5招打通關，拓展人脈好辦事

文／吳升皓
在工作場合中，人面廣闊確實比較好辦事，但就算你有1000張名片，也不代表都是可運用的「人脈資源」。剛出社會的年輕人，認識的人頂多就是同學或同事，需要幫忙時常會陷入「求助無門」的窘境；就算是有工作經驗的人，若不善於建立、維繫關係，也很難進一步擴大人脈圈。試試下列5個方式，延伸自己的人脈觸角。
1.初次見面：讓對方談自己
面對剛認識的人，重點是「要讓他說什麼話」？人通常本能地會想說自己的事情，所以最好不要有任何設限或先入為主的觀念，以坦率的態度，自然能拉近彼此距離。
例如，碰到銀行員時，與其高談闊論利息、匯率，還不如以「你數學一定很好吧」之類的話題來接近對方。若能習慣採取這樣的態度，對方就有可能從工作往來的窗口，變成你的重要人脈。
2.與大人物打交道：採多人攻勢
與重要人物初次接觸時，極有可能因為緊張或沒話講而冷場，這時若有第三者在旁，如隨行翻譯或同事、下屬，將使得溝通容易些。口譯人員在翻譯的同時，可用來思考接下來要說的話；隨行的同事則可以幫忙接話，使談話順暢進行。
切記，同行者除了要健談、好客之外，最好還能具備與自己密切配合或互補的特質。
3.延伸交遊圈：層層介紹
人脈是透過「介紹」而增加的，無論是經由朋友、以前同事、工作上認識的人再轉介紹，甚至是新建立關係的人再介紹他的熟人……，這樣循環再循環，就能累積相當可觀的人脈。
不過，如果只接受別人的介紹，而不將自己的人脈介紹給別人，時日一久就會受到質疑，畢竟回饋是禮貌、也是互惠。
4.與外國人交朋友：好客
與外國人建立人脈，語言倒是其次，最重要的是要表現出好客精神。在做法上，一方面可以藉由了解對方國家的歷史文化等面向，以迅速打破自己與對方的隔閡（例如，和法國客戶接觸前，可研究葡萄酒相關知識），另一方面則是可以更深入探究自己的國家，才能在招待對方、提供伴手禮的建議、規畫文化旅行時，善盡地陪的責任。
5.基本態度：主動
這裡所說的「主動」，指的是針對「想更深入了解某事」「想認識熟知此事的某人」這類事情，具備突破障礙的想法和勇氣，因為這樣的行動需要自覺的膽量，也得花上時間和金錢。
儘管如此，透過社團、社交場合遇見新朋友，為生活帶來新火花，仍是值得期待的，更可能因此獲得突破，補足人脈缺口。

失败像一座学府

作者不详，事后得知必将补登

在美国，有一名收藏家名叫诺曼·沃特。他看到众多收藏家为收购名贵物品而不惜千金，灵机一动：为什么不收藏一些劣画呢？于是，他收购两种劣画：一种是名家的"失常之作"，另一种是价格低于5美元的无名人士的画。没多久，他便收藏了200多幅劣画。 　　
1974年，他在报纸上注销广告，声称要举办首届劣画大展，目的是让年轻人在比较中学会鉴别，从而发现好画与名画的真正价值。 　　
沃特的广告广为流传，成为人们茶余饭后的一个热门话题。人们争先恐后地参观，有的甚至从外地赶来。出乎人们的意料，这一画展非常成功。 [www.ydao.net]　　
还有一个与“劣画大展”很相似的展览，就是“失败产品陈列馆”。美国有一家市场情报服务公司，其经理叫罗伯特。他酷爱收藏，共收集了75万件“失败产品”。后来，罗伯特又试着创办了一个“失败产品陈列馆”。 　　
这个陈列馆把许多企业和个人费尽心机研制的，又因种种原因失败的产品展示出来。参观的人络绎不绝，收获可以用爱迪生的话来概括：“失败也是我所需要的，它和成功对我一样有价值。只有在我知道一切做不好的方法以后，我才知道做好一件工作的方法是什么。”罗伯特取得了意想不到的成功。 　　
失败，像一座开放的学府。在这座失败的学府里，真理的光芒显得格外明亮，足以照耀人们化险为夷、反败为胜的道路。
Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”均衡互利”信条
1.在WPG成长发展当中，利益关系人(员工、客户、供货商、股东法人)，都可得到相对等的利益。在互利共生精神下，保持中庸平衡之态度，才能公平、合理的分享成果，创造并维持良好、长期之合作关系。
2.跨集团之定位与使命相互互补，在资源有限的条件之下，应集中火力加速中国地区快速提升合作效能。子集团间利益相互冲突或违背时，以大联大利益为最优先考虑。
3.拉大与对手的距离，对外赢取大联大最高利益，对内将秉持公平、公正原则，将资源作最佳化分配。

