代領導人的方式。

在不確定時代，主動去改變是最好的方式
我認為透過開放、合作與系統性思考，我們，可以變得更smart一點去應變，甚至主動在其中找尋機會。　

過去的就是過去了，我們現在就在這裡，接受這個事實吧。我們還有很多能做卻未做的事情，過去我們其實能做很多事情，避免現況發展成這樣。所以現在，我們就承受該得的結果。
現在，我們身處在此地，我們無法改變過去，但是我們卻可以改變未來。每個組織內部都有神聖不可觸犯的部分，IBM今年九十八歲，比殼牌石油要年輕。有些事情我們五十年前就該觸及，卻一直沒有觸及。不如就利用這次機會吧，掌握此次大好良機處理那些原本應該處理的問題。
當我們經歷過改變，一切重新回到常軌時，我們很少會說：「天啊，真希望當時少做點事！」現在，有個危機在你們眼前，等到終了，你認為你會說：「真希望當初沒做那麼多！」我想你不會。我們都應該要做更多才對！

放低姿態（hunker down），但勇敢、主動的改變，去創造一個smart planet（智慧星球），是我認為面對不確定時代，最好的方式之一。

如何培养「最有效的学习法」

作者不详，事后得知必将补登
胜间和代说，自从19岁取得会计师资格之后的每一项成果，都是她在上全天班与照顾女儿的空档中取得。所以，应该没有人会比她更忙了。而她的忙碌，也确实得到了代价。从22岁到38岁之间的17年，胜间和代年收入增加了10倍，年增率约为26%。作者指出，这一切都是因为用的是「最有效的学习法」，她将之分为3个范围：

1.吸收（input）项目：速读、听MP3（英文有声书或英文节目）、参加课程或研讨会；

2.产出（output）项目：心智图、活用部落格、验收读书结果；

3.与提高年收入有直接相关的项目：英文、信息科技、会计、经济、理财。此外，作者也将「年收增加十倍学习法」归纳为5个原则：

1.一开始就打好基础，就像是房子打地基一样；

2.愈念书愈有助于提高收入，而收入愈高，生活就愈幸福（作者称其为「幸福经济学」）；

3.了解学习领域的基本思想；

4.工具与架构比努力和毅力更重要；

5.念书也是投资愈高、回报愈多。被称为「工作术女神」的胜间和代主张，当一个人可以做到有更多的「产出」，就算是达到工作术最高的境界。换句话说，身处当今时代，努力却没效率，绝对是无法成功。破除「只要努力与毅力就能成功」的魔咒，善用工具与架构，才能有效学习，进而以正确的工作术，晋升年收入增加10倍之林。



Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”专业”信条
1.成为利益关系人(客户/供货商/股东法人)的首选
2.建构学习型组织的环境，要求个人和团队不断自我提升专业
3.专注本业，严格执行

協同演化：談競合理論

文／盧希鵬
創造價值，把餅做大
生態學中有一種「協同演化（co-evolution，或稱為協同進化）」的現象，像是獅子抓斑馬，跑得慢的斑馬被吃了，經過數代的天擇演化，只有跑得快的基因留下來，使得斑馬愈跑愈快。但是，這並沒有改變斑馬被獅子吃的宿命，因為對獅子而言，也只有跑得比較快的獅子有斑馬吃，天擇的結果，獅子也愈跑愈快了。

同樣的道理，企業致力於品質改善，使得客戶的要求愈來愈高，就算經理人再怎麼辛苦地提升服務水準，客戶還是不滿意。協同演化的結果，經理人的績效並沒有更好。

經理人之所以那麼辛苦，原因是競爭的本質在於「分食一張餅」（爭取價值），如果餅沒有擴大，這種協同演化的結果，會使得大家都在原地踏步。如果經濟不景氣，餅縮小了，大家再怎麼努力，業績還是下滑。此時，經理人的努力方向不應該只在競爭，還要考慮合作，一同「將餅擴大」（創造價值），這就是協同演化下的競合策略。

合作之餘，別忘競爭
合作固然重要，但也別忘了競爭。IBM當初開放合作大門，邀請微軟（Microsoft）與英特爾（Intel）協助開發個人電腦（PC），雖然成功使得PC快速普及市場（把餅擴大），但是仿製IBM PC的公司也大量加入。合作的結果是IBM獲利最少，微軟與英特爾賺最多。
為了在合作的前提下，還能從擴大的餅取得自己的那一塊，美國耶魯大學管理學院的奈勒波夫（Barry Nalebuff）與紐約大學商學院的布蘭登柏格（Adam Brandenburger；曾任職哈佛商學院）兩位教授提出了「競合理論」（Theory of Co-opetition），包括「PARTS」這5項觀點：

1. Player（參賽者）：包括顧客、供應商、競爭者與「互補者」。互補者是指客戶評價有正相關的企業，像是微軟與英特爾。競爭者是客戶評價是負相關的企業，如微軟與Google，認清參賽者是競合策略的第一步

2. Added value（附加價值）：競爭與合作都會產生價值，像是任天堂電玩每次都控制市場的供給量，故意將餅縮小，讓消費者趨之若鶩，自己卻賺得很多。許多倡導開放原始碼的合作者（如Linux或wikipedia），將餅做大，提升的卻是社會福祉。

3. Rule（規則）：許多商業規則可以被創意所改寫，像是MP3的風行顛覆了唱片銷售方式、Blog的創新，也改變出版業者的獲利模式。

4. Tactics（戰略）：企業在迷霧中航行，如果有好的產品，應該清除迷霧。許多時候也需要故布迷霧。

5. Scope（範圍）：技術融合的結果產生產業融合，競合者往往來自不同產業。
最後，我在幻想，如果獅子能與斑馬合作，兩個族群的生活將會更和諧，如同卡通「馬達加斯加」的愛力獅與馬蹄。這種合作，動物不能，好在我們人類能。經濟不景氣時代，協同演化共創價值，可能才是目前經理人該重視的努力方向。

掌握5大重點，擬出完美的談判B計畫

文／廖之綺
在與人協商交涉時，原本擬訂的方案難免會被拒絕，若能預先備妥「B計畫」，便能有緊急應變的餘裕。B計畫愈是完善，力量就愈大，更可增加原本計畫的可信度，讓對方接受提議。在研擬替代方案時，應留意以下5個重點：

重點1：是備案，不是轉圜
我們常把B計畫與「轉圜選項」混為一談。轉圜選項是在原本的計畫被拒絕後，另行提出對方可能會同意的選擇；B計畫則不是這種妥協之下的選項，而是替代方案，無論對方是否同意，B計畫都是可執行的。選項才需要得到同意或接納，B計畫則不必，因為它不是為了爭取對方同意而委曲求全所規畫的。

重點2：是授權，不是懲罰
當對方不願妥協時，我們常會說出「如果你不接受，我就…」這種話，而這類懲罰性的言行舉止，很可能就是你的B計畫。然而，B計畫的目的並不是要制衡對方，而是要達到個人權益，是正面的。如果以懲罰、生氣、報復為出發點，只會把事情變得更糟。

