和团队休戚与共（二）

作者不详，事后得知必将补登
一个企业认可并推行的一系列的价值观、行为方式以及处理事情的原则就是企业文化的集中表现。

不同的企业有着不同的企业文化，其个性随着公司性质和老板个人意志的不同而有着巨大的差别，而且任何企业文化的形成都不可避免地会受到人文环境的影响。作为职场中的一分子，我们必须彻底融入到自己所服务的企业的文化中去。

要尽快融入企业的文化之中，就必须首先明了该企业真正的文化是什么。很多企业有自己的《企业员工手册》，这是了解企业文化的重要途径，然而，企业文化是十分复杂的，而且很多时候，一个公司明文倡导的东西未必就是企业真正的文化。真正的企业文化有着深刻的内涵，很多时候是只能意会而不可言传，在成功的企业里，企业文化更多地表现为一种精神。

新到一个企业，我们必须通过亲身体验耳濡目染去了解该企业的企业文化，看看身边的老员工是怎么工作的，他们具备什么样的优秀品质，有着什么样的共性。当然，我们更要通过与同事们的交流，去了解公司情况以及上司主管们的处事方式、原则和风格。他们往往会给你许多忠告。
只要注意观察，我们很快就能得到很多自己所在企业的信息，当然也许会同时得到一些负面的信息。这时我们应该谨言慎行，勤于思考，不可因负面信息的影响而情绪消极、敌视公司，不要让别人的思想主导自己，要眼见为实，自己判断。

当我们刚进入一家企业时，我们要做的是对现有文化的足够尊重，然后尽快融入到该企业的文化中去。

比如，发现自己所在企业的员工经常主动加班加点时，那么，我们最好入乡随俗，如果跟这种氛围格格不入，就会给上司一个非常不好的印象，而且同事也会看轻我们。在一家美国企业驻上海办事处，员工们白天工作都不很忙，但是一到晚上，大家总是加班到晚上八九点钟。这就是一种工作习惯，也是企业文化的一些特殊表现形式。

假如我们想在一家企业里发展下去，有一个好的前景，我们就不仅要对该企业文化中限制员工做什么有清楚准确的了解，而且对企业文化里倡导做什么也应该有一个清醒的认识，甚至我们还可从深层次去认识公司为什么会形成这样的文化。

自然规律告诉我们，“物竞天择，适者生存”，作为企业的一名员工，我们应该像顽强的小草一样，在哪里都能够生根发芽、开花结果。

Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”效能”信条
1.强调产出；产能的高低，更强调两者间的平衡关系
2.设立可量化目标，严格要求细节，明确执行，完成指针性任务
3.建立SOP(标准作业程序)，容错但不二过

綜觀全局，預知競爭對手的行動

文／劉揚銘
其實賽局理論的思考方式並不困難，每個人在做判斷時，多多少少都已經使用賽局做為決策的基準。談判過程中，我們都會先猜測對方的底限，再設法做判斷；老闆面試員工時，得先測試他的工作能力，才能開出適當的薪水；甚至開會時，每位同事都會先預期發怒的老闆可能會坐哪裡，再想辦法選個「最適」座位。

理性思考，才有競爭力
賽局理論的應用發展源自經濟學，可分為「合作賽局」與「非合作賽局」兩大類。合作賽局假設決策的雙方或多方已經合作，重點在於如何依照每一個個體的貢獻，進行公平的分配，主要被應用在軍事或政治領域上（例如盟國的合作）。但是在商業經濟的範疇中，大部分狀況則適合運用非合作賽局。非合作賽局假設：每個做決策的個體都是自利的，不會為了利他而選擇合作，所以要從利潤的結構、溝通的方式，用理性推論來探討合作的可能。

為什麼考慮對手的選擇這麼重要？經濟學家發現，自由競爭所導致的均衡結果，反而有可能讓決策者得到相對較差的結果。比如價格戰的惡性競爭一發起，廠商就有可能殺到「見骨」，最後誰都沒賺頭；或是兩家廠商同時開發新規格商品，最後市場只能接受一個，使得落敗的一方浪費了高額的研發和生產成本。如果任由市場順其自然地發展，有可能會導致的不好結果，那麼在做出決策之前，事先就思考對自己最有利的布局，正是非合作賽局努力的目標。

或許有人會質疑，如果賽局理論是奠基在「理性」的假設下，只能探討人類行為中理性選擇的部分，當人們被情緒淹沒，做出非理性的選擇時（這種時候還真不少），理論又無助於判斷現實狀況，那到底學它有什麼用？

中央研究院經濟研究所助研究員梁孟玉指出，商業社會裡，「理性的人在競爭中勝出的機會更大，存活機率也更高」。在適者生存的淘汰機制下，市場上主要的力量都來自更理性的個體，雖然不理性的人還是會存在，卻無法主導市場。

「賽局講求『均衡』的概念，也就是從漸進、演化的角度，來分析從過程到結果之間，走向會是怎樣？所謂成熟的結果（均衡）會是如何？而每個個體又該如何學習更好的決策方式？」梁孟玉表示，社會上雖然各種人都有，但是演化的力量最終還是會讓人趨於保持理性，而制度最後也是由這批勝出的人所決定，斷然批評「賽局理論和很多現實狀況不合」，未免見樹不見林，沒看到均衡、演化過程的這一面。

知己知彼，共生共榮
「賽局理論也許不是那麼自然、直覺的過程，卻是一個可學習的過程，」梁孟玉強調，我們愈學習它，就愈能預測每個個體的選擇，這同時也是競爭、生存的有效力量。「戰略」（strategy）一詞來自希臘文，原意是「將軍的作戰藝術」，是指揮軍隊打敗敵軍、減輕損失的學問。1950年代，賽局理論首先將「戰略」引進商管文獻中，成為現今企管學中「企業策略」的濫觴。
賽局的訓練，可讓決策者更能看見事物的全貌，而經理人思考策略的藝術與科學，其實便是賽局理論的應用。做決策時，如果假設外在環境不會變動，就等於是只在限定的範圍內，尋覓最好的結果，多半會落得徒勞無功。

有太多時刻，是我們的決策會影響別人、別人的決策也會影響自己，該怎麼從互動的關係中，思考對方行動的意義，讓自己也做出最好的決策，是經理人必備的修練。

和团队休戚与共（一）

作者不详，事后得知必将补登
某知名企业中有一位女员工。在大学期间，她是有名的才女，专业无所不通，文采无人能敌。毕业时，她在学校的大力推荐下进了这家企业。谁知这位被学校引以为荣的高材生，在该公司工作了不到半年就被解雇了。

原来，在这家人才济济的企业里，每周都有一次例会讨论公司的计划。每次开会时，与会人员都会争先恐后地表达自己的见解和看法，而她却安静地坐在一边，一言不发。

其实她也有很多想法和创意，但是她怕自己表达出来会被认为是锋芒毕露，还怕自己的想法不合领导的思路，被人看做非常幼稚可笑。因此只要别人不问，她就绝不开口。于是，在一次又一次的激烈辩论中，这位在校期间的佼佼者都像是被人遗忘在角落里的布娃娃一样。逐渐地，同事们因为看不到她的实力而视她为“花瓶”。最后，她由于自己的沉默失去了工作。

这位女员工只是众多的“沉默”员工中的一个。每个企业里都有一些这样的员工，他们本来才华横溢，很有创新能力，但当上司和老板不对他们提出要求时，他们一般不会主动说出来。很多时候，团队中一些事情如果不细分到某个员工身上，员工们往往不会主动去完成它。被问及原因时，其答案是：“这与我无关，又不是分到我头上的任务。”他们认为，不是自己分内事就没必要操心。

今天，人们已经形成共识，即利用团队的力量去解决问题要比发挥个人的力量要更有效率。现实的效果是，集体的智慧和力量确实比个人要强很多倍。当我们因业绩突出而受到公司奖励时，我们应该清楚地意识到是集体的力量使自己取得了这样的成绩；