上台說話技巧

文／羅梅英
做簡報，需要上台；產品發表會，需要上台；開會，也需要上台。在職場中，隨時都在考驗你的演講技巧。很多人視上台演講及說話為畏途，主要的原因不外乎，擔心說話內容空洞或不知所云，以及害怕陷入手足無措的窘境等。其實，對群眾說話並沒有想像中的那麼恐怖。以下五大公式，將可以很快地掌握公開說話時破題、強化說服、收尾結論以及善用肢體語言等重點。
說話術公式1：鴨子划水 》》輕輕鬆鬆滑入主題
對主題的審思＋生活化的故事－無關痛癢的細節×情境反應÷過當的時間安排＝輕輕鬆鬆地划入主題 倒吃甘蔗
許多人演講時，常單刀直入以「今天要談的是某某主題」做為開場白，鈕則勳認為，和制式八股的開場相比，「鴨子划水」式的開場更引人入勝，不妨用些生活上的小故事或舉名人的例子，帶出內容的重點。開場除了要像鴨子划水，最好還能出奇制勝。開場是與聽眾建立良好互信關係的重要時刻，因此，最好避免不恰當的用語或贅詞，如：「不好意思，我今天沒有什麼準備。」而且開場不宜長，大約佔總長時間1/6即可。
說話術攻勢2：內容核心 》》勢如破竹 放送熱力
條列式重點＋震撼力數據－東拉西扯×影劇高潮起伏÷多餘的垃圾資料＝以勢如破竹之勢持續送熱力
不論是何種形式的溝通表達，最重要的是要言之有物，因此，鈕則勳建議將論點加以條列，做為演講的骨幹，再適時添加小故事或例子。小至面試大至演講，至少需列出3個重點，才能達到強化說服的效果。將論點一一條列出，能夠使整場演說的層次更加分明。另外，還可以安排穿插笑點，讓現場氣氛變得輕鬆而活潑。不過，提醒最好不要直接說：「我現在來講個笑話，」否則很容易搞砸辛苦經營的現場氣氛。
說話術公式3：快樂收網 》》輕舟已過萬重山
清楚的論點＋互動式的轉折－拖泥帶水×超級回馬槍÷增添新資料＝快樂收網 滿載而歸
演講進入尾聲之際，「最好給聽眾一記超級回馬槍，」加深聽眾的印象，鈕則勳說。最忌將前述的重點再一一重複，不妨用故事、廣告詞或打油詩等創意的方式做結論。創意開場加上特殊結尾，最好還能首尾呼應。
說話術公式4：肢體語言 》》讓聽眾看場最棒的表演
豐富的臉部表情＋從容不迫的手勢－扭捏不自在×多變的音調÷習慣動作＝表演與說話融合的最高境界
在溝通過程中，可以透過生動比喻、手勢及簡報檔案等，建立聽眾強烈的印象。但手勢適度即可、不要太多，既可以凸顯演講重點，還可以適度地消除緊張的情緒。在演講時，鈕則勳習慣與聽眾互動，根據聽眾的反應及回饋即時地調整內容。不過， 鈕則勳認為，正式的簡報、開會場合中，不太適合與聽眾有太多的直接互動，但可以有些軟性的互動，如：眼神的接觸、詢問「不知道各位還有任何問題嗎？」
說話術公式5：同理心 》》悄悄進入對方心靈
說同樣的語言＋幫助對方解決問題的意願－不變應萬變×設身處地為對方設想÷透露 對方禁忌＝悄悄進入對方心靈展現同理心，最佳的演繹方式莫過於說同樣的語言。
更進一步的話，就是能夠設身處地、幫對方著想，例如：簡報時，站在客戶或老闆的角度設想，並提出解決方案。展現出高層次的同理心，自然很容易能夠獲得共鳴。另外，事前進行聽眾背景的分析，不僅可以展現同理心、投聽眾所好，而且也能避免碰觸可能的敏感議題及禁忌，如此方能更快打動聽眾。

办公桌整理6大招，打造高效能战略基地

作者不详，事后得知必将补登
你的办公桌看起来像垃圾堆吗？是不是要花很多时间找数据？凌乱的办公环境，反而会加重工作负担。日本知名设计师佐藤可士和建议，着手整理办公桌之前，要先回归到一个基本问题：「自己是否真的需要该项物品？」也就是说，要大刀阔斧地舍弃多余的东西。
秘技1：办公桌面空无一物，才是理想状态办公桌是工作平台，不是摆放物品的仓库，非摆在桌面不可的东西，大概只有计算机跟电话，就算要放置当下会用到的东西，也要在工作结束后马上收拾干净。秘技2：每件物品放在固定位置建立固定的工作模式，也会事半功倍，例如办公桌的第一层抽屉放工具书，第二层抽屉放文具。一旦养成了习惯，不但可以保持桌面清洁，还能马上掌握所有物品的位置。秘技3：东西无法就定位时，要设法解决笔筒塞满了，很多人就会把笔乱放，造成桌面更凌乱。因此，重点在于不能让物品误入其它空间，要限制在固定位置的范围里，并随时检视、整理。如果用敷衍了事的态度，那办公桌的杂乱过没几天就会像水库泄洪般一发不可收拾。秘技4：文件或数据只保留最终版本相较于文具，文件或数据更容易积累，但整理原则大致相同，亦即「排除相同物品、保留最后一份」。像企画书这类会不断更新的文件，只需保留结案后的最终版本，过程中的文件一律舍弃。此外，最好也要将资料都数字化。