重點3：考慮對方反應
討論B計畫時，不能只從自己的角度思考，也要考量當我們提出計畫時，對方可能會如何回應？會採取哪些行為？而我們為了達成目的，又該如何面對這樣的情形？好的B計畫需要雙面思考，並加以模擬，才能因應各種可能性。

重點4：做最壞的打算
做最壞的打算，並不是負面思考，也不是要製造恐懼，而是要看清事實。我們常會因為緊張、不安和害怕等情緒，放大了後果的嚴重性，但是當我們仔細評量之後，便會發現結果可能沒有想像中的那樣可怕。思考過最糟的結果，做好準備，反而有更大的勇氣和決心去執行。

重點5：腦力激盪，提出多種方案
在思考備案時，由於必須考量多種可能的方案，因此可透過集體的腦力激盪，以激發出從沒想過的替代做法，進而得出完美的B計畫。不要被「這是不可能的」「這很荒唐」等想法給阻撓，要先發揮創造力，再評估可行性，以免在一開始就扼殺了創意。

保德信集團執行長史傳非 人格與品格 比技術更重要

節錄自單小懿文
面對今年持續變動的黑天鵝時代，培養具有「從心靈服務能力」的人才，確保人才的品質優先於管理人才的機制，將是長線成功更好的方式。以下是史傳非口述紀要：

非常時刻，品格更顯重要　你必須確定員工不會因變化走捷徑
再從企業角度來看，我認為過去一段時間，很多企業過於重視成長，以至於他們讓公司成為數字公司（number company），只追求短期內賺到多少錢、多久可以損益兩平，而忽略了人的品格（integrity）。

但就企業文化的角度來看，經營企業是一場馬拉松，不是一個短跑。

我認為一個CEO的工作是屬於人才管理的領域（talent management），所謂的「人才」指的是具備「從心靈服務」（mental services）能力的人才，因為我們是人的產業，不是數字的產業，但很多企業都忽略這一點。以業務員來說，不是看有多少業務員，而是看業務員是否知道客戶的需求、對客戶有沒有同理心、知道他們在意什麼，然後做出正確選擇。

「品質」意味著技術加上人格特質。在技巧部分，需要具備產品、技術技巧和關係技巧；人格特質好比正直、同理心、把客戶的利益置於優先，對於工作品質高度要求等等。
但這不是因為身為公司員工所以接受公司強制要求，而是從性格中自然發出要求。然後是否可以由內而外與公司互通，接著從中發展自己的領導能力。

大部分一般企業對於技術的要求，多根據職務上不同的功能來決定。但關於人格和品格，在今天這種時間點，甚至比技術更重要，因為CEO必須確定你的人才在非常時刻，他不會因為環境改變了，而改變原先做法，開始走捷徑。技巧部分的確非常重要，但如果沒有良好的人格特質，算不上成功。

對CEO來說，「人格」真的很難從外表來判斷。我的建議是，一是在篩選過程上嚴謹，降低篩選下來的比例，以確保我們在人格特質上的要求；第二，需要時間來持續觀察員工的行為，以確保他們的表現與我們的預期一致，我們在這方面花不少時間跟精力，這就是為何我們建立事業拓展相對緩慢的原因。

我所堅持的是，無論在市場好或壞，同時要堅守人才的品質，並且確保人才的品質優先於管理人才的機制。這或許意味著，當競爭對手在市場好的時候追求高獲利，你必須得要接受較低的成長，但對於我來說，這是非常可以接受的交換，因為我相信隨著時間過去，堅守人才品質會比追求高獲利是更好的方式。

或許有人會問，這樣的價值觀與市場主流價值觀背道而馳，甚至會被股東質疑。實際上，我想在對客戶有利、維持公司營運和維持股東權益三者中間，有很多的空間，彼此之間未必有什麼利益衝突，反而是互相增強的。對客戶最好的，同時足以吸引人才的事情，長遠來看，同樣也是對股東好的事情。

邏輯思考問題，鍛鍊正確判斷力

文／文及元
邏輯思考不是學術象牙塔裡的長篇大論，而是日常生活與職場裡都能派上用場的實用技巧。養成做出正確判斷的習慣，就是邏輯思考的基礎。以下邏輯思考的問題，將有助於培養精準的「判斷力」。

見樹又見林，了解全貌

【案例提要】為了爭取客戶，公司在正式對外提案前，先進行內部提案審查。在參加內審的兩名員工之中，A小姐天性謹慎，個性一板一眼，雖然對於細節解說得非常清楚，卻讓人無法抓到大方向。B先生明確說明了提案的大方向，整體描述也不錯。
【狀況】如何判斷口才較好的是A小姐？還是B先生？
【判斷選項】
1.A小姐說明仔細、淺顯易懂 2.A小姐說明瑣碎、很難了解
3.B先生對描述明確，抓得住大方向，較容易接受 4.B先生最好能針對細節再多加說明
【思考過程】提案的訣竅在於先讓客戶掌握全貌，再進一步說明細節，以增加客戶同意提案的機率。A小姐從細節開始說明，見樹不見林，很難讓聽者抓到整體概念，也容易混亂聽者的思考。B先生的說明能協助聽者了解全貌，但最好能針對細節充分說明，以讓聽者更容易理解。
【思考後的判斷】2,3,4

不同對象，要用不同手法
【案例提要】老王工作能力很強、做事很有魄力。最近，太太說想換一台液晶電視，老王調查了各個機種的價格、性能與機種，決定試圖說服太太購買某個品牌。
【狀況】老王做了那麼多功課，對太太也說明得非常清楚，如何判斷太太不接受建議的原因？
【判斷選項】
1.市面上的液晶電視有60種，老王只調查20種 2.太太的感性大於理性
3.太太聽不進有邏輯、理性的分析 4.比起液晶電視，太太其實更想買電漿電視
【思考過程】
為了說服非特定多數人，提出的理由必須更強調邏輯。不過，對於經常見面的朋友或同事而言，「凡事講理」有時候反而行不通，只會讓人格外緊繃，尤其是夫妻之間，太太通常不喜歡丈夫總是講「理」。所以，雖然老王調查過60種品牌，太太應該也不會改變她原有的心意，因為女性多半較為感性，通常不喜歡聽有條有理的理性分析。
【思考後的判斷】2,3,4

能在短時間內說服別人
【案例說明】辦公室同事C小姐總是喜歡天馬行空地漫談，聽她說話的人心中常會出現OS（旁白）：「小姐，妳的重點到底是什麼？」另一位同事D先生的自我意識很強，經常強迫對方接受自己的想法，他的口頭禪是：「你也這樣想吧！」其實D先生的意見經常讓人無法恭維。
【狀況】如何判斷這兩人誰真的是「說話沒重點」呢？
【判斷選項】
1.C小姐滔滔不絕地長篇大論，表示她口才很好 2.C小姐說話內容空泛、下不了結論
3.D先生缺乏「讓他人接受自己看法」的說服力 4.D先生的主張明確，很有邏輯
【思考過程】長篇大論並不等於口才好；無法做出結論的對話，就形同浪費彼此時間的空談；主張不夠明確，就無法說服對方；即使主張明確，說服力不足，也不能算是合乎邏輯。在職場上，最佳溝通方式就是「在短時間內做出結論」。
【思考後的判斷】2,3