我们可以站在老板和上司的角度看一看这个问题。如果我们是老板或上司，遇到了这样的员工，我们会做何想法？我们是否希望自己的员工都具有团队意识，当需要大家提供建议时，大家都能踊跃发言，各抒己见呢？对只考虑个人利益的员工，我们会如何处理？

职场成功的一个重要因素就是充分认识团队合作精神的重要性。
有的员工喜欢特立独行，常常站在“幕后”观望，生怕自己被牵连进某个问题或计划中去。他们很少会把自己当成是团体中的一员，他们说话时喜欢用“我”、“你们”、“他们”，惟独缺少关键词“我们”。

这类员工从来不敢出头，因为他们深知只要不做“出头鸟”，就肯定不会惹来大麻烦。由于他们总是将自己置身事外，人们在工作中常常忽略了他们的存在。

Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”诚信”信条
1.正直、正派经营
2.热诚服务，不轻易承诺，但重视承诺，言出必行
3.行事透明，勇于承认错误，实时更正

管好時間做對事

文／何常明
要做好時間管理，要勇於挑戰傳統的時間管理觀念，要管理的不是時間，而是我們自己，是對自己價值觀的管理、對自己狀態的管理及對自己行為習慣的管理。拋開這些根本去談一些時間管理的技巧，只是治標不治本。圍繞這個新理念，有七個頗有價值的方案。

方案一 確認價值觀
確認價值觀是時間管理的基本動作，是實現人生目標的前提。約瑟夫‧坎貝爾有句名言：「你知道什麼是沮喪嗎？那就是當你花了一生的時間爬梯子，最終達到頂端的時候，卻發現梯子架的並不是你想上的那堵牆。」這句話充分說明了明確價值觀的重要性。價值觀是人生的指南針，是人生所不可或缺的，它讓我們分辨出何者為重，何者為輕。所有能夠成功把握時間的人，都始於明確自己的價值觀。

方案二 設定目標
沒有清晰的目標，任何時間管理都只是在浪費時間。在生活中為自己制定各種明確的目標更有助於成功，對自己的目標和方向有一個清晰的瞭解，是一切偉大成就的開端。　

方案三 心理狀態管理模式
掌握了心理狀態，你就可以掌握世界。對狀態的管理，在時間管理的成功上，扮演著令人難以置信的角色，是時間管理最好的工具之一。所以，有時我們的成就，並不取決於我們的能力，而是取決於我們當時所處的狀態。

方案四 持續改善
只需0.5%，你就可以獲得不可思議的力量。俗話說：「只要工夫深，鐵杵磨成針。」「持續改善」的威力，我們就應該將此工具運用於個人發展的各個方面，不久的將來，你會發現一個全新的自我。

方案五 永不拖延
拖延絕對是時間殺手。每次拖延所產生的負面能量會一點一滴地積累，最後，和持續改善一樣，它會以水滴石穿般的威力嚴重影響你的自信、自尊、自愛，最終使你徹底崩潰。

方案六 消除壓力
輕鬆擁有每一刻。正面壓力能夠轉化為動力，提高我們做事的行動性和創造性，而負面壓力會使我們情緒壓抑，精力耗盡，享受不到工作帶來的樂趣，從而失去追求成功的激情。由此可見，壓力管理極為重要。壓力管理的四個核心策略是：
1.覺察；2.提出正確的問題；3.調整生活方式；4.放鬆。

方案七 預設地圖
如何才能讓時光倒流，讓每一件事情都做得完美呢？可以運用「預設地圖」和「迪士尼法」，在事前進行完美規劃，使所用的時間達到價值最大化，避免吃「後悔藥」。

找出关键的20% 做最有效的经营

作者不详，事后得知必将补登
根据意大利经济学家帕列托（Vilfredo Pareto）所发现的80／20法则：公司80%的业绩和利润，往往是由20%最重要的少数客户所贡献的。由此可见，提振业绩并非随意撒网，唯有找对买主，才是最省力、最有效率的方式。

若将80／20法则套用在业务员身上，则同样可以类推出：公司业绩和利润的80%，经常是由20%最重要的少数员工所创造的。英国企业策略顾问李察‧寇区（Richard Koch）在《80／20法则》一书中指出，假设在分析公司最近一次的业绩之后，发现旗下20%的销售员共创造出73%的利润，接下来该怎么做？

首先，设法留住表现良好的人员，让他们得到应有的奖励，觉得开心，进而为公司继续做出贡献。

其次，多雇用一些同性质的销售人员。所谓同性质，不见得是拥有相同学经历，个性和态度才是重点。或者，也可以放手让这些一流人才去招募和他们相像的人。

第三，找出顶尖销售员在哪些情境下业绩最好，而在那时候，他们又是做了哪些特别的事。如果说，每一位顶尖销售员80%的业绩，是在他们20%的时间里所创造的，那么便试着去分析他们何以能在这段时间内屡创佳绩，而这些关键时刻又为什么会出现。

第四，全公司都要实行产值最高的方法。无论是登广告、登门推销或邮寄信函，只要是能够把时间和金钱做最佳运用的方式，就值得多做。

第五，将在特定范围内表现杰出的团队，和在另一个范围内表现欠佳的团队，交换位置。如果前者在去到了后者的地盘后，表现依旧优异，就能分辨出究竟是人员的能力有高低之分，抑或是业务的推展有难易之别。身为主管，在碰到旗下的业务员一组特别强、一组特别弱时，或许可以试着把两组人员打散，各分配几个到另一组。

基于80／20法则，就不难发现，无论是产品、客户或员工，都存在着攸关业绩好坏的「关键少数」。找出了关键少数之后，就可以将每一位销售员的精力，都集中在销售能够创造八成利润的两成产品，并且要求每一位销售员都专注在能为公司带来八成利润的两成客户身上。

Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”专业”信条
1.成为利益关系人(客户/供货商/股东法人)的首选
2.建构学习型组织的环境，要求个人和团队不断自我提升专业
3.专注本业，严格执行

別讓你的惡習扼殺下一位領導人

文／張漢宜
領導人請注意，你管理風格中的某些惡習，可能會戕害部屬的身心健康，甚至扼殺培育下一位傑出領導人的機會。

老闆對於員工的健康狀況扮演關鍵角色，因此，企業領導人提供部屬適當的資訊、支持與權力，清楚溝通並適時回饋，對於降低職場壓力、改善員工健康，會有正面效果。企管界也提出類似的觀點，而且不只是員工的健康，更將層次提升到領導人本身的管理風格與行事習慣對培育人才的影響。

企業領導人的行事作為往往是員工標竿，但再怎麼優秀的人也有缺點，如果領導人無法認知自己領導風格有哪些致命的缺點，或是雖自知卻難以改變，這將阻礙組織培育人才。他認為，最根本的做法，是徹底了解成為領導人的必備條件，並在成為領導人之前，就把自己的惡習改正、去除。

領導人惡習對培育人才影響

歸納出領導人身上常見的數項惡習，例如：
一、否定式發言：在部屬報告一個想法或創意之後，主管常以「不對，不是這樣」、「但是，我不認為如此」起頭。或是「讓我告訴你為何這個行不通」，即使是好意，也已經傳達負面思考。

二、打分數：無法克制幫別人打分數的衝動，將自己的標準套在部屬身上。

三、懲罰說真話的人：難以忍受逆耳忠言，而那些不必要的攻擊，受害的往往是無辜而且真心想提供協助的人。

四、惡言批評：出言嘲諷或做尖銳的評語。

五、壟斷訊息：領導人不肯分享某些訊息，想藉此獨攬優勢。

六、過度介入：無法遏止對每一個討論提出看法的渴望。當部屬報告一個創意，老闆對他說，「很棒，但是如果你試試看這樣會更好。」

像這樣，或許可能部份改善部屬的創意，但卻將他的執行意願砍掉一半，因為老闆已經搶走他對這個想法的所有權。一般關於培養領導人的議題，都把重點放在培訓課程、輪調不同職位磨練、派任海外拓展國際視野等方面。卻很少人探討，領導人的心態與習慣，其實才是能否培養下一位領導人的深層關鍵因素。