秘技5：为需要的物品，设定优先级如果文件和文具以外的物品也不断地增加，请先假设自己买了一张新桌子，然后将所有东西都摆在桌上，再将绝对需要的物品收进抽屉里，其它一律不放置。如能谨慎挑选，必定能迅速减少物品数量。秘技6：规划一个「自由空间」对于一时不知如何分类的东西（例如只看过一次的杂志，或是跟工作没关系的物品），由于并不是要长期收纳，所以可以先把柜子的空置处当做一个自由空间，暂时放置，短则3天、长则1周，就得把这些东西清掉，维持视觉的清爽。办公桌是面对工作挑战的战略基地，一整天的事情都在这里完成。把握以上6项秘技，不但能打造井然有序的桌面，还可以让办公环境随时保持在作战状态，提升工作效能及效率。
Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”诚信”信条
1.正直、正派经营
2.热诚服务，不轻易承诺，但重视承诺，言出必行
3.行事透明，勇于承认错误，实时更正

尋求談判共識的4種策略

文／吳升皓
無論在工作場合或在家，我們都曾因為挫折感、威脅感日益升高，以及無法有效做溝通，而遭遇協商談判失敗的經驗。惱怒的感覺揮之不去，讓往後的意見交流變得更難進行，終於導致衝突升到了最高點。然而，在大多數情況下，事態未必只能朝這樣發展的。在認定你和協商談判的對象彼此不信任和互相討厭之前，請先試試看以下4個策略，以再次尋求共識。
策略1：回復可信度
能力和可信度遭到質疑時，人們自然的反應就是防衛、猛烈抨擊，或雙管齊下。當談判對手貶抑你的努力和意見時，確實很難控制情緒，但如果落入圈套，就會無暇專注於更重要的工作，亦即爭取自己的利益和關切的事項。提出了5個「轉圜」的技巧，或許能夠比防禦和反擊，效果更好：
1. 中斷（interruption）：適時地「喊暫停」，可以緩和現場氣氛，讓每個人都有機會仔細思考現況。
2. 指陳（naming）：為了化解談判另一方的動作，可在事發當下就說出來。如果有部屬在績效評估時，把錯全都歸咎到其他人表現不好，你或許就可以回覆：「批評你的同事，並不是為自己找理由的最好方式。」
3. 質問（questioning）：為了凸顯某個言行舉止沒道理或沒根據時，不妨可以用問題做回應。例如，要是有人提出了一個「不要就拉倒」的建議，你就可以問說：「我們明明還有這麼多問題要討論，你為什麼揚言要離開呢？」
4. 更正（correcting）：有時候，你可能必須反駁另一方對於現況的錯誤詮釋或理解。如果有人指摘你看輕他的想法，你可以回答：「完全不是這樣的，我很尊重你的意見，而且想要聽你說更多。」
5. 轉移焦點（diverting）：藉由將注意力轉移到當下的問題本身，可以讓大家不要太關注對手的言行舉止。當現場氣氛火爆，你可以說：「我認為我們被私人問題打亂了，讓我們回到正題吧！」
策略2：探詢另一方的觀點
面對有人對你滿懷敵意時，你最不想做的事情就是了解對方的立場。然而，西北大學亞當‧蓋林斯基（Adam Galinsky）、歐洲管理學院威廉‧梅達斯（William Maddux）和倫敦商學院基連‧庫（Gillian Ku）認為，花時間去了解某人挫折的原因，一般來說是找到彼此共同點的最好方式。蓋林斯基和他的同事建議，在協商談判之前和過程中，尤其要留意以下3個基本問題：
1. 對方最主要的利益、動機和需求是什麼：檢視某人行為背後的動機，將有助於你找出具創意的解決方案，化解彼此共同的困境。
2. 對方有沒有可能從別處獲取所需：說不定你的談判對手可以從其他人身上，找到令他滿意的東西。如果是這樣，你可能就要開出更好的條件；如果不是，那麼你形同找到了之前還未被善用的談判籌碼。
3. 為什麼對方會做出這樣的行為：我們通常會誤以為別人的行為充滿惡意。但是，當你把對方所有可能的動機想過一遍之後，你可能會發現，對方的意圖其實是良善的。
策略3：驗證你的推測
在談判桌上，你可以藉由主動聆聽，以探究和修正你對另一陣營的想法或推測。哈佛法律學校教授羅伯特‧伯登（Robert Bordone）曾在〈仔細聽！你聽到的內容會決定你所說的話〉（暫譯，Listen Up! Your Talks May Depend on It）這篇文章指出，積極地聆聽必須具備以下3種重要技巧：
1. 換句話說（paraphrasing）：重述你所聽到談判對手的說法，而且愈精確愈好，同時壓抑住想要發表自己意見的衝動。這樣做，等於是讓對方有機會去修正他的訊息，並且確保你完全了解對方的論點。
2. 詢問（inquiry）：提出開放式的問題，好讓對方能夠詳細說明自己的意見和想法。當某人的說法似乎不合邏輯，或是言行不一時，這個做法尤其重要。
3. 認知（acknowledgment）：聽出談判對手隱藏在訊息中的情緒或情感，並且用同樣的情感跟他說話。這麼做的目的是讓對方知道，你已經知道他沒說出來的部分是什麼了（可能是出於恐懼、尷尬或憤怒等情緒）。
賓州大學莫里斯‧史偉哲（Maurice Schweitzer）研究發現，要重建與談判對手的信任，比較有效的做法就是：在真誠的道歉之餘，再做出未來將會做得更好的承諾。
策略4：捍衛自己的利益
談判協商的目標當然不只是與對手和平相處，最重要的是得出結果，讓所有相關人等都能從中獲利。一旦你更深入了解對手的觀點，你就會發現更多尋求自身利益和倡議自身需求的新機會。要做到這點，你必須抗拒升高彼此衝突的誘惑，轉而探詢另一方的觀點，同時捍衛自己的需求。