台積電董事長張忠謀 在最壞發生時 也要輸得起

節錄自曠文琪文
當一個產業領導者，學會如何贏，難；但要學會與「輸」這個字共處，更難。而這，卻是台積電董事長張忠謀，因應多變環境時，最重要的心法之一。

面對越來越不可知的未來，企業領導人到底該持什麼態度因應？張忠謀接受《商業周刊》專訪時直指，此時，領導人不僅要學會預測方向，還要能夠「輸得起」，在股東、員工與經營團隊都「輸得起」的範圍內，取得平衡。唯有輸得起，才不會被逆境一擊即潰，而能在順境來臨時，還有機會再起。

張忠謀用hunker down（沉潛待發），形容企業領導人暫時蹲下，但隨時準備再起的姿態。在多變時代裡，勝利，往往留給能堅持到最後的人。以下是採訪整理：

《商業周刊》問（以下簡稱問）：問：對個人跟企業領導者，碰到像現在的局勢，其實是很多事情不能預測的，您先前也提到hunker down這個概念，可不可以談一下？恐怕現在很多人面臨的情勢都非常險峻，這種態度是否能被用在所有人身上？

現在需求開始萎縮了，姿態應該跟成長時很不一樣
張忠謀答（以下簡稱答）：答：這要看你原本的姿態是怎樣，如果本來就很hunker down，再hunker down，也沒什麼用處。台積電本來滿aggressive（積極），但是我就說，現在（需求）已經要開始萎縮了，姿態應該跟成長的時候很不一樣。

○八年我們把資本支出減少，○九年還會再減，但是R&D（研發）支出不減，那是我們未來的命脈，但是我們別的支出則盡可能降低，比方說放（無薪）假，主管出差坐飛機都要降一個艙等。這些動作無疑都在引導公司朝一個方向，在營收是負成長的情況下，要盡量保護獲利率跟手上的現金。

問：現在許多企業即便努力調整，卻還是面對無法被預測的未來，領導人該如何領導組織前行？
答：確實很難準確的預測未來，但企業領導人有一個責任，去預測一個範圍內可能發生的事情（雙手比出寬度），他有這個責任，帶領企業朝他認為這個範圍裡，最可能的路走；但同時，他要能知道在這個範圍的，所能發生最壞的情形，他輸得起、輸不起。
說的更清楚點，假如我的成長率可能性，也許是正五％到負五％，若我選擇正二％，那我的人力部署多少人，投資要多少資本支出，就是照成長二％規畫，但在做這些行動前，我也要想到，假如我照這二％找人，去做資本支出，但是假如（最後成長率只有）在負五％，這樣去支出（資本），我會怎樣，我是否會輸不起啊？

問：就是，要準備輸？
答：在最壞發生時，也要輸得起。你不能說，我是這個領導人，我認為這個路是可能的，我就往這裡走，但是如果壞的發生時，我就輸不起了，不能夠這樣。

問：這中間不能有點灰色地帶，或是僥倖的想法？
答：我剛跟你說，我在六個月，甚至三個月前，知道情況會變壞，但我也沒預料到情況會這麼壞。不過，我確實連比現在更壞的狀況，都預想到，也有辦法因應。
我是強勢領導人，人家不聽你的，你就要說服他們

問：確認自己能不能輸得起，是在因應未知時代中，最難的事？
答：這並不容易，但最難的還在下面。（笑）每個人，輸得起的程度不同，我就要平衡這些。
所謂企業領導人，是公司治理的領導人。對公司有寄託的有各個不同的群體，其中一個群體是股東，他們的財富寄託在公司上，甚至收入也寄託在公司，如果他們期望得到股利。另外一個是經營管理階層，他們夜以繼日為公司嘔心瀝血。第三個群體，是董事會，這之外，還有員工、客戶、供應商，還有社會。
做為企業領導人，你要知道他們對整個範圍可能性的反應，對員工輸不起的（事），就是失去工作，這個就是跟對股東輸不起（的事）要平衡，對經營管理階層，輸不起的（事）就是被降級，或是失業。

董事會要幫助領導人來平衡這些。有個名詞叫stake holder（編按：原意是賭金保管人，在這裡意思比較偏向針對公司各方利益調和鼎鼐的人）因為對股東輸不起（的事），對員工輸不起（的事），都是不一樣的，企業領導人就要平衡這個。

問：做出平衡跟抉擇後，還有什麼難處？
答：如何領導團隊跟隨自己向目標邁進，這是最難的，這個比一個領導人要知道哪個方向是對的，更難。

問：所以這個時候要強勢領導？
答：任何時候都該強勢領導。我老早就講過，以前就有人把威權跟強勢搞混（編按：威權與強勢有個很重要的差異，就是後者「常徵詢別人的意見」），我不是威權領導人，我是強勢領導人，任何時間，我認為強勢領導，比弱勢領導，甚至中性領導都還要好（笑）。

可是你要想，現在企業生態，你那個強勢領導，（若）人家不聽你的，就要說服他們，這個說服也有各種手段，不是只有辯論而已（笑），領導人也有個leverage（槓桿手段），不是只有跟被領導人辯論的（方法）啦。

趨勢大師大前研一 讓自己對於世界大事有觀點

節錄自曾如瑩文
不要回應或者太快回應一些膚淺的表象，找出事情的原因，分析和洞察。
日本管理大師大前研一，見識過石油危機與日本泡沫經濟後，失落的十年如何掙扎存活。面對變動，他建議大家不要太快回應表象，急於找答案，應該建立系統性的思考，找到問題原因，才能盤點機會和優勢，找到商機。

大前直指，金融海嘯讓國際情勢丕變，美國將不再是以前的美國，台灣因為是「過手經濟」，過去利用中國便宜人力出口產品，並未厚植基礎實力，容易在這波消費緊縮中受到影響，必須在危機中思考，可以依靠什麼、緊抓什麼，才不會被淹沒。
他並認為，就算中國經濟成長率只有四到五％，但是這個龐大經濟體不會消失，台灣仍然可以利用中國在調整體質時，獲取商機。

《商業周刊》問（以下簡稱問）：但是各國政府都在努力救經濟，真的需要十年嗎？
大前研一答（以下簡稱答）：處理金融危機有三點原則：第一要視此為系統性問題，而非個別銀行的危機；第二，瞭解會發生什麼慘劇，你才能在第一時間找到解決答案；第三是建立國際組織防範危機再發生。消費不是首要之事　因為一直花錢就必須有人償還。