因此，每一位領導人必須誠實地檢討自己，捫心自問，自己是否正在不知不覺中扼殺培養人才的機會，並亟思改進。

提升自我价值 (二)

作者不详，事后得知必将补登
美国“汽车大王”亨利福特说过：“只有尽职工作，为顾客提供更多的服务才能获得收益；否则根本无收益可言。全心全意为顾客服务的企业只需担心一点，那就是它们的赢利会多得让人无法相信。”

　　企业如此，企业员工的价值也同样如此。无论是生产车间里的普通工人，还是活跃在市场第一线的销售人员，或者是一名总经理，他们都是凭借自己的价值来获得报酬的，而提供报酬的是他们的老板。因此，员工们必须把目光多放在如何为老板创造价值、增加收益上。

　　当向老板提供价值并让其受益时，员工们是在为公司和老板创造财富，同时也是在为自己创造财富。如果员工对自己的工作敷衍了事，对老板不负责，最终只会使自己一事无成。

　　洛克菲勒在回忆自己创业经历时说：“年轻时我为老板打工，一般人每天工作八九个小时，而我每天会工作16个小时。这除了对公司有好处外，我个人的收益更大，这样我就可以比别人多赢一些。美国经济竞争如此激烈，多付出一点就显得更重要了。只要肯努力一点，就可以多赢一点。”

　　我们经常能看到这种情况，一些非常聪明、学历很高的员工，却未能受到老板的重用，在生活和工作中成为了平庸者甚至失败者。究其原因，就是他们总是在想办法如何少做一点儿工作，或只做自己认为与报酬相当的工作。

　　其实，态度决定了一切。工作的态度要比能力和学位更加重要。因此，无论我们面对任何老板，我们都应该想办法多做一些事情；无论我们做什么事情，都应该尽可能增加其价值，并为公司创造更多的价值。

　　不要以为自己付出的比获得的要多，其实，我们努力多一点并不会失去什么，反而让我们有了从平庸中脱身、成为优秀者的可能。归根到底，努力的最大赢家还是我们自己。只有不断提升自己的职业价值，我们才能摆脱被职场淘汰的命运。

Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”均衡互利”信条
1.在WPG成长发展当中，利益关系人(员工、客户、供货商、股东法人)，都可得到相对等的利益。在互利共生精神下，保持中庸平衡之态度，才能公平、合理的分享成果，创造并维持良好、长期之合作关系。
2.跨集团之定位与使命相互互补，在资源有限的条件之下，应集中火力加速中国地区快速提升合作效能。子集团间利益相互冲突或违背时，以大联大利益为最优先考虑。
3.拉大与对手的距离，对外赢取大联大最高利益，对内将秉持公平、公正原则，将资源作最佳化分配。

贏家與輸家

文／EMBA雜誌總編輯方素惠
最近，正為了景氣衰退而大傷腦筋？小心，景氣還沒有到谷底，我們不要就先把自己變成了輸家。

什麼狀況很容易變成輸家？抱持失敗主義的人。在這樣的時候，有些人會以「熬」過景氣寒冬的心態，只求一切縮衣節食，少輸為贏的態度，來擬定計畫，「等」景氣恢復。
然而，波士頓顧問集團（ＢＣＧ）的資深顧問建議，處在景氣寒冬，別忘了仍然要有一種求勝的心態（winning mindset）：經濟衰退其實不是威脅，而是一種機會。這正是在重要市場取得有利地位的時刻。這正是攻擊競爭者弱點的最佳時刻。

因此，具備這種策略雄心的企業，可能會降低某些產品或服務的價格，來搶奪市場佔有率，或運用核心能力，進入某個新領域。

策略大師波特也大聲疾呼，「正是這樣的時候，領先者可能會變成落後者，落後者也可能會變成領先者。」因為在這個艱困時刻，產業的規則、秩序會解凍，一切機會重新開放，版圖重新洗牌。

在策略上亂了陣腳的人，也容易變成輸家。波特強調，正是這樣的時候，策略更顯重要，因為景氣大好的時候，很多公司都能跟著水漲船高，不景氣時，更需要清楚的策略，提供獨特的價值。
因此，不僅不是服務縮水，ＢＣＧ的顧問建議，企業應該先找出公司裡利潤最高的客戶，大幅投資在他們身上，來增加市場佔有率。甚至，採取反直覺的思維，例如去追求競爭對手最好、最有利可圖的客戶。因為很多公司在衰退期，會為了降低成本而減少顧客服務，你可以強化這個領域的承諾，搶奪市場。

就算是縮編瘦身，心態不同，也會有很大的差異。例如，思考資產和流程的合理化時，並不只是齊頭式地砍掉成本，而應該用更宏觀的角度來看：是不是某個流程根本就應該要外包？有沒有可能在某個部份刪減成本，但在另一個領域卻強化能力，增加投資？

事實上，景氣衰退為公司提供了強烈的危機意識和動機，來進行嚴格的自我審視。因此，過去在企業裡隱藏多年的「贅肉」，可能因此而能夠獲得處理，讓組織更輕盈、更敏捷。另外，它讓大家的節奏變快。現在可沒有人容許那種一年半、三年的專案了，一切必須更快速，三個月內就必須要交出某些成績。

用求勝心態出擊，當經濟風暴遠離，你和競爭者再一次對望時，可能你們已經處在不同的位置上。關鍵就在於這段時間，你採取了什麼行動。

~*待人以诚，爱人以真*~

"GEMS = Go-the-Extra-Mile for Service" ;)

提升自我价值(一)
作者不详，事后得知必将补登
　　
任何时候、任何领域，只有有价值的东西才能避免被淘汰的命运。身在职场，只有表现出了自己在公司里的价值，你才不会被解雇。
许多人考取了一大堆证书，却忽略了对自己实践能力的培养，这些证书是不能体现你的这方面能力的。事实上，在很多情况下，企业更重视员工过去做过些什么、有没有经验、能否适应多方面需要。因此，学生也好，员工也好，都要培养自己各方面的才能，以凸显自己的职业价值。
在继续谈论个人价值的体现前，先看一则故事。

一位技术非常高的木匠年老了，想退休回家享受天伦之乐，便向老板提出了自己的想法。老板很舍不得他走，便问他可不可以再为自己建一座房子。老木匠答应了。但人们很快看出来，老木匠的心思已经不放在建筑房子的工作上了，因为他这次做的活很粗糙。

　　房子建好时，老板把这所新房子的大门钥匙交给了老木匠，说：“这是你的房子，是我送给你的。”老木匠大感意外，而且羞愧得无地自容。

　　其实事情往往如此，我们如何对待公司和老板，公司和老板也就如何对待我们。我们为别人所做的每一件事情，都最终体现了我们的价值。

　　一个企业要想赢利，惟一途径就是为顾客创造价值。是的，只有让顾客先获得了相应的利益，我们才会获得相应的报酬。其实，作为员工的情形也是与此相似的。

　　每一位员工都应该认识到，公司和老板不仅仅是我们的顾客和消费者，还是我们的合作者和朋友。我们和老板之间不光是交易关系，还是一种合作关系。在这种关系中，我们只有以“双赢”原则作为工作指导，通过互利互惠才能谋得共同发展。

有人认为商业都是利己的。是的，生意场中每一个人都是以赢利为出发点的，但是，当我们越想获得利润，我们就越应该向顾客提供真正的实惠，真正让他们得到他们想要得到的价值。