鳄鱼的软肋

作者不详，事后得知必将补登
眼睛是鳄鱼的软肋，那是凶猛强悍的鳄鱼最脆弱最不堪一击的地方。如果你被鳄鱼袭击，击打它的眼睛，是逃生的唯一希望。
非洲原野上，持续的干旱，使本就稀缺的水源，几近枯竭。一条河流，已经萎缩成巴掌大的烂泥坑。烂泥坑里潜伏着十几条凶残的非洲鳄鱼，它们凹凸不平的褐色脊背，与泥浆融为一体。动物们明知泥浆中掩藏着巨大的杀机，可是，为了生存，他们不得不一次次冒险去饮水，它们太饥渴了。 　　
一只小猴子，蹑手蹑脚，靠近泥坑。就在它埋头喝水时，泥浆突然迸开，一张巨大的鳄鱼的嘴巴，从泥坑中钻出来，瞬间将小猴子的脑袋，紧紧咬在了口中。小猴子拼命挣扎，发出痛苦绝望的叫声。 　　
电视台的动物世界里，无数次播放过鳄鱼掠杀其它动物的镜头，斑马、鹿，甚至健壮的野牛，这些大型动物，它们在岸边饮水或者渡河时，一旦被鳄鱼咬住，几乎从没有逃脱的可能。这只弱小的猴子，恐怕凶多吉少了。 岸上的猴群，发出凄凉的恐惧的叫声，它们只能眼睁睁看着自己的同伴，葬身鱼腹。一只老猴子，试图去营救小猴子，它远远地伸出前爪，抓住了小猴子的尾巴，将它往岸上拖，可是，一只猴子的力量，哪里是鳄鱼的对手？鳄鱼牢牢地咬着小猴子的脑袋，如果是在丰盈的水中，鳄鱼会飞快地旋转身体，将猎物撕裂。可是，现在，水太少了，聪明的鳄鱼安静地咬住猴子的头，它在等待小猴子窒息而死，再美美地享用。 　　
小猴子还在顽强地挣扎。摄像机忠实地记录下了这个惊心动魄的时刻。突然，鳄鱼的嘴松开了，就在那一瞬间，小猴子从鳄鱼嘴中挣脱，逃了出来。 　　
慢镜头回放：小猴子在挣扎中，一只脚踩在了鳄鱼的眼睛上。“这是鳄鱼的软肋！”电视解说员惊喜地喊叫起来。是的，眼睛是鳄鱼的软肋，那是凶猛强悍的鳄鱼最脆弱最不堪一击的地方。如果你被鳄鱼袭击，击打它的眼睛，是逃生的唯一希望。

雨季终于来了，非洲原野又成了野生动物的天堂。这个天堂里，仍然到处潜伏着杀机和危险。成群的鳄鱼蛰伏在水中，一次次袭击其它动物，几乎一次次得逞。这些健壮、强悍、凶残的家伙，也是有软肋的，我们知道了，可是，动物们并不知道，所以，它们依然难逃鳄鱼死神般的注视。 　　
是的，再强大的对手，都有自己软弱的地方，只有确切地知道它在哪里，并在遭遇其袭击侵害时，用力打击它，你才能最终战胜它。这不仅仅是动物的生存之道。
Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”专业”信条
1.成为利益关系人(客户/供货商/股东法人)的首选
2.建构学习型组织的环境，要求个人和团队不断自我提升专业
3.专注本业，严格执行