上面三點美國通通沒做到，美國財政部長鮑爾森（Hank Paulson）決策時放入太多個人的判斷，只對單一現象（Phenomenon）反應，他讓雷曼破產、拯救花旗銀行，只因為他前老闆魯賓（Robert Rubin）是花旗前財務長，都是個人利害關係。美國政府、機構和學者，到目前為止只有恐慌，即便是克魯曼（Paul Krugman），或者其他學者，都叫大家消費、消費、消費，我們要學小羅斯福政策，這很可笑！消費根本不是首要之事，因為一直花錢就必須有人償還。
問：所以，問題的來源在美國，解決動能也來自美國？

答：這是美國犯下的罪，跟他們責怪中國散播病毒、毒奶是如出一轍，美國散布金融有毒物，讓世界陷入恐慌！就像是中國的殺蟲劑餃子，房地美（Freddie Mac）和房利美（Fannie Mae）賣了五兆安全保證給全球，因為標準普爾說這是AAA產品，他們讓金融危機流散到各地。

沒有人知道（美國金融產品）裡面有什麼，就像是中國餃子，根本不知道裡面到底有什麼肉，可能有豬肉、牛肉甚至是兔肉或貓肉。他們必須瞭解，這是美國對全人類犯下最大的罪，美國必須認錯……。

問：台灣這樣的經濟體，企業和個人如何面對？
答：放輕鬆點。

問：放輕鬆點？
答：放鬆一點，你們的問題沒廣東嚴重，你到廣東看看，他們主要出口到美國，被影響更大，印度更嚴重，因為他們科技公司主要賣東西給美國金融機構，現在這些美國金融機構不買了。
這個時間台灣正好可以思考一下自己的根源。當危機來臨，我們可以依靠什麼，抓住什麼才不會被淹沒？中國正在做一個大調整，你們應該緊盯中國的調整，假設我是台灣人，我會利用中國的調整找到商機。

問：像是哪些機會？
答：像中國這樣大的經濟體不會消失，只會改變她的體質，單靠自己改變相當困難。如果中國人失業了，他們會開職業訓練課程，再訓練中國人，假設中國失業他們需要提升能力，台灣人會開補習班，你不用擔心，我相信台灣人會從中國的問題裡找到賺錢的機會。
你們也可以更深入看中國內部的需求，將產品和服務輸入中國，這是歐洲、美國和日本想做，但是台灣人更瞭解中國需求，台灣人會講日文、中文和英文，這是黃金組合（Golden combination強調語氣），沒有人可以做到；唯一可以瞭解三個主要市場就是台灣人。
年輕人必備的三個關鍵能力　溝通力、找答案、建立世界觀

問：這要建立哪些競爭力？
答：三種關鍵能力，第一，語言和溝通能力，不止是語言能力，而是理解對方的能力，像是你可以強硬說，「在週三前看完這些東西！」你也可以說「幫我個大忙，下週三把這些還給我，可以嗎？」同樣一件事，溝通的方式很多，在多重文化、規範和狀況下，擁有溝通能力就等於全部，因為每個人都有不同意見，你必須整合這些意見，執行，並且達到目的，這是你在商業世界，唯一需要發展能力。

第二，當你有問題，必須找到事實，讓事實說話。在確定你表象的原因和分析之前不要有動作。分析事情的原因，找出最終解決問題的方法，這是黃金能力：不是依賴單一的知識，找出答案的方法才是真正的能力。有時候洞察能力必須跳脫你原本的位階。
溝通能力和解決問題能力後，第三種能力，知道世界正在發生什麼事，讓自己對於世界大事有觀點。第三種能力相當重要，因為可以塑造你的職業生涯計畫和未來計畫，瞭解你想做什麼。

問：但是我們必須有意識的去學習解決問題的方法？
答：對，不要只是讀書或者看雜誌，必須有一個主題，做網際瀏覽或者到當地旅遊，然後就會有一個獨特的見解，擁有自己對於世界大事的觀點，相當重要。
台灣不會死的啦！很多人都說台灣會在五年、十年結束，但是都挺過來了。你們是戰鬥者，台灣是我見過最硬命的國家。

如何面對2009？世界比你想像的瘋狂

節錄自楊少強文
「我們的想法具有固著性，一旦我們產生了一個理論，很可能就無法改變自己的想法。」塔雷伯在《黑天鵝效應》一書中如是說。在專家眼中，油價既然漲破一百美元，就必須把這個現象賦予一個合理化解釋（儘管油價首次漲破一百美元，只是當時某個交易員不經意喊出來的），然後再從這些解釋理由中去強化自己的想法：既然油價高漲有理由，這些理由在未來也會繼續支持油價上漲……。

但是，黑天鵝突然出現了：油價掉頭大跌只剩不到五十美元，對這種突如其來的意外變化，人們最常的反應有兩種：一是告訴自己，這是我領域外的事——因為我擅長用計量模型推測油價，但投資人恐慌的市場信心危機，不在我關心範圍內。另一種反應是：這是極特殊的事件——次貸風暴幾百年一次，不幸被我碰上，所以我預測錯了，但下次不會再這樣。
就如塔雷伯對專家預測的評語：「我們把成功歸功於我們的技能，把失敗歸咎於不受我們控制的外部事件。」

心理學家泰洛克（Philip Tetlock）曾做過實驗：他請各種不同的專家，預測大約未來五年內所發生的政治、經濟、軍事等事件，他從將近三百位專家中，得到約兩萬七千個預測，結果發現一個令專家汗顏的現象：預測者是博士還是大學畢業，其結果沒有差異，著作等身的教授並沒有比新聞記者高明。

泰洛克甚至發現一項規律：「名聲」對預測有負面效果，名滿天下的人所做的預測，比沒沒無聞者做的還差。

大事不可預測，隨時沉潛待發
「所發生的事件，從過去的觀點來看，許多都被認為太瘋狂，然而事件發生之後再來看，似乎又不是那麼瘋狂，這種事後回顧看起來順理成章的特性，造成這些事件的稀有性和可理解性被打了

一個折扣。」塔雷伯在他的《黑天鵝效應》一書中如是說。凡事都要找出合理的原因，這被塔雷伯稱為「柏拉圖式的思考」。

「既然黑天鵝事件無法預測，我們就必須去適應這些事件的存在（而不是天真的企圖去預測）。」塔雷伯坦白的說。

既然世界不可預測，一般人又該如何自處？塔雷伯的建議是當《伊索寓言》中的狐狸，不要當刺蝟。刺蝟只懂一件事，它被過去慣性的思考模式限制，只從它建構的模型內看世界，無法看到其他可能性；狐狸則心胸開放，不被所謂專家預測蒙蔽。