全球企業苦掘競爭力

文／沈偉民
只有脫胎換骨的“變身”，才能使企業鳳凰涅
不同國家的企業，有不同的產業背景、經濟環境，但是全球背景是類似的，對於跨國企業來說，面對的問題有相似、有不同，因此產生各種解決問題的思維、辦法。在全球市場衰退背景下，中國企業更需要關注的是：為什麼有些國際企業能夠順利解決生死問題，甚至能跑贏局勢，創造高速成長神話？
誰能力挽狂瀾？
世界性企業的歷史與成長，可分為兩類：一是百年企業；二是超高速成長的企業。
如果用“量化”作為衡量企業的成功標准，就是能否入選500強。
但是“量化”的強勢地位不同於優勢地位。在500強每年有企業進出。
沒有一家企業不經過陣痛，能夠堅持的也未必能保持優勢地位，而企業歷史上的成與敗，又往往與某一階段的最高管理人休戚相關。GAP在今年跌出500強，就直接與其CEO保羅‧普萊斯勒(Paul Pressler)不善經營有關；而雷曼兄弟公司的破產，根據CEO理查德 ‧福爾德(Richard S. Fuld)的解釋是虛假市場謠言、過時的市場規則，與監管機構反應遲鈍助燃的華爾街“恐慌風暴”有關，但多數投資者並不相信這套“鬼話”。
實際上，企業和整個大背景一樣，大退步是有時間表的，而在這個時間表中，作為企業決策者必須具備這樣的能力：智慧、眼光、創新、思維、領導、魅力、文化素養，甚至身體素質，通過這些特質的發揮，使得企業家成為企業的領航員，分配企業的資源，進行經營管理。處在當今變動劇烈的經濟環境，對企業家與職業經理人的要求也就愈高、愈接近完美的尺度，也造成其稀少性。
“破立”要徹底
將日本企業與美國企業在新經濟發展中的特征相比，日本企業，尤其是大企業，曾更像是一個封閉的獨立王國。這個“王國”遭遇過最大的經濟逆境，是“失去的10年”。而在“失去的10年”中活下來，並再度崛起的日本企業，過去最大的改革，就是對于他們曾經最驕傲的體制─員工管理模式“動刀”。
日本各企業的員工管理模式的變革，就是徹底打破年齡和工資之間的聯系。對頑固的員工管理模式的猛烈改革，對於所有日本企業的衝擊具備里程碑意義。由于日本經濟的特殊性，看似企業的改革，實際上導致日本社會保守的政治生態環境的重組。
日本企業破解“生死抉擇”的辦法，實際是嫁接美國模式，但並不照單全收，而是通過向本集團內部及關聯企業中的中小企業派送人員、通過中介機構“出租”雇員、減少雇佣新職員等管理“悖論”來改革體制。相比之下，美國企業的修改計劃，則大多依然停留在資本並購、CEO人選選擇、業務重組等簡單模式上。

奔向成功的好习惯

作者不详，事后得知必将补登
　　一、不轻言退缩。
　　二、不停学习，不断修正。
　　三、坐言起行，立即动手，从小事做起。
　　四、尊重每一个人。
　　我们一生会遇到很多人，经常打交道的人却很有限，但是每一个人都会给我们带来机会，因此我们对每一个人都应该是尊重的。只有时时刻刻把小我收起来，才能够让自己得到更大的成长。
　　五、为常人难为之事
　　有些事情、有些机会就像一层窗户纸，稍纵即逝，但有些机会就像表面看起来发烫，但实际上是常温状态的石子，只是红色的而已。
　　六、保持饥饿感。
　　我们要想有一个健康的身体，一个健康的事业前景，我们自己就必须有饥饿感，必须永不满足。在觉得日子不错的时候，稍微休息休息享受享受人生乐趣就行了，此后需要赶紧爬起来奔跑。
　　七、不与消极者交密友。
　　如果一个人老是抱怨，动不动就说这不行，那不行，这不可为，那不可为，就少跟他打交道。从一个消极者身上基本学不到积极的东西。
　　八、勇担责任。
　　这世界上机会很多，但为什么很多人不敢抓，有一个原因就是怕烫手。一个人在一个团队中间是因为敢于承担责任，才会获得信赖，才能够显示价值，这个人才有了独特的领导价值。
　　九、事务分类、聚焦处理。
　　保持清醒头脑，形成对事务进行分类的习惯，并立即分解处理重要且紧急的事情，持续处理重要而不紧急的事情，见缝插针处理紧急而不重要的事情。
　　十、处变不惊、胆大心细。
　　就算天塌下来我们没有任何的方法，那我们也要先尝试扛着再说，先扛着我们才能冷静下来细细的去琢磨解决问题的方法。

Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”效能”信条
1.强调产出；产能的高低，更强调两者间的平衡关系
2.设立可量化目标，严格要求细节，明确执行，完成指针性任务
3.建立SOP(标准作业程序)，容错但不二过

績效管理三大絕招

文／李宜萍
要成為一位稱職的主管，需要紮紮實實地做好「績效管理」的三大重要部份：績效計畫、績效輔導、績效考核，團隊領導人需要從頭開始學習，並且加以活用，才能成為一位績效管理高手。
絕招1：績效計畫
S.M.A.R.T.目標設定，讓部屬工作很Smart
團隊領導人需要先投注大把的時間做好績效計畫，因為唯有領導人先精心的考量、慎密的規劃，才能發展出組織未來的藍圖。進行「績效計畫」時需掌握以下三項原則：
1. 目標設定要符合S.M.A.R.T.原則。包括Specific具體的、Measurable可衡量的、Attainable可達成的、Result-oriented以成果為導向的、Time-framed具時間架構的。例如業務部陳經理必須在年底之前，完成部門年度績效目標100％。
2. 協助部屬完成恰當的目標設定。團隊成員有時候會將目標定得太高，主管可以請部屬先試著擬定行動方案，並回顧過去記錄，徵詢別人看法，再設定目標會較客觀；如果部屬訂得太低，可以先了解其背後的思考邏輯，並說明他可以達成較高目標的原因，期望他能努力達成團隊目標。
3. 完成書面的行動計畫。這是達成績效目標的關鍵步驟，且訂定清楚的績效目標，必須讓部屬參與規劃過程，讓規畫變成他們本身的工作計畫，才能讓他們全心投入，更願意和別人合作。
絕招2：績效輔導
回饋部屬要像三餐一樣，視需要而定
過程中最重要的是「績效輔導」，簡單講就是主管Coaching部屬。主管的「高度期待」會讓部屬產生往正面成長的動力，讓部屬增強自信，並努力改善品質與生產力，達成個人表現與成就更高的標準。
最好的回饋方式是「做得好，要即時獎勵，以發揮鼓舞的效果」、「做不好，要馬上導正，而不是立刻處罰」。團隊領導人回饋的目的，是為了讓部屬聚焦於「績效」上，能夠激發部屬參與、認同工作計畫，尤其在改善部屬工作問題時，要根據事實與具體行為，並試著由部屬提出具體可以改進的方法，進一步要求其實際執行改進方案，並做出承諾。
絕招3：績效評估
就像學校週考、月考、期末考一樣
業務目標一經承諾，100％達標只是及格而已，很多主管都希望部屬有超水準的演出（Outstanding）。因為目標設定時，明確具體的績效標準，也僅是「標準」，如果希望表現卓越，就要在平時做好基本動作。考核的目的就是讓部屬看到自己的表現，並且依表現的好壞，調整下一個動作。
如果主管能在起初目標設定、設定績效標準，以及過程中的輔導與溝通，並詳細記載員工的行為記錄，主管年終績效考核時，就能水到渠成完成工作。
主管善用績效管理三絕招，可以創造團隊高績效，並且讓員工樂在工作，是主管的必修課程。

金牌业务员修炼之道（二）

作者不详，事后得知必将补登
三、 技能修炼：

1、 沟通技巧修炼：
其实每一个业务高手都是从普通业务员做起的，之所以后来成为高手主要是时间积累和经验总结的结果。人们常提到一个好的业务员要有好的“悟性”，“悟性”是什么？实际上“悟性”就是不断地总结和通过总结举一反三。要提升自己的沟通技巧其实很简单，就是将客户提出的所有问题总结规纳并针对每个问题研究一套适合自己的应答话术，这样做很快你会发现原来自己就是现实中的业务高手。

