部屬出題，老闆接招

文／何飛鵬
大多數的時候是老闆隨時出招，部屬措手不及窮於應付。部屬想要走出這種困境，偶而也要適度取回主動權，才能獲得較佳的工作與成長空間。一個部屬在我升了另一個人當主管，而沒有選擇他之後，主動「約談」我，他很誠懇地問我，他需要改進些什麼？才能繼續進步？才能獲得公司更大的重用？
另一位主管，在接手一個重要部門一年之後，頻頻主動出擊，為這個部門設定新目標，改造新流程，而且每一次都要我這個已成「精神領袖」的上層主管參與。他告訴我，他的改革，他並沒把握，他需要我的協助。還有一位年輕的工作者，或許是想吸引我對他的注意，不斷的寫e-Mail給我，提出他對公司的一些看法和意見，由於他的意見並不成熟，我回信給他，有想法直接與他的直屬主管溝通，但也對他留下印象。
這是三個與上級主管互動的案例。一位讀者在聽完演講後問我：如何向上管理？我想起這三個故事，彙整出向上管理的一個核心概念：部屬出題，老闆接招。
一般的組織生態，主管綜理全局，所有的人都接受主管的安排，主管出題，部屬接招。我們都按老闆的指令辦事，老闆設定目標，部屬努力完成，這是無法改變的事實。只不過老闆隨時出招，天馬行空，大多數時候都讓部屬措手不及，窮於應付。
因此，向上管理的真義，在於微調這種部屬窮於應付的困境。偶而也要「部屬出題，老闆接招」，適度取回主動權，才能得到較佳的工作與成長空間。
第一個案例是要老闆說出對部屬的期待、對部屬的看法，也要確認部屬在組織中是否有價值，值得繼續執著等待。
如果在組織中有異動升遷，部屬當然確知被認同、肯定。但長期停在原地是什麼意思？這時候主動溝通，就是必要的。而「誠懇」的問老闆，要改進什麼？要學習什麼？更是讓老闆不能不回答的問題，這時老闆的回應，就可感受自己在組織及老闆心中的價值，這是與老闆互動投石問路的第一步。
第二個案例代表部屬已經成功取回主動權。我的這位次級主管，先用一年證明他能順利接掌他的部門，已經獲得相當成果。這時候他為了避免亂出餿主意，他開始主動出擊，先由一次精心策劃的改變開始，確定我的認同。接著動作越來越大，頻率也加快。最後變成我完全不需要下任何指令，他完全掌控全局，他變成一個自信、能幹、能獨立運作的全能主管。
我樂見這個結果，因為長期已建立了高度的信賴。
第三個案例則是錯誤的主動出擊。老闆通常是危險動物，他們沒耐性，但喜歡好點子，對不出色的意見，他們不會體諒，他們只會覺得你孟浪、你多事、你不知輕重。
因此要主動出題給老闆，要小心謹慎、要仔細培養自己的能力、要謀定而後動。像第二個案例中的主管，他沉潛一年，完全按我的指令辦事，摸透了所有的事後，才主動出擊。否則一擊不成，只會留給老闆不佳的印象。