积极主動的心态

作者不详，事后得知必将补登
伟大的商界领袖哈默说过，成功的第一个原则是什么呢？那就是用积极的心态去做生意：当别人都在做什么的时候，你看一看自己不做行不行。当别人都不做什么的时候，你再看看自己做行不行。
　　于是乎当所有美国的商人都不敢去苏联做生意的时候，哈默博士却独自来到了苏联。经考察发现苏联全国上下粮食奇缺。后来他就想方设法克服了种种困难，终于用美国的粮食从苏联换回了一大卡车的金银珠宝。刚运回没几天就被美国的有钱人抢购一空，从而大赚特赚了一把。
　　哈默是国家元首接见最多的一位企业家，全在于他的成功理念：反向思维，不随大流；要干就不顾一切地干好，全然不顾别人说三道四。当有人问他成功的秘密时，他指着办公室墙上林肯的名言:“如果要看攻击我的言论，我将一事无成。我只要朝目标干下去，攻击我的话最终将一钱不值。”这就是他成为世界级大富豪的根本秘密所在。
　　
积极主动是人类的天性，如若不然，那就表示一个人在有意无意间选择消极被动。消极被动的人易被自然环境所左右，在秋高气爽的时节里，兴高采烈；在阴霾晦暗的日子，就无精打采。积极主动的人，心中自有一片天地，天气的变化不会发生太大的作用，自身的原则、价值观才是关键。如果认定工作品质第一，即使天气再坏，依然不改敬业精神。
　　
正如美国诗人惠特曼在《草叶集》里所写的那样：“我不能，别的任何人也不能代替你走过那条路；你必须自己去走。”
　　
著名的管理学家彼得·德鲁克曾指出：“未来的历史学家会说，这个世纪最重要的事情不是技术或网络的革新，而是人类生存状况的重大改变。在这个世纪里，人将拥有更多的选择，他们必须积极地管理自己。”所以，今天大多数优秀的企业对人才的期望是:积极主动、充满热情、灵活自信的人。
人与人之间只有很小的差异，但这种很小的差异却往往造成了巨大的差异！很小的差异就是所具备的心态是积极的还是消极的，巨大的差异就是成功与失败。
Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”诚信”信条
1.正直、正派经营
2.热诚服务，不轻易承诺，但重视承诺，言出必行
3.行事透明，勇于承认错误，实时更正

專注細節，就沒有辦不了的案子

節錄自詹宏志文
我開始看偵探小說，是因為在台中讀書的姊姊帶《福爾摩斯探案全集》回來給我，在那個書籍匱乏的時代，這對我彌足珍貴。書中那些時髦的翻譯名詞，像是英鎊、便士、密斯托（mister，英文「先生」的中譯）等等，開啟了我對那個「當霧來了、就伸手不見五指的城市」（倫敦）的想像，我跟弟弟還會模仿書中人物，用像「我親愛的華生」這樣的對白說話。

對數字敏銳，決策不做錯
我看偵探小說，連帶養成了以一個點做為線索，不容易放過細節的習慣。例如在工作中，我對財務報表裡不尋常的事物（比例、數字之類）很敏感，只要有一個數字不對，很快就能察覺，這對做決策自然有很大的影響。

城邦創立第二年時，我們公司參加國際書展，企畫人員雄心勃勃地說要在6天內創造200萬業績，等到書展結束，卻只達成設定目標的7成左右。事後檢討，他們說可能是攤位有問題、陳設有問題……。

我看了報告，就問了幾個數字：每張訂單進來金額平均多少？約莫500元。我再問140萬業績除以每張訂單的平均金額是多少？結果是2800筆。在為期5天半的書展期間，公司共擺了2台收銀機，換算起來收銀機其實是每分鐘都在運作，證明根本不可能做出比現在更高的業績。

所以我說你們都搞錯原因了，達不到目標是因為一開始就沒有設對目標機制。照實際運算來看，除非設計了滿額贈送或任選5本多少錢之類的機制，以提高來客的單筆交易金額，否則目標根本無法達成。其次，這也表示代表200萬業績是企畫人員喊出來的，是沒有經過運算的數字。

200萬目標沒有不合理，但是目標和執行方法沒有對在一起，還是無效──結果所有嫌疑犯都是假的，真的作案者其實是時間。而這也表示企畫人員的「辦案經驗」不足，所以才沒有累積出敏銳的觀察。工作方法和興趣其實是有關聯的，對我來說，那就是專注細節。

学着喜欢做别人讨厌做的事

文/摘自《不要只做我告诉你的事，请做需要做的事》一书

善于并乐于做那些别人讨厌做的事，会使你有许多的机会成为职场英雄。

这类事情非常多，包括在员工会议上做会议记录、介绍情况、接待一个怒气冲冲的顾客，等等。所有这些事都会增进你在工作团队中的价值，展露你的才华、勇气和积极热情的心，有助于你赢得同事的欣赏和上司的尊重。

在会议上做记录，就是一个好例子。很少有人愿意从事会议记录工作，然而这一工作对团队完成任务却有着重要意义，因而是一项很值得从事的工作。而且，它也提供了扩充你的兴趣范围的机会，有助于你决定需要采取什么后续行动。
　　
审查求职申请，是另一项看似乏味但却很有价值的工作，有助于你深度了解未来的人事聘用需求。如果你在销售部门工作，那就要学会热爱顾客打来的冷冰冰的电话，或者是手脚麻利地完成商务文书工作。对任何人来说，秩序井然的工作环境都是一笔财富。
　　
注意你直接向其报告工作的上司的需求，主动要求承担他或她讨厌的工作。同样，你或许有必要对预算、采买、特殊任务及其他机会提起兴趣，这些事情不仅是你学习和成长的机会，也能提升你在公司中的可见度和影响力。


Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”均衡互利”信条
1.在WPG成长发展当中，利益关系人(员工、客户、供货商、股东法人)，都可得到相对等的利益。在互利共生精神下，保持中庸平衡之态度，才能公平、合理的分享成果，创造并维持良好、长期之合作关系。
2.跨集团之定位与使命相互互补，在资源有限的条件之下，应集中火力加速中国地区快速提升合作效能。子集团间利益相互冲突或违背时，以大联大利益为最优先考量。
3.拉大与对手的距离，对外赢取大联大最高利益，对内将秉持公平、公正原则，将资源作最佳化分配。

養成4個小習慣，時間分秒不浪費

文／文及元
忙碌的現代人常有「時間不夠用」的困擾，而新年開端的一月，正好是擬定計畫、重新檢視時間管理的最佳時機。以下4個時間管理訣竅，可讓自己更有效地運用時間，以提升工作效率。

1.集中處理電子郵件
每天寄來信箱的電郵多達數十封、甚至上百封，立即逐一回覆，並非最好的方式，因為必須打斷自己原有的工作。不妨將收信及回信時間訂在「早上」「午餐後」「下班前」這3個時段，只處理必須馬上回覆的電郵。如此一來，每天節省10分鐘，一個月就能節省5小時，可讓時間更充裕。