2、 “个人品牌”修炼：
现代营销组合理论强调“4P”，实际上我认为在销售实战中还应该有一“P”，我们称之为营销第五“P”，即“PEOPLE”。

在销售实战中业务员的做人很重要，一个业务员在向客户推销产品之前首先要推销自己，客户认可了你才可能会认可你的产品，所以要想成为一个成功的业务员，打造自己的“个人品牌”非常重要。

关于业务员如何修炼“个人品牌”，在快消品行业对于经销商来说你的“个人品牌”就是你的“面子”，有多大“面子”就能对经销商产生多大的影响力。

在经销商面前赢得“面子”你要做好以下几方面：1、敬业：烈日、炎寒中你是否依然在走访市场；2、责任心：经经商客诉、库存滞销你是否第一时间给予处理；3、专业：经销商的员工是否因为你的培训而提升了能力，是否因为你的各项管理建议让经销商更赢钱。

3、 管理能力修炼：
不想当将军的士兵不是一个好士兵，喜欢军事的朋友都知道战争时期最容易出将军，原因很简单，一场战斗下来会死去很多人，各岗位的空缺很多，只要你有能力马上就可以填补相应空缺。做营销也是这样，人员流动率非常高，今天你还是一个新业务员，明天可能就有某个主任或经理的职位在等着你，但是你能不能胜任这个岗位呢？机会总是为有准备的人而准备的，所以一个“新兵”要想成为“将军”，学习并提升管理能力是关键。

Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”专业”信条
1.成为利益关系人(客户/供货商/股东法人)的首选
2.建构学习型组织的环境，要求个人和团队不断自我提升专业
3.专注本业，严格执行

巨變的時刻！

文／李宜萍
金融海嘯從天而降，台灣也被波濤巨浪所覆蓋，一切都籠罩在景氣寒冬中，從二次大戰後，從未見過消費市場如此冷颼颼，平日百貨公司空蕩而冷清，逛街的人比購物的人多，有些時候店員還比客人多；零售店面因業績急遽下滑，街道店面的生意下降五、六成以上，據經濟部統計，全台灣一天平均約關掉200多家商店。一旦金融海嘯過後，可以預知將百業蕭條，企業東倒西歪、一片狼籍；雖然一切恢復平靜，但倖存者卻必須面臨隱藏在後的危機、挑戰，因為消費緊縮後，消費習慣從此改觀，商業活動會跟著產生結構性的轉變，經理人將面對巨大轉變的挑戰。
一波又一波的大海嘯
企業的獲利下降，消費者的薪水也跟著縮減，加上全球股市、房市、債市的市值腰斬，次貸連動債商品也造成消費者的財富縮水，可支用所得減少，大家不願意消費，店家紛紛關門，造成更多的失業人潮。
此刻，消費習慣正逐漸改變中，一大現象是“減少消費”，過去消費者買名牌衣服和包包、餐餐上館子的繁華榮景不再，現在只能把衣櫥裡的舊衣服拿出來穿，三餐在家自己煮；或者消費者想“花更少，但得到一樣多”，以前會花100元買的東西，現在希望花50元，甚至10元就可以買到；或改成“集中採購”，以前隨性伺機而買的機率多，現在是計畫性購買，缺多少物品，一次到量販店，或趁百貨公司打折時集中採購。
這麼多消費轉變發生在你我的生活週遭，消費者心目中的價值觀也悄悄地產生大轉變，未來的生意該怎麼做？
消費者理想產品條件大轉變
要瞭解價值觀的改變，經理人必須回歸基本面思考，消費者現在心裡在想什麼？消費者的理想產品條件產生哪些轉變？消費者選擇理想產品的條件已經截然不同，從“奢華變成樸實”，廠商要能夠生產出符合這些條件的產品，才能滿足消費者的需求。
國立政治大學企管系教授別蓮蒂進一步分析，“消費者希望花更少的錢買到實用的產品。”因為消費者“花錢更聰明，每一分錢都要值回票價”。此刻，顧客掌握市場，因此市場產生結構性的大轉變，廠商要製造出符合消費者心中理想產品條件的商品，才能在市場的逆勢中求生。
市場活動產生結構性大轉變
滿足消費者需求將成為商業主流，企業必須因應大環境的改變，進而轉變企業的結構，重新建構企業的組織架構，建立商業模式新思維。日本製造業習慣從顧客的角度思考產品的設計製造，並且以顧客可接受的價格來定價，且會思考如何在這種價格之下，仍有利可圖，市場價格之下仍可獲利的機會，就看廠商能降低成本卻又不犧牲品質的本事了。
未來，企業必須投注心力於降低產品的不良品質成本上，才是企業未來的求生秘訣之一。企業在順勢時，大肆進行全球的擴張，組織規模愈來愈大，現在，因為市場萎縮，營收下滑，組織結構上不得不精簡人力，在精簡人力之際，要嚴防劣幣驅逐良幣的不良效應，造成企業競爭力不升反降。
創新是另外一個經營大轉機的時刻，隨著網路科技創新的興起，維基(wiki)所倡導的集體智慧的創新模式將成為主流。走向轉機之路，開創永續經營的未來，就在此刻！

批評，不一定要傷人！ 6種具建設性的批評

文／作者不詳，事後得知必將補登
批評可能引發憤怒、傷害和攻擊，但批評也可以改善工作、激勵他人，甚至在解決問題的過程中建立革命情感。
負面批評是對自尊、效率和態度造成傷害的破壞性力量，也是讓人討厭工作的主要原因。
4種要避免的負面情緒批評
以下4種造成負面情緒的批評方式，應儘量避免：
造成攻擊的批評：「你真以為這樣子做事會有任何效果嗎？」
造成威脅的批評：「你最好趕快提升你的電腦技巧，否則一定會影響到工作。」
造成侮辱的批評：「你花多少時間準備你的簡報？它真是糟透了。」
造成困窘的批評：「我們可以把他的工作成果貼在布告欄，做為錯誤的範例。」
建設性批評的6個做法
批評，不一定要語出責備。參考以下6種做法，可以幫你做出更具建設性的批評。
語帶關心的批評：
「我希望你能順利完成這項工作。讓我跟你分享一個成功的祕訣。」
不潑冷水的批評：
當對方情緒低落或接受讚美時，不要用批評讓他們更沮喪，或破壞他們的興致。選個雙方都心情平靜的時間，確定你的批評是在私下進行的。
可被執行的批評：
只需討論下一次能夠做到的事情，並且確定遭到批評的人，有足夠的時間、空間或能力，去改善你所批評的情況。例如，要求同事改變工作方向，卻規定完成期限不得後延，就只會讓對方失去信心、感到洩氣。
舉例明確的批評：
含糊不清的批評，只會造成充滿疑慮的情感隔閡。清楚舉出你認為對方有所缺失的例子，並且提出你認為有助於改善的方法。
願意傾聽的批評：
問問接受批評的人，事後有什麼感覺。仔細聽他說，判斷他是否了解你的話。
不說「應該」的批評：
不要說「你知道嗎？你其實應該這樣子寫報告。」當你的態度抱持開放且具有建設性，而不是僵硬賣弄知識時，你的批評就比較容易被接受。要開放不同的選擇，讓對方以創造性的方式來思考，進而提出更好的構想。