要Listen，先Silent！

文／陳芳毓
溝通，不容易；高階主管之間的溝通，更難！大部分人都在乎「我說了什麼」，而不是「我聽到了什麼」，這樣的單向溝通，溝而不通。高階主管多半身經百戰，重視自己的意見勝於他人的意見；加上喜歡用「我覺得你根本就不懂」之類帶有負面情緒的字眼，更容易傷害對方，造成猜忌。
適時介入紛爭，避免傷及組織
曾經有個優秀的主管A，自視非常高。他的語病就是用很多的「我」，像是「『我』的意思是…」「『我』是說…」。有時候我會提醒他：「你可不可以先停下來，忘記你剛講的。回想看看，別人剛才講了什麼？你記得嗎？」他通常都記不起來。
A主管一直不喜歡另一部門的B主管。有次，B主管的部門有位員工離職，正好是A主管非常欣賞的員工。他於是借題發揮，發了一封e-mail給兩個部門的所有同事，痛陳B主管的管理有問題，留不住員工，使公司痛失英才云云。
這封信輾轉到我手上時，信裡已經多了許多評論。我當機立斷，刪掉所有評論，直接回信給兩位當事人和所有一級主管。我嚴正陳述自己的立場，直言「廣發電子郵件指責同事」是錯誤的，公司絕對禁止此事。由於這個爭執已經檯面化了，所以身為最高主管的我，也必須利用公開管道立即仲裁；否則，犯錯的一方並不會意識到自己已經犯了大錯。
A主管錯在於，有不同的看法應該直接找當事人，而非直接對外發言，訴諸輿論，把B主管未審先判，變成罪人。對我來說，用語言殺人，比用武器殺人還嚴重！
我的回信，用字遣詞不算嚴厲，殺傷力卻不可小覷。就像寶刀出竅，不需見血，刀光就足以讓人不寒而慄。主管們都非常聰明，知道此事非同小可。
等A主管沉殿兩天後，我把他找來辦公室私下溝通，開門見山就告訴他：「你的想法是對的，但做法是錯的。你欠B主管一個道歉！」
我認為，高階主管之間，什麼話都能直說，但要是牽扯到部屬，就要給予對方主管應有的尊重。A主管如果對B主管的管理方式有意見，大可在自己的部門裡親身做出最佳示範，無須用語言去貶低對方，這是對人極大的不尊重。A主管聽完之後，也點點頭，承認自己當時反應太過激烈。
我也把B主管找來談，給了他一些建議，因為他的確有A主管提到的管理問題。而公司或許可以教會主管如何coach（教練）員工，但主管該怎麼待人處事，就不是公司教得了的。
多數主管都不會介入員工之間的紛爭，但我會管，因為這會對組織造成傷害。主管怎麼可以帶領員工公開反對另一個主管，這樣以後要怎麼管理？幸好當時我處理得當，兩位主管都沒有因此離職。
我也沒有因此而開除兩位主管，畢竟我能一路當到總經理，也是因為過去我的主管願意讓我不斷地嘗試錯誤，看著我一路成長。犯錯沒關係，只要不要再犯就好。
營造良性溝通，真理愈辯愈明
我一直努力營造能容許不同意見的組織氛圍。如果公司是一言堂，老闆說了算，很容易會做錯決定。
愈高階的人，愈容易做錯決定，因為他們通常不喜歡聽到跟自己的想像不一樣的聲音。他們或許會徵詢一些主管的意見，但這些人的想法通常都跟自己一樣，因為人家只是投你所好。所以，當老闆做錯決定時，主管們其實都是眼睜睜地看著公司步入那個錯誤。
經理人最大的貢獻，就是提出有價值的看法，對組織的策略做生貢獻。我喜歡主管有不同意見，因為我相信，真理愈辯愈明。就算偶爾會起衝突，但吵架也可以是良性的溝通，得到正面的結果。
然而，有些比較強勢的主管，就會利用這種情況，自己拚命說，不聽別人的意見。久而久之，嫌隙就產生了。在開放討論的過程中，如何避免成員濫用自由，過分凸顯某個人或部門，是很大的挑戰。
即使我一直努力居間協調，營造環境讓大家互動，但這並不容易。人們只有放下自己，才能開始傾聽，偏偏放下自己卻是最難的。
當主管尤其如此，主管最常犯的錯誤，就是一直說；但當你一開口，員工就只會聽，直接把你的意見當成答案。所以，要培養能容許不同意見的氛圍，我的做法是，先讓別人說，我最後再說。
把「listen」（傾聽）這個字拆開重組，就會變成「silent」（安靜）。要聆聽，就要先安靜。因為當你傾聽時，才能思考，才能理解對方。最後，自然就會提出有建設性的答案了。

你知道，顾客也有生命周期吗？

文/摘自《大师轻松读──一个顾客值几百万？》
产品有生命周期，但你知道吗，「顾客」也有生命周期！顾客生命周期指的是企业跟顾客关系的不同阶段；具体来说，就是顾客从决定跟你往来，到决定不再购买，中间所经过的种种过程。
顾客与企业的关系会随着时间而演变，通常会历经以下5个阶段：潜在顾客→新顾客→回流客→主顾客→跳槽客。能够针对个别顾客，量身订作营销组合中的各项要素，才是最成功的企业，也最有机会在未来提升顾客权益。针对在顾客生命周期不同阶段的顾客，必须采取不同的营销策略与战术，以下分别说明：
1.吸引潜在顾客：这些人虽然还没成为顾客，却具有潜在价值，因为他们可能会在未来成为顾客。这个阶段的首要挑战是，建立产品知名度或提供初次购买优惠，以吸引顾客初次消费。可运用媒体及病毒营销等做法，建立品牌形象。

2.拉拢新顾客：这种顾客是首度购买你公司的产品，正在观察产品使用的成效。这个阶段的主要目标是，强化消费体验，并且吸引顾客再次惠顾。常用的战术有杰出的顾客服务，提供品牌与产品介绍信息，或是经营社群，以强化品牌偏好。

3.巩固回流客：这种顾客愿意第二次惠顾，表示他们对于产品感到满意，此阶段最重要的做法是加强顾客服务，以及设法让顾客能够方便买到进阶产品。可透过顾客满意度调查、交叉销售与向上销售，把顾客转变为常客。