2.善用空檔時間
等遲到的人、等捷運……都是在所難免的時間空檔。善用時間的人，會懂得「活動空檔」，整理出在不同的空檔裡可以做的事情。例如3分鐘空檔，可以打一通電話、看一遍資料、整理筆記或寫感謝函。如果有10分鐘空檔，可以整理桌子、收發電子郵件，或是整理名片。如果有30分鐘空檔，則可以看報章雜誌、製作電子檔的文件，或是前往書店翻閱新書。
如果平時就養成習慣，計算自己完成一項工作所需的時間，就能了解如何更有效地運用空檔時間。此外，外出時最好也能事先做準備，例如帶文件、書籍或筆記型電腦，以善加利用多出來的空檔。

3.行程表的進度管理
即使是擬定完整的計畫，也可能會有非預期的意外發生。換句話說，懂得研擬和執行企畫的人，不見得懂得如何確認執行進度，到了發現問題之時，往往已經不可收拾。
因此，想防止「開天窗」的情事發生，就必須時時確認整體的進度，以「天」「星期」為單位，一旦發現問題或失誤，就在問題擴大前修正。確認進度之時，可以4個原則進行，包括：「是否發生無謂浪費」（花太多時間或工作順序是否重複）、「是否有疏漏」（是否漏掉沒有處理好的工作，或是漏掉客戶資訊）、「是否有失誤」（例如期限是否正確）、「是否太勉強」（例如工作行程進度是否強人所難、經費超出預算）。

4.為明天做好準備
下班前，先確認當天完成的工作，再列出今天尚未完成的工作，並且集中到明日的工作清單裡，如此隔日進辦公室時就能立即工作。

在市场竞争中学习成长

作者不详，事后得知必将补登

不少人会问：怎么做好销售？如何在现有工作中快速学习成长？
一、竞争对手是我们最好的教练！销售市场是最好的训练场！
销售与市场离不开竞争，也正是因为竞争所以市场对业务员提出了更高的要求。

二、要想超越竞争对手就要向竞争对手学习，取长补短。要想做好市场就只有比竞争对手做的更好！
1、商场如战场，要想百战百胜，须要知已知彼。 2、关注竞争对手的最新动向，善于观察，发现竞品的好的操作方法，学为已用。

三、业务高手都是在与竞争对手争夺市场的过程中，发现问题、解决问题中成长起来的。

四、遇到解决不了的具体问题懂得如何向老业务员请教。

业务员新手最怕的就是不知道问题在哪！所以必须学会观察、善于发现工作中面对的具体问题，这样才能做到“会问”！ 新业务员切记向老业务员请教时一定要具体实际，其实很多老业务员不是不愿回答新手的问题，而是很多问题都太空、太泛、太幼稚，让人不知道怎么回答；或者所谓的问题根本是“没话搭话”问的别人心烦。

五、实践出真知。只有经历了市场竞争的洗礼，业务员才会走向成熟，工作中的困难和挫拆正是业务员成长的磨刀石。
很多业务员总是报怨市场难做、竞品太强势、公司支持太少，岂不知限制中才能锻炼出大师的身手；又发牢骚工作量太大太辛苦、压力又大、天天早出晚归、完不成任务经常挨骂等，可是你要知道：“宝剑锋自磨砺出，梅花香自苦寒来。”

Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”效能”信条
1.强调产出；产能的高低，更强调两者间的平衡关系
2.设立可量化目标，严格要求细节，明确执行，完成指针性任务
3.建立SOP(标准作业程序)，容错但不二过

杜英宗：是該Think The Unthinkable的時候了！

文／李宜萍
現在企業領導人或經理人要「Think The Unthinkable」，不僅要思考接下來的可能狀況和最壞的狀況，還要想出可行的對策出來。每隔一段時間，就會發現「金融海嘯」影響得更深遠一些，從金融海嘯、經濟不景氣到每家企業都擔心的全球大巨變，接下去，不曉得會演變成如何？
花旗環球台灣區董事長杜英宗試著從歷史的軌跡分析局勢，思考到底和過去的金融危機、經濟蕭條有何不同？深諳全球經濟局勢的杜英宗，發覺這是一場全球化、環環相扣的惡性循環，他語重心長地說，「這是人類有史以來的大浩劫，因為你不曉得明天醒過來，工廠、公司會不會撐不下去，或工作不見了。」

當雷曼兄弟（Lehman Brothers Holdings Inc.）宣佈倒閉後，他就開始擔心隨之而來的是全球銀行信貸緊縮，企業資金成本上升，失業率跟著升高，消費市場也愈來愈緊縮。不久，果然傳出美國第二大3C通路「電路城」（Circuit City）因為銷售奇差、虧損連連，只得宣佈倒閉。台灣科技產業供應鏈也旋即被客戶臨時抽單，產能驟然減半，有的甚至只剩20％至30％，接下來就是新竹科學園區開始出現愈來愈多騎著腳踏車上下班、甚至無薪休假的人。

檢視過去所發生的經濟危機，從第二次世界大戰後的全球經濟大蕭條、亞洲金融危機、911恐怖攻擊、網路泡沫等，杜英宗發現了五項前所未見的現象，構成了現在的大浩劫。
5大現象衝擊全球

1.全球無一國家倖免：國際貨幣基金組織（IMF）預測，2009年預期全球經濟成長從3％降為
2.2％，美國從0.1%降為-0.7%，歐元區從0.2%降為-0.5%，中國從9.3%降為5.5%。台灣2008年第三季正式邁入經濟衰退期，預計2009年則由3.5%下修為2.12％，恐創下自2001年後的新低點。

2.通膨迅速轉為通縮：另一從未發生的現象，是油價從2008年9月一桶147元美元開始下滑，至12月中旬的46美元，這顯示9月還存在的「通貨膨脹」，迅速轉為「通貨緊縮」的壓力。這代表企業可能不斷地降低產品售價，直接壓縮獲利成長的空間，接著企業開始採取降低成本的措施，縮減或停止投資、裁員、關廠、甚或不支倒閉。

3.對沖基金帶來不確定性：冰島破產就是本地金融機構過度操作對沖基金所致，加上政府金融政策全面開放，對海內外投資資金未加以限制，讓投機客有更大的操作空間，可以從中獲得暴利，卻將高風險讓最大多數的散戶承擔。

4.金融業無能力挽救企業：這次經濟危機是銀行率先受創，不僅沒有能力救其他企業，為了自救，還必須信貸緊縮。高槓桿操作模式是過去投資銀行的主要收入之一，而企業長短期融資貸款也是；當銀行信貸緊縮之後，銀行未來的獲利來源為何？恐怕必須回歸消費金融或向企業收取更高的信貸利息，企業營運成本勢必也隨之升高。

5.產業供應鏈面臨瓦解：科技供應鏈2008年第四季產能利用率從50％下降至20％皆有，2009年第一季預期會更糟，現在倉庫堆放存貨銷不出去，未來如果客戶訂單沒有了或更少，市場加速凍結；中上游中小企業如果撐不住，產業供應鏈就會面臨「瓦解」的命運。