刪減成本的正確藥方

文／EMBA雜誌編輯部
英國「今日管理」（Management Today）雜誌日前指出，處於目前的景氣環境，公司刪減成本時的正確做法為：
1.即早行動。儘早採取應對措施，主控景氣造成的影響，而不是被迫反應。
2.下手要重。一開始過於手軟，之後再重複刪減成本的動作，有時候公司會因此損失更多，並且增加不穩定。
3.了解原因。許多公司把減少成本當成特效藥，以致只治標卻不治本，減少成本的做法必須符合公司的整體策略。
4.找出價值創造者。有些人是公司不能失去的人，在刪減成本時，公司必須重視他們的需求。
5.平衡長短期目標。朝訓練、研發等動刀，很容易在短期內看到成果，但是長期而言卻會損害公司。
6.仔細考量。如果公司只設定一個減少成本的目標，在達到目標後，可能會就此停步。更理想的做法是，為公司的支出總體檢，進行結構性改變，以長期減少支出。
7.溝通。員工、投資者了解公司刪減成本的原因，比較會支持公司的做法。
8.維持士氣。取消獎金、關閉員工餐廳等，都會直接打擊員工士氣，公司應考慮從影響較間接的方法著手。
9.外包。在不景氣時，公司必須把重心放在可以替公司增加價值之處，把非核心事業外包。
10.逢低買入。不景氣是買東西的好時機，因物品售價及貸款都較便宜，不妨買入必要設備，以減少之後的支出。
11.考慮每一部份。許多支出看來很難刪減，卻是公司應動刀的地方。如租用辦公室契約，不景氣時應可重新議價。

微笑后面是财富

作者不详，事后得知必将补登
一个下雨天的下午，有位妇人走进匹兹堡的一家百货公司，漫无目的地在公司内闲逛，很显然是一副不打算买东西的样子。大多数售货员只对她瞧上一眼，然后就自顾自地忙着整理货架上的商品。

这时，一位年轻的男店员看到了她，立刻微笑着上前，热情地向她打招呼，并很有礼貌地问她，是否有需要他服务的地方。这位老太太对他说，她只是进来躲雨罢了，并不打算买任何东西。这位年轻人安慰她说：“即变如此，我们仍然欢迎您的光临！”并主动和她聊天，以显示自己确实欢迎她。当老太太离去时，这位年轻人还送她到门口，微笑着替她把伞撑开。这位老太太看着他那亲切、自然的笑容，不禁犹豫了片刻，凭着她阅尽沧桑数十年的眼睛，她在年轻人的那双眼睛里读到了人世间的善良与友爱。于是她向这位年轻人要了一张名片，然后告辞而去。

后来，这位年轻人完全忘记了这件事。但是，有一天，他突然被公司老板召到办公室去，老板告诉他，上次他接待的那位老太太是美国钢铁大王卡耐基的母亲。老太太给公司来信，指名道姓地要求公司派他到苏格兰，代表公司接下装潢一所豪华住宅的工作，交易金额数目巨大。老板祝贺年轻人：“你的微笑是最有魅力的微笑！”

卡耐基说过：“笑是人类的特权。”微笑是人的宝贵财富；微笑是自信的标志，也是礼貌的象征。人们往往依据你的微笑来获取你的印象，从而决定对你所要办的事的态度。只要人人都献出一份微笑，办事将不再感到为难，人与人之间的沟通将变得十分容易。的确，如果说行动比语言更具有力量，那么微笑就是无声的行动，它所表示的是：“你使我快乐，我很高兴见到你。”笑容是结束说话的最佳“句号”，这话真是不假。

一个真诚友善的服务人员，能够把微笑演绎成一种工作态度，可见微笑的神奇魅力。一个微笑，在生活中太平常不过，若将其融入店员销售服务的全过程，一个不起眼的微笑就能带来众多的商机和巨大的经济效益。微笑是第一魅力。微笑，是一种愉快心情的反映，也是一种礼貌和涵养的表现。惟有发自心底的笑，才能使人如沐春风，心胸畅快。

Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”效能”信条
1.强调产出；产能的高低，更强调两者间的平衡关系
2.设立可量化目标，严格要求细节，明确执行，完成指针性任务
3.建立SOP(标准作业程序)，容错但不二过

部屬出題，老闆接招

文／何飛鵬
大多數的時候是老闆隨時出招，部屬措手不及窮於應付。部屬想要走出這種困境，偶而也要適度取回主動權，才能獲得較佳的工作與成長空間。一個部屬在我升了另一個人當主管，而沒有選擇他之後，主動「約談」我，他很誠懇地問我，他需要改進些什麼？才能繼續進步？才能獲得公司更大的重用？
另一位主管，在接手一個重要部門一年之後，頻頻主動出擊，為這個部門設定新目標，改造新流程，而且每一次都要我這個已成「精神領袖」的上層主管參與。他告訴我，他的改革，他並沒把握，他需要我的協助。還有一位年輕的工作者，或許是想吸引我對他的注意，不斷的寫e-Mail給我，提出他對公司的一些看法和意見，由於他的意見並不成熟，我回信給他，有想法直接與他的直屬主管溝通，但也對他留下印象。
這是三個與上級主管互動的案例。一位讀者在聽完演講後問我：如何向上管理？我想起這三個故事，彙整出向上管理的一個核心概念：部屬出題，老闆接招。
一般的組織生態，主管綜理全局，所有的人都接受主管的安排，主管出題，部屬接招。我們都按老闆的指令辦事，老闆設定目標，部屬努力完成，這是無法改變的事實。只不過老闆隨時出招，天馬行空，大多數時候都讓部屬措手不及，窮於應付。
因此，向上管理的真義，在於微調這種部屬窮於應付的困境。偶而也要「部屬出題，老闆接招」，適度取回主動權，才能得到較佳的工作與成長空間。
第一個案例是要老闆說出對部屬的期待、對部屬的看法，也要確認部屬在組織中是否有價值，值得繼續執著等待。
如果在組織中有異動升遷，部屬當然確知被認同、肯定。但長期停在原地是什麼意思？這時候主動溝通，就是必要的。而「誠懇」的問老闆，要改進什麼？要學習什麼？更是讓老闆不能不回答的問題，這時老闆的回應，就可感受自己在組織及老闆心中的價值，這是與老闆互動投石問路的第一步。
第二個案例代表部屬已經成功取回主動權。我的這位次級主管，先用一年證明他能順利接掌他的部門，已經獲得相當成果。這時候他為了避免亂出餿主意，他開始主動出擊，先由一次精心策劃的改變開始，確定我的認同。接著動作越來越大，頻率也加快。最後變成我完全不需要下任何指令，他完全掌控全局，他變成一個自信、能幹、能獨立運作的全能主管。
我樂見這個結果，因為長期已建立了高度的信賴。
第三個案例則是錯誤的主動出擊。老闆通常是危險動物，他們沒耐性，但喜歡好點子，對不出色的意見，他們不會體諒，他們只會覺得你孟浪、你多事、你不知輕重。
因此要主動出題給老闆，要小心謹慎、要仔細培養自己的能力、要謀定而後動。像第二個案例中的主管，他沉潛一年，完全按我的指令辦事，摸透了所有的事後，才主動出擊。否則一擊不成，只會留給老闆不佳的印象。

如何节约成本：4P成本费用法

作者不详，事后得知必将补登
一．从政策(POLICY )下手

通过政策或制度的改变达到企业成本费用的降低。
如：出差可以规定同性必须订一间两个单人床的房间；统一住宿旅馆(如指定饭店,等级, 房间)并签订团体折扣契约。

二．从采购( PROCUREMENT) 下手

采购时明确需求产品规格或服务, 以达到降低成本费用的目的, 企业常专注价钱而忽略了采购的目的。
采购流程可以分为6个阶段:明确需求，选择，订约，下单，费用去出执行，评佑和管控．企业经常忽略了最基本的＂明确需求＂。如一人不出差却懂电脑的后勤经理，决定购买一台具备无线上网，纯平的笔记本电脑，虽然昂贵又先进，但却不适合出差的人使用．

三．从流程（PROCESS）下手

简化流程往往也能达到降低成本费用的目的, 流程复杂造成浪费。简单带来效能。
美国西南航空(SOUTHWEST AIRLINE)是低价航空公司的先驱, 其获利的成功关键在于简单化,采用精简高效的地勤人员,协助加速登机速度,标准确化机群, 不提供餐点及行李运送。 没有指定座位(先到先得)。一句话, 简单的流程, 就是把无经济效益或低价值的活动减少或取消。