4.嘉惠主顾客：这种顾客会经常惠顾，表示你的产品能够持续地满足他们的需求。到了这个阶段，顾客奖励办法扮演着非常重要的角色，企业可运用的战术包括与顾客沟通，也就是了解顾客需求，并且有效地运用顾客信息（顾客信息是由之前交易纪录累积下来的）。对于高价值的顾客，提供顾客忠诚办法，以维系顾客的品牌忠诚度。

5.挽回跳槽客：这种顾客原本是主顾客，但如今却开始考虑更换供货商，尝试竞争对手的产品。如果主顾客决定不再跟你的企业往来，你就得设法挽回生意。你必须先试着了解，顾客为什么不再往来。这个阶段常用的战术是，进行个别接触、举办回娘家活动，清楚表达企业对顾客的欢迎与珍惜。

顾客生命周期的观念非常重要，因为顾客在上述各个阶段的需求各不相同，而企业也可透过这个周期架构，全面了解与掌握顾客的不同需求。
Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”效能”信条
1.强调产出；产能的高低，更强调两者间的平衡关系
2.设立可量化目标，严格要求细节，明确执行，完成指针性任务
3.建立SOP(标准作业程序)，容错但不二过

樂觀，打敗不景氣的王道！

文／陳芳毓
金融風暴席捲全球，每天打開電視報紙，都是些讓人沮喪的負面消息。景氣好的時候，很容易保持樂觀進取；景氣差的環境，卻很難讓人有工作動力。
9月號的《銷售力》（SellingPower）雜誌詢問《心靈雞湯》（Chicken Soup）作者馬克‧韓森（Mark Victor Hansen）打敗不景氣之道，這位激勵大師仍是一派正面積極。他認為，再怎麼不景氣的時代，還是有人賺大錢，與其抱怨「唉，怎麼是我」，不如效法那些不放棄希望、持續努力的人，因為「金錢只會去歡迎它的地方，如果態度消沉，錢就會轉去別人家了。」
「當別人問你『最近如何？』時，你的回答應該永遠都是『生意棒透了！』」韓森樂觀地回答。
韓森認為，換個角度思考，環境大好時，人們常抱怨忙到沒時間思考，因此生意冷清時，正是適合沉潛、做長期計畫的好時機。他提出4個讓在不景氣時「眾人皆敗我獨勝」的建議：
1. 創造大夢想與大遠景：韓森認為，當人們害怕時，通常會降低目標、限制遠景。但你該做的恰好相反，在低迷時期，只要做對事，就容易脫穎而出。
2. 思考該與什麼樣的人為伍：我們在求學階段都有過這種經驗，打球時選錯隊，就容易輸球；工作也是一樣，挑錯夥伴，很可能會毀了你的人生！韓森建議，你該避開動不動就擔心的抱怨鬼，盡量與態度正面、樂於合作以達成目標的人為伍。
3. 上班途中聽CD：幾年前，韓森一度破產，竟是聽CD救了他。他強調，環境雖然真的不太好，但你絕對不要在一天的開始，就扭開電視和廣播，讓那些讓人難受的新聞，影響你的心情，因為你可能會在接下來的一整天，都陷在沮喪之中，無法專心工作。韓森建議，你可以在通勤途中，聽一些有激勵作用的CD，用活力和衝勁定調，開啟新的一天。
4. 參加座談會或演講：韓森雖然已是許多座談會的熱門講者，但他也毫不諱言地承認，自己是個聽演講狂。他認為，如果你也想功成名就，除了演講之外，沒有別的方法能更靠近那些已經達成你所想望目標的成功人士。
韓森認為，只有某些思考方式能夠吸引財富，你必須把自己的想法，調整到那個頻率上。當你親身遇到一位具有啟發性的領導者或導師時，會比較容易改變自己的想法。

向你计划上的漏洞开火

文/摘自《不要只做我告诉你的事，请做需要做的事》一书
或许你听说过这样一句格言——“魔鬼就藏在细节之中。”
作为一个演说者，我在工作中越来越深地体会到，任何有可能出错的东西最终都会出错：走错了房间，记错了日期，设备突然坏了，温度或照明失常，演讲稿不翼而飞或是拿错了，诸如此类，不一而足。我从切身经历中深深意识到，正是那些看似微不足道的小地方才容 易出大纰漏！现在，我已经养成了习惯，在任何一次演讲开始之前，我都会留出足够的时间检查所有一切。
　　
在英特尔公司，管理层提倡他们一种称之为“精神诚实”的哲学，使每一位员工都能畅所欲言，对任何一个构想或决定提出质疑或挑战。员工们被鼓励对那些他们并不信服或感冒的构想和行动大声说“不”。这样做的结果是，公司所作的最终决定或所采取的最终行动往往会更为合理，更为有效。
　　
如果你有一个构想要提交给管理层，先认认真真地思考所有的步骤和结果吧。你的构想需要哪些资源的支撑？要花费多长时间？为什么你的部门不能等到下一次再行动？公司中的哪些人会受到变化的影响？存在哪些可预见的问题和阻力？什么地方最有可能出错？
　　
首先，你要回头向后看，做好各种准备，但是临到快要实施的时候，你需要转而向前看，思考和预测可能存在的问题与阻力。你的思考越是周到，你就越能清楚地知道，自己该做些什么来促成构想的实现。如果在你的预想中还没有什么问题和障碍，可以肯定，你的工作做得还不到家，还需要进一步努力！

Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”团队”信条
1.以WPG团队最大利益为最优先考量(当冲突发生时，牺牲个人偏见与利益，以团队利益为先)
2.加速整合跨集团、跨公司、跨区域同功能组织
3.不分国籍，不分地域，均衡互利，公平对待

放松 放松 再放松

文/卡耐基
要衡量一天工作的质、量是否已经完成指标，不是看你有多疲倦，而是看你多不疲倦。有一个令人吃惊而且非常重要的事实：单单用脑不会使你疲倦。这句话听起来非常荒谬，然而科学实验却证明了这一点。

那么是什么使你疲劳呢，英国最有名的心理分析学家海德费在他的《权力心理学》里说：“我们感到的大部分疲劳，都是心理影响的结果。实标上，纯粹由生理引起的疲劳是很少的。” 哪些因素会导致疲劳呢？当然是烦闷、懊恨、一种不受赏识的感觉以及忙乱、焦急、忧虑等等。这些感情因素使人容易感冒，使工作成绩下降。

碰到这种精神上的疲劳。应该放松、放松、再放松。你要花很大力气才能把一辈子的习惯改过来。可是花这种力气是值得的。应该先从肌肉开始，首先您要放松眼部肌肉，然后可以用同样的方法放松您的脸部、颈部、和整个身体。

下面是帮你学会怎样放松的五项建议：
一、请看关于这方面的好书——大卫·哈罗·芬克博士所写的《消除神经紧张》。我还建议你看一看《为什么会疲倦？》，这本书的作者是丹尼尔·何西林。

二、随时放松你自己，使你的身体软得像一双旧袜子。

三、工作时采取舒服的姿势。要记住，身体的紧张会产生肩膀的疼痛和精神上的疲劳。

四、每天自我检查五次，问问自己：“我有没有使自己的工作变得比实际上的更繁重？我有没使用一些和我的工作毫无关系的肌肉？”这些都有助你养成放松的好习惯。

五、每天晚上再检查一次，问问你自己：“我到底有多疲倦？如果我感觉疲倦，这不是我过分劳心的缘故，而是因为我做事的方法不对。”
Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”均衡互利”信条
1.在WPG成长发展当中，利益关系人(员工、客户、供货商、股东法人)，都可得到相对等的利益。在互利共生精神下，保持中庸平衡之态度，才能公平、合理的分享成果，创造并维持良好、长期之合作关系。
2.跨集团之定位与使命相互互补，在资源有限的条件之下，应集中火力加速中国地区快速提升合作效能。子集团间利益相互冲突或违背时，以大联大利益为最优先考量。
3.拉大与对手的距离，对外赢取大联大最高利益，对内将秉持公平、公正原则，将资源作最佳化分配。

用「心」做事

作者不详，事后得知必将补登
我们常看到一些高智商的人表现平庸，而智力普通的人成就非凡。为什么会如此呢？仔细探究其原因，智力泛指抽象思考和推理、学习、环境适应以及问题解决之能力，有高智力的人能够学得很快、考上很好的学校或者提出具创意的企划案，但这不保证他能够了解自己的情绪、忍受挫折或者处理好人际关系。许多研究结果告诉我们，IQ的高低与成就的关联不高，事实上只要 IQ 达到一般的水平，拥有高 EQ 的人会有较高的成就。

如同 IQ 般，EQ可以藉由后天的训练来提升。以下将建议几个方法供你参考。
一、了解自己的情绪：当我生气的时候，我一定会察觉到「我在生气」吗？未必！我们情绪起了变化的时候，注意力会放在引起情绪反应的事情上，也就是陷入情绪当中，无法「跳出来」看到当下的情绪。经常在事后，才察觉到「我刚才很生气」。试着在有情绪反应时，除了注意到引起情绪的事件之外，也能分些注意力去体察自己「内心的情绪状态」。这样说起来很玄，也很不容易，不过，只要你愿意去做，你会知道「了解自己的情绪」是什么意思。

二、妥善管理情绪：当你能够立刻察觉自己的情绪，问问自己为什么生气？为什么难过？如果是你的想法引起不快，再问问自己，有没有其它替代想法？同事给你脸色看，一定是他故意跟你作对吗？会不会是他早上出门时地铁当机，害他整天一肚子火？如果找不到其它理由，就做些可以排解情绪的事：找人诉苦、听音乐、散步、狠狠地打一场球，总之，你一定有一些排解情绪的秘方，只要不是做了会让你后悔的事就可以了。

三、同理心：要了解自己的情绪，也要了解并且接纳别人的情绪。接纳对方的情绪，并不是要你同意他的情绪，重点是允许对方有权利产生情绪，而你可以了解他的情绪，从他的立场去体会他的感受。

四、社交技巧的培养：社交技巧首重真诚，没有了真诚，就只剩下玩弄手腕了。做到了前三项，接下来要学习如何适切地表达自己的感受。用陈述自己感受的方式来表达比指责对方让人更能够接受。