面對未來嚴峻的經濟形勢，杜英宗的建議是：現在企業領導人或經理人要「Think The Unthinkable」，不僅要思考接下來的可能狀況和最壞的狀況，還要想出可行的對策出來。
首先，要「做最壞的打算、最多的準備」，假設訂單沒有了，新訂單要從何而來？產品要如何調整才能適應新環境，創造新的需求。

最重要的要有一套「風險組合結構」（Risk Profile）的營運模式。企業管理高層應衡量企業的經營模式，訂定出企業經營所要接受的風險組合是什麼？可以採取高風險、高報酬，也可採取低風險、穩定成長與報酬。

這些組合可以見仁見智，可因產業、企業的不同而有所不同。高風險投資，風險、報酬率如何？避險方式、營運模式又如何？中、低度風險的報酬率、風險值又是怎樣，營運方式又如何？除了做為決策判斷，也必須讓董事會、投資人做選擇，讓他們可以選擇「務實的期望」或「高風險高報酬」，如何避免風險、掌握風險，這是專業經理人當今最重要的課題。

此外，現在經營環境的改變，比產業結構的改變還嚴重。經理人面臨環境的驟變，要更深一層思考生存的機會在哪裡？生意怎麼做？外在環境變化時，如石油續跌或回升，原物料成本又該如何調整，所思考的層面必須更廣。

激励文化

作者不详，事后得知必将补登
人们已经普遍认识到，不同的组织有其各自不同的文化。组织文化最通用的定义是：“在组织里我们看待事物和做事情的方式”。通过传统、历史和结构，组织形成了他们自己的文化。因此，文化使一个组织有一种识别的意义——“我们是谁”、“我们代表着什么”、“我们做什么”。通过组织的传奇故事、各种仪式、信条、意义、价值观、典范和语言，组织文化决定了“一个组织里做事情的方式”。

有强势文化的企业会取得更高的成就，因为雇员会持续专注于“做什么”和“如何去做”。一个组织的文化囊括了什么是其所擅长和在过去什么凑效。这些价值观能够常常被那些为组织长期服务的成员无容置疑地所接受。

激励文化就是公司文化激发创造性和变革，并且鼓励人们做伟大的事情。
那为何要激励文化？
你想不想鼓励你的人有超常规的表现？你想不想他们做大事？
如果答案是“肯定”，那么你就必须创造一种激励文化去激励他们、给他们力量，使他们有能量。

那這就需要激励型的领导在的组织中创造一种激励文化。
人们不是被那些计划和评估领导。如果你想去推动你的人，获得最佳效果，就不要说“我有一个战略计划”。你必须创造出激情、自尊、归属感和激动之心。
激励型领导给组织带来了活力、信心和创造力。他们提出了共同愿景并激励人们去实现比他们原来所梦想的更多的东西。当人们在情感上投入并有所托付（给组织）时，就会有改变。

激励型领导创造“我能”的态度并使得经营成为有趣的事情。他们帮助人们释放出内在的动力，并使他们坚守承诺。他们激励人们，推动人们，给人们带来能量。他们营造公司里的群体，使人们感受到被重视，能力得以发挥，更自信更坚强。他们激励团队成员相信合作共事能够做出不平凡的工作。
Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”专业”信条
1.成为利益关系人(客户/供货商/股东法人)的首选
2.建构学习型组织的环境，要求个人和团队不断自我提升专业
3.专注本业，严格执行

做好公司內部溝通的秘訣

改編自EMBA雜誌編輯部
1.了解溝通的對象。公司對外進行行銷活動時，會從了解目標顧客群開始；同理，對內進行溝通時，也要這麼做。員工並非一模一樣，花些時間精力將他們分類，然後找出各類的員工想要了解公司的哪些部份，以及他們希望公司以什麼方式跟他們溝通。

2.由對的人來主導溝通。以策略性的訊息來說，可能上至執行長，以及相關部門的主管都要參與，最後再由負責溝通的部門主管傳遞。

3.誠實是最好的上策。不要說好話哄員工，員工可能自己已經感受到問題，或者最後還是會知道實情。

4.忠於公司的品牌。公司對員工的溝通，應該跟品牌的精神一致，因為員工就是幫公司做到對顧客承諾的人。

5.同時提供不同的溝通管道。要交叉善用公司內部溝通平台，包括EIP、電子郵件、電話等，確定員工收到並了解訊息內容。

6.不要過度溝通。如果溝通訊息過多，員工覺得被泛濫淹沒，就不會仔細注意內容。公司應該固定採用某一個方法，發佈最重要的訊息，當員工一看到，就知道要特別注意。

7.像行銷一樣有創意。對內溝通跟對外溝通一樣，也要設計內容、說故事、重複訊息，以加深接收者的印象。

8.評估溝通效果。先擬定該事項的溝通計畫表，含對象、內容與時間點，以此完善事項溝通。

小心：避免“怪罪游戏”

文/摘自《不要只做我告诉你的事，请做需要做的事》一书

大多数员工只做明确要求他们做的事。一旦出现问题，他们很快就把问题推给老板，按老板的意见或公司的政策去做。
　　
无论什么时候，只要他们的行动遭到质疑，他们都是玩“怪罪游戏”的专家，也就是说，把问题归咎于周围所有的人和事，有时甚至怪到顾客身上。这样做不仅无济于事，所产生的负面能量，反而会使事情更加恶化。
　
正确的态度不是怪罪别人，把责任推个一干二净，而是认真问你自己：“我可以多点什么来防止这个问题？”“我们可以从目前的情形中吸取什么经验教训？”以及“我们如何才能摆脱困境，向前推进？”
　　
无论遇到什么棘手的人和事，你都要保持积极向前的态度。做你的职业角色的楷模。抬起头，向前看，根据目前情况确定最佳的行动路线。

借口是软弱者的第一武器。一个爱怪罪环境的人，往往会进而怪罪其他的人。因此，当你发现自己正在寻找借口时，赶紧控制自己，“悬崖勒马”。将你的精力转到如何才能最好最快地改变局势上。

永远积极进取，面向未来。


Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”团队”信条
1.以WPG团队最大利益为最优先考量(当冲突发生时，牺牲个人偏见与利益，以团队利益为先)
2.加速整合跨集团、跨公司、跨区域同功能组织
3.不分国籍，不分地域，均衡互利，公平对待

景氣持續蕭條，但商機不會窮盡

文／吳升皓
如果計算今年台灣媒體、企業和個人口中高頻率的單辭，「不景氣」肯定可以打進前三名，像是「金融海嘯連帶使景氣受到影響」「景氣低迷、房市不振，建商壓案不敢推」「景氣持續下滑，大型企業紛紛裁員減薪」「失業潮狂襲，紙飯碗時代來臨」等等。2008年，「不景氣」一辭無論套用在何種情境，似乎都很貼切。不只台灣如此，全球都受到總體經濟惡化的影響。受全球金融風暴籠罩、油價暴起暴落、內定錄取的求職者忽然被通知不僱用等社會浮動變亂現象，都讓人感到世事變化無常，不安定感大增。