四．从供应商的价格(PRICE )下手

供应商的获利水平达到企业成本费用的降低, 必须了解企业的支出多少与供应商有关,如企业采购费用占收入的40%,节省其中10%,那么企业就增利4% 。记往:永远不要相信你所获得的价格是最具竞争力的。

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1.成为利益关系人(客户/供货商/股东法人)的首选
2.建构学习型组织的环境，要求个人和团队不断自我提升专业
3.专注本业，严格执行

震撼後，未來領導人的3種面貌

文／吳凱琳
歹時機，該如何領導？
「我們到底該怎麼做？環境真的變得太複雜了，」摩根大通執行長傑米．狄蒙（Jamie Dimon）在10月中於哈佛商學院舉辦的領導高峰論壇中，語氣無奈地說出了所有領導人內心的憂慮。不論你是企業領導人或部門主管，如今就像是摸著石頭過河一般，沒有方向，看不清前方，只能小心翼翼地踏出每一步。這場全球性風暴徹底擊潰領導人慣有的自信心以及高不可攀的權威。在面對前所未有的嚴峻環境挑戰，該怎麼做才能扮演好領導人或管理者的角色？所謂的「領導力」（leadership），在經過這波全球性景氣衰退的震撼之後，又產生哪些質變？
1.從全知者到救生員
11月下旬最新出刊的《財星》雜誌（FORTUNE）特別因應環境的變化製作了領導力專題「遇見新領導人」（Meet Your New Leader）。文中指出，未來領導人的角色扮演，將從過去高高在上的全知者轉變為「救生員」（Lifeguard）。過去屬於強人領導的時代，奇異（GE）的前執行長傑克?威爾許（Jack Welch）是典型代表。決定一切，掌控一切，凡事按部就班地依照領導人的願景與計劃而行。
但在未來，領導人必須轉型為救生員的角色。在高度全球化、快速變動的世界，誰也無法確知下一秒鐘會發生什麼樣的意外，沒有人可以知道所有事。只能保持機警，隨時隨地蒐尋與觀察任何可能的微弱訊號。一旦有狀況發生，必須知道如何迅速應變。當求生存成了最重要、也是唯一目標，當機立斷見風轉舵的魄力，遠比縝密思考的擘畫要來得務實且必要。
2.動員力比專業能力更重要
然而，危機處理能力的好壞，不在領導人個人的專業能力，而是在需要時，他是否有能力緊急動員，建立最堅強的幕僚團隊，作為決策時的重要支援，特別是在危機時刻。「你必須承認自己是不懂的，需要別人的意見，」美國管理大師、《從A到A＋》作者吉姆?柯林斯（Jim Collins）指出，愈是危急時刻，愈容易窄化思考，陷入病急亂投醫的困境。因此，柯林斯在公司內部設定了一項有趣的規則，當他說出任何想法時，員工必須提出相反意見挑戰他，就是為了避免自己成了管理上的最大的阻礙。
3.帶頭衝，別當只喊加油的啦啦隊長
在如此困頓時刻，另一個領導人頭痛的問題便是如何面對員工。談激勵太不切實際，企業也沒有多餘資源可用來收買人心。但此時，卻又更需要員工的百分之百投入，逆勢闖出好成績。用說的不如用做的，最好的激勵就是領導人自己，直接站上前與員工一起拼戰，遠比在一旁當啦啦隊鼓勵，更有說服力。
家庭倉儲（Home Depot）執行長法蘭克?布雷克（Frank Blake）接任時，為了化解內部反彈，決定接受新的年薪合約條件，金額僅有前任者的四分之一，也因此讓原來的員工對這位空降主管有了好感，不再被視為一位只顧乾領高薪的過客執行長。
環境的困難是考驗，也是機會，更因此讓所有人對於領導有了更實際的想法，過去動輒強調個人魅力的明星領導人也將被強調即戰力的務實要求所取代。

站到第一线观察，从客户身上找商机

作者不详，事后得知必将补登
台湾爱普生科技（Epson）专业影像事业处经理王亮国，因领导部门做出专业的市场调查报告，而被总公司挑选担任亚太种子的角色，带领部门成员协助中国区进行市场调查，并让台湾成为总公司全球策略会议中唯一受邀的分公司。刚到Epson时，王亮国曾因英文不够好受到过冲击，第一次发英文信给客户就写了一个上午。但他后来因为设计了一个针对大用量客户量身订做的方案，被派到泰国做一个3小时经验分享的简报，在全球员工面前用英文传达台湾团队的概念。为他赢得外籍主管的赏识，被邀请到新加坡上班，「有一个挑战在那里，达成它，你就成长了一大步」，王亮国说。王亮国发现，很多人有惯性思考。「要打破惯性，就是多去拜访通路和非用户，在顾客的不满意中发现商机。」他举例，喷墨打印机的耗材包括喷墨纸张和墨水。但部门的墨水营业额很高，喷墨纸张的销量却一直无法突破。有次，王亮国去拜访印刷厂时观察到，打样纸张的用量很大。于是他跟日本的纸厂谈，请对方开发台湾需要的厚度和颜色的产品，降低生产成本，结果让纸张营业额成长了1.5倍。「要灵活营销，就直接去看市场」，王亮国认为，但若能站到第一线观察，就可以找出很多突破业绩的方式。亲自拜访客户的另一个好处，就是可以精准销售。Epson曾有一个团队花了约新台币120万将市场调查外包，却只做了肤浅的电话访问。后来当王亮国陪同该团队一起去客户公司拜访时，该团队竟然对客户的商品赞不绝口，显见他们之前对客户商品毫不了解。「了解客户产品并能提供相应服务，才是最能打动他们的关键」，王亮国认为，拜访客户不是光聊天培养感情，而要想清楚目的、能为对方带来什么好处、解决什么问题。今年专业影像事业处在IDC大图整体影像市占率达到80％，创造超过两亿五千万营业额，业绩达标率达115％，毛利达成长率也高达138％。就像Epson的slogan：「Your profit，our business！」只要继续提供顾客价值，就没有不可能的任务！
Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”诚信”信条
1.正直、正派经营
2.热诚服务，不轻易承诺，但重视承诺，言出必行
3.行事透明，勇于承认错误，实时更正

避犯5錯誤，不景氣時更爭氣

文／林奐呈
在高度變動、不可預測的市場中，人們很容易犯錯，但在經濟情勢低迷時，「不出錯」這件事就變得格外重要。尤其是小企業主，由於缺乏團體決策機制，往往會對大環境衝動地做出反應，以為這樣就能獲得對抗不景氣的勇氣。
想在不景氣時更爭氣，需要長期的策略和方法，才能替企業打下穩固的根基。《Fast Company》雜誌舉出在經濟不景氣時，企業主絕對不該犯的5大錯誤：
1.倉促招聘新員工
片面而短視的用人觀念，缺乏長遠規畫，只會導致失敗的招聘結果。不適任員工非但浪費公司資源，也影響到個人的生涯規畫，因此要留意招聘的人才是否真正融入、認可企業文化。雇用約聘或臨時員工固然可降低人事費用，但如果他們表現良好，要設法讓他們轉任正職員工，留住好人才。
2.還沒獲利就投資
這跟個人理財的觀念類似，不要還沒賺錢就急著擴大投資，財務的惡性循環，只會導致公司經營更艱困。有位服裝零售商，只顧著追逐最流行的服裝款式，在公司還沒獲利時，就投資下一季新商品，最後商品滯銷，公司因資金周轉不靈而破產，成為銀行拒絕往來戶。
3.忽略長期計畫
不景氣時，要儘量避免所謂的「二次戰略」（意指原訂好的策略，不但無法確實執行，還一直做修改），包括計畫設定期間過短（6個月以內）、忽略長期設計與規畫，以及預算和計畫間缺乏協調，不斷針對短期業績做調整等等。應訂立為期半年以上的計畫，確保公司在不景氣時仍能有效運作。
4.無謂的夥伴關係
費時的會議和無意義的策略，無法為公司帶來實質收入。市場競爭激烈，最好少花錢在無謂的廣告和促銷上，應多使用新工具、網路來吸引顧客目光。艱困時刻，應更專注於合作夥伴的利益上，把重心放在能替公司實際創造營收的合作廠商或重點客戶。關係穩固後，公司營運也會更穩定。
5.控管銷售流程
缺乏明確的銷售流程，將導致部門間牽扯不清的局面，浪費公司資源。在艱難的經濟時代，企業必須集中資源有生產力的收入來源，放棄可能永遠都不會跟你買東西的人吧！