大環境惡化，引發集體焦慮
東方線上董事長詹宏志在2008年底一場「洞悉2009 新價值：台灣消費者生活型態研討會」中，提出台灣如今面臨「全民沮喪」和「消費沉沒」的狀況。

「全民沮喪」指的是整體社會回應全球大環境，產生集體沮喪焦慮的傾向，像是台灣年輕人一畢業，迎接他們的是就業環境惡化，連帶對自尊心和理想實現的打擊；而台灣職場充滿無薪假、裁員的鶴唳風聲，也使得工作者人人自危。

「如果找不到出口，這個社會可能會有一種集體創傷，」詹宏志認為，從政府到企業甚至個人，顯然要有些準備：除了競爭性的價值觀應該轉為生存的價值，廠商在進行銷售時，也要留心表述方式，不要冒犯到沮喪的消費者。企業界固然有責任為職場帶來歡樂的氣氛，但個人也應該找到更彈性的生活價值。

至於「消費沉沒」則是日本社會觀察者提出的字眼，也是對這一波不景氣帶來的消費緊縮警訊，詹宏志舉一個計程車司機的觀察為例：現在每一個紅燈停下來，他的車就是第一輛，這在過去完全看不到的現象，反映了市場的極度冷清。這個「庶民的觀察」很直接的反應了景氣狀況。「當消費者的消費意願遲疑時，對所有企業都是很大的挑戰，」詹宏志說。

金融風暴，牽動產業更迭
如果說2008年是巨變的一年，許多事件都將被寫入歷史的大事件，那麼我們對於過去這一年的理解，就不能只停留在「變壞的景氣」，而必須深入了解其來龍去脈，以及將會對未來造成哪些影響及衝擊。

因為美國信貸債權證券化、金融創新商品和信用違約交換造成的金融風暴，先是造成全球金融體系惡化，對企業部門造成連帶影響，衍生減薪休假、甚至裁員、失業等問題，接著則是導致工作者的生計缺乏保障，引發市場消費力低落。

相對景氣的一蹶不振，環保風潮卻是達到高點。「世界又熱、又平、又擠」的現實，促使消費者的環保意識更加覺醒，在日常生活力行節能減碳的意願升高；企業也開始關注環保議題，一方面克盡企業社會責任，另一方面也亟思從中發掘綠能新商機，甚至 創造了工作直接、間接跟環保有關的「綠領工作者」。

在科技方面，消費者受到大環境影響，因而產生審慎消費和對產品產地、製程敏感等態度。體現在消費行為上，則是對科技產品的購買就追求平實、價值重於價格。而對產品背後製造訊息追根究底的態度，也讓代工的無名英雄有躍上檯面的機會，積極打造「製造品牌」。此外，企業追求節能減碳和精簡成本方案，也讓「雲端運算」備受矚目，專家斷言至少會再紅5年。

最後，職場工作者和社會觀察家認為，台灣社會「超長壽化」讓成人教育商機浮現，精緻文化和流行文化需求可望擴大；少子化代表教育品質和師資素質提升的連帶關係：而企業將呈現營利和公益兩種面貌。

以積極彈性，回應不景氣
變的詞性是名詞，也是動詞，如同變動已是既成的事實，但也是扭轉現狀的動力。
在企業大放無薪假的同時，我們也看到更多人以積極的作法回應。無論是竹科工程師的周末創業──趁放假的時候以小摺經營行動咖啡館；上班族看上日本內衣商機，有樣學樣賣起機能型、花樣多變的內衣，都是靜極思變的生命力的展現。更有許多人在工作多年，意外碰到強制放假而得來的空閒，藉機學習新事物、當義工，重新發現生活價值和個人意義。

外在環境的變動，讓我們看到台灣工作者其實擁有很大的彈性，在總體經濟及個人經濟都有發展停滯之虞的情況下，反而激發了更有創意、更積極的生存本能。

同樣也能看到新的商機和下一波趨勢動能。政治大學企研所教授別蓮蒂認為，台灣人不是沒錢，只是景氣不好逼使讓大家增加儲蓄、消費行為轉向謹慎保守，但卻也讓大家重新思考「價值」的定義：耐用、陪著消費者長大的老品牌、和說得出故事的產品，在這波反璞歸真中重返消費舞台。

景氣可能持續下滑，但是商機不會有窮盡的時候，只要用心觀察、掌握趨勢關鍵，即便是舊的應用服務，也能展現新的契機；景氣到底的同時也會是躍升的開端。

找出关键的20% 做最有效的经营

作者不详，事后得知必将补登
根据意大利经济学家帕列托（Vilfredo Pareto）所发现的80／20法则：公司80%的业绩和利润，往往是由20%最重要的少数客户所贡献的。由此可见，提振业绩并非随意撒网，唯有找对买主，才是最省力、最有效率的方式。

若将80／20法则套用在业务员身上，则同样可以类推出：公司业绩和利润的80%，经常是由20%最重要的少数员工所创造的。英国企业策略顾问李察‧寇区（Richard Koch）在《80／20法则》一书中指出，假设在分析公司最近一次的业绩之后，发现旗下20%的销售员共创造出73%的利润，接下来该怎么做？

首先，设法留住表现良好的人员，让他们得到应有的奖励，觉得开心，进而为公司继续做出贡献。

其次，多雇用一些同性质的销售人员。所谓同性质，不见得是拥有相同学经历，个性和态度才是重点。或者，也可以放手让这些一流人才去招募和他们相像的人。

第三，找出顶尖销售员在哪些情境下业绩最好，而在那时候，他们又是做了哪些特别的事。如果说，每一位顶尖销售员80%的业绩，是在他们20%的时间里所创造的，那么便试着去分析他们何以能在这段时间内屡创佳绩，而这些关键时刻又为什么会出现。

第四，全公司都要实行产值最高的方法。无论是登广告、登门推销或邮寄信函，只要是能够把时间和金钱做最佳运用的方式，就值得多做。

第五，将在特定范围内表现杰出的团队，和在另一个范围内表现欠佳的团队，交换位置。如果前者在去到了后者的地盘后，表现依旧优异，就能分辨出究竟是人员的能力有高低之分，抑或是业务的推展有难易之别。身为主管，在碰到旗下的业务员一组特别强、一组特别弱时，或许可以试着把两组人员打散，各分配几个到另一组。

基于80／20法则，就不难发现，无论是产品、客户或员工，都存在着攸关业绩好坏的「关键少数」。找出了关键少数之后，就可以将每一位销售员的精力，都集中在销售能够创造八成利润的两成产品，并且要求每一位销售员都专注在能为公司带来八成利润的两成客户身上。

Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”专业”信条
1.成为利益关系人(客户/供货商/股东法人)的首选
2.建构学习型组织的环境，要求个人和团队不断自我提升专业
3.专注本业，严格执行