把握谈判中让步的原則

作者不详，事后得知必将补登
谈判是双方不断地让步最终达到价值交换的一个过程。让步既需要把握时机又需要掌握一些基本的技巧，也许一个小小的让步会涉及到整个战略布局，草率让步和寸土不让都是不可取的。
一些谈判者不断重复着毫无原则的让步，不清楚让步的真实目的，最终的结果往往是将自己逼入绝境，而对手却在静观其变。这些谈判者除了缺乏对谈判的了解外，也有自身性格的原因，他们不愿意为了一桩小事伤了面子、坏了情绪，影响日后的交易。这种对于谈判的理解在业界是非常普遍的，但却是极端危险的。
在谈判中让步的原则是：没有回报，决不让步。不要以为你善意的让步会感动对方，使谈判变为更加简单而有效，这只是一厢情愿的想法，事实上恰恰相反，在你没有任何要求的让步下，对方会更加有恃无恐、寸土不让，并且还会暗示你做出更大的让步，想以让步来换取对方的让步是决不可能的。要记住：谈判桌前并不是交朋友的场所。
即使在谈判陷入僵局的时候也不要轻言让步，不要认为只有做出让步才会使谈判得以正常的进行，你怎么知道对方一定不会让步呢？
在买方提出降价的要求时，可以用其它让步方式来代替，比如一定范围内的退换货支持、加大宣传力度、提供人力支持等，尽量避免因价格的下降给企业带来不必要的损失。从买方角度思考，只要在交易中切实获得了更多，那么无论何等方式都是可以接受的。
让步的原则：
1. 谨慎让步，要让对方意识到你的每一次让步都是艰难的，使对方充满期待，每次让步的幅度不能过大。
2. 尽量迫使对方在关键问题上先行让步，而本方则在对手的强烈要求下，在次要方面或者较小的问题上让步。
3. 不做无谓的让步，每次让步都需要对方用一定的条件交换。
4. 了解对手的真实状况，在对方急需的条件上坚守阵地。
5.
Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”诚信”信条
1.正直、正派经营
2.热诚服务，不轻易承诺，但重视承诺，言出必行
3.行事透明，勇于承认错误，实时更正
事前做好让步的计划，所有的让步应该是有序的，将具有实际价值和没有实际价值的条件区别开来，在不同的阶段和条件下使用。

哈佛的難題：聰明、會考試，卻不會問問題 「怎麼教」比「教什麼」更重要

文/李雪莉、彭昱融
哈佛發現，即便是聰明又會考試的全美資優生，也經常帶著偏見的知識前來學習。他們很會考試但不會問好問題，他們習慣被動學習，導致學習成效很差。
在一個知識持續變動的時代，哈佛意識到，「如何教」比「教什麼」更重要；它們更提醒全世界各級老師與父母，在學習這條路上，角色必須調整，我們不再是單向傳遞知識的聖人（Sage），而是與學生一同探索學習的伙伴（Collaborator）。
世界瞬息萬變，大學教育以「內容」來定義註定要失敗。今天重要的科目到明天可能已經被揚棄。這對當前的大學教育可說是前所未有的挑戰。
學校和老師無法預知哪個領域、哪個學科在學生進入職場後會特別重要。究竟二十一世紀的教育要帶給學生什麼？哈佛大學的博雅教育有五個目標，希望學生畢業後能夠：
一、獨自探索世界二、建立對知識的好奇三、具備探詢與解決問題的能力四、能把找到的解決方法與他人溝通五、培養創造力，用嶄新方式看問題
因此，大學博雅教育的關鍵在於，將教育的焦點從「內容」（學什麼）轉移至「過程」（怎麼教與如何學），思考哪些過程能夠使大學畢業生具備上述能力。
哇！原來學生是這樣學的學生經常是帶著「錯誤認知」（misconception）來學習。他們帶著各式各樣源自經驗的成見進大學，其中不乏錯誤的想法。
另外，成見（prio-knowledge）對學習的影響也很深遠，如果你問哈佛學生為什麼夏天比較溫暖？
他們多半會有個聽起來滿合理的答案：因為地球在夏天時比冬天更靠近太陽。聽起來似乎有道理，但卻是錯的。若果真如此，則地球上不論任何地方，七月都該比十二月熱，但澳洲的十二月卻是在海灘上過的。
學生就算沒有去過，實際查資料看看世界各地的氣溫，也會發現澳洲十二月氣溫比七月高，把南北半球的差異考慮進來，就知道答案不是如此。
考高分，但不會問問題我們發現哈佛大學學生問問題的技巧並不好，要他們問出深刻的問題非常困難，但這卻是最根本也最重要的能力之一。他們在進入大學前被教導了太多「答案」，好奇心早被扼殺，甚至來不及發問就被告知答案，正因為是被動學習，學習效果非常有限。
解方一 參與式學習參與式學習（Active Learning）是透過討論、實作等方法，不只加深學生的印象，更讓學生了解到自己究竟學到了多少。譬如自己開車到某處，因為參與其中，握著方向盤主導一切，比起搭計程車，你對環境會更為熟悉。同樣的概念也可以應用在學習過程，學生曾經親自動手解決問題、或是試著解釋給別人聽，效果遠比只聽講課更好。
解方二 讓情緒為學習加分此外，正向情緒也在學習過程扮演重要角色。情緒與大腦記憶相輔相成，學習內容若沒有情緒的連結，新學習的知識將無法有效加入腦中。若能有效利用，情緒甚至可能與理性和學習相輔相成。有些研究也指出後設認知（metacognition）的重要，讓學生自我觀察並分析自己的學習過程，也成為未來老師需要幫學生培養的重要能力。老師和家長不只要導正錯誤觀念，更重要是克服過去的錯誤教育（miseducation），將他們逆轉成一個有四歲孩子好奇心的十八歲青年。
解方三 老師也要磨練教學技巧老師的角色應轉變為學生的合作者，而教育的內容更應該強調「如何教」。為了改善這種狀況，哈佛的做法是從阻力較小、接受度較高的新教授做起。教學中心在他們開始教課前，規劃一週的研習課程，讓他們了解教哈佛學生的基本情形、觀摩優良教學示範，也安排學生代表分享對新教授教學的看法。另外還有教學大綱工作坊（Syllabus Workshop），我們請要開課的教授，帶著課程大綱來進行同儕互審，互相提供回饋意見，同時能訓練觀察分析、構思達成教學目標的能力。
有想像力，就有機會改變有個簡單的做法能掌握學生的學習狀態：教授要給學生回饋，時常告訴學生回答問題、報告的好壞，寫作技巧的進步情形等。師生比不一定是問題。課堂提問時，只要要求學生舉手作答，並解釋給同學聽，或請學生到講台上解釋、為自己的答案辯護，就可以做到參與式學習，這在幾百人的大堂課同樣有效。
或者可以在課後發出「minute paper」，請學生花四分鐘回答兩個問題：你認為這堂課的重要觀念是什麼？你認為這堂課有什麼問題？第二個問題就能協助教授在下一堂課做出修正。教學是可以改變的，只要有想像力！