从 IQ 到 EQ，也就是从「用脑」到「用心」，就由现在开始，用「心」做事，你会过得更好！


Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”诚信”信条
1.正直、正派经营
2.热诚服务，不轻易承诺，但重视承诺，言出必行
3.行事透明，勇于承认错误，实时更正

3條途徑，找出相對優勢

文／劉揚銘
3種相對優勢
一般來說，以絕對的角度來看，企業內部的弱點或無效率，至少是可以暫時忍受的；但是如果「與競爭對手之間的相對力量變弱，營收就會被對手控制，使公司無法健全地經營下去，危及企業的生存，」這就是管理者所不能容忍的。在《新‧企業參謀》中，大前說明這是「相對」比「絕對」思考更急迫的原因。若從相對的角度思考，企業要求的並不是「完美」的策略，重要的不是絕對角度下的績效，而是相對於競爭者的績效。找出達成這個目的的手段，就是策略家的使命了。大前同時也提出了3個思考方向，讓策略家能找出所謂的相對優勢。

第一個方向，是企業應該找出所屬產業的「關鍵成功因素」（KFS，key factor of success），然後集中資源，投入可以取得優勢的特定領域中。如果公司調配資源的方式與競爭者完全相同，那麼市占率或獲利能力的相對地位，就不會有任何改變；然而，只要能把資源有效地集中運用在要點上，小蝦米也能和大鯨魚對抗。

企業不管擁有多少資源，都很難從原料到售後服務的每個階段，都占有絕對優勢，但通常只要能掌握一、兩個關鍵階段，就能建立起優勢地位。等到在某個功能上掌握領先時，再設法取得其他功能的領先，這幾乎是每個成功企業都走過的相同的路。

第二條路，是善用自己與對手之間競爭條件的差異，找出相對優勢。有時候，公司雖然已經把資源集中在KFS上，卻被對手以付出同樣的努力所抵銷，這時就要有系統地把自己的產品與每個競爭者做比較（如果是裝配好的產品，則要拆解出每一部分），分析敵我的差異，以便決定可以從售價或成本的哪一端來取得優勢。每家公司的資產、利潤結構都不同，經過徹底的分析後，在技術、銷售網、品質、成本……等環節中，通常可以提出兩、三個競爭者難以仿效（若要仿效將所費不貲）的策略，建立優勢。

如果你的主要對手在一個停滯、成長緩慢的產業中已有穩固基礎，那麼你最好主動攻擊，用非傳統的策略來破壞對手的KFS，改變競爭規則。這是大前提出策略思考的第三個選擇：要挑戰現有規則最好的方法，就是不斷地問「為什麼」，直到厭倦為止。
應避開的盲點
大前認為策略家應該把眼光集中在中期策略（3±1～2年）上，因為這是最能發揮策略效果的期間，「10年以上的策略已經接近是空想，而短期決策，交給現場指揮官去判斷就行了。」他也提出了一些企業參謀在規畫策略時應該留意的盲點。第一，參謀應該捨棄完美主義，掌握時機。因為市占率是由自己和對手加總構成的，只要能勝過對手一點點，抓準時機實施，就能奪取市場，在這個定義上來說，「完美的市場策略」是無意義的，反倒容易在「構思得再仔細一點」的想法中，錯過了市場變化的時機。

第二，如果說參謀偶爾也必須堅守完美主義，那就是在追尋KFS的時候。在找尋KFS的路上，必須把產業的每個環節、產品的每項成本效益都拆解開，徹底到不能有絲毫的誤差，這是策略家唯一應該完美的地方。

最後，面對不確定性，恐懼是每個人共通的反應，但優秀的參謀應該在每個不確定點上，都了解自己有哪些替代方案，然後估計每項正面或反面結果的可能性，計算這些情況對整體成效的影響。如此一來，就能掌握替代方案各自的優缺點，幫助自己拋開不確定，大膽冷靜地做出判斷。

辦公桌整理6大招，打造高效能戰略基地

文／林奐呈
你的辦公桌看起來像垃圾堆嗎？是不是要花很多時間找資料？凌亂的辦公環境，反而會加重工作負擔。日本知名設計師佐藤可士和建議，著手整理辦公桌之前，要先回歸到一個基本問題：「自己是否真的需要該項物品？」也就是說，要大刀闊斧地捨棄多餘的東西。
祕技1：辦公桌面空無一物，才是理想狀態
辦公桌是工作平台，不是擺放物品的倉庫，非擺在桌面不可的東西，大概只有電腦跟電話，就算要放置當下會用到的東西，也要在工作結束後馬上收拾乾淨。
祕技2：每件物品放在固定位置
建立固定的工作模式，也會事半功倍，例如辦公桌的第一層抽屜放工具書，第二層抽屜放文具。一旦養成了習慣，不但可以保持桌面清潔，還能馬上掌握所有物品的位置。
祕技3：東西無法就定位時，要設法解決
筆筒塞滿了，很多人就會把筆亂放，造成桌面更凌亂。因此，重點在於不能讓物品誤入其他空間，要限制在固定位置的範圍裡，並隨時檢視、整理。如果用敷衍了事的態度，那辦公桌的雜亂過沒幾天就會像水庫洩洪般一發不可收拾。
祕技4：文件或資料只保留最終版本
相較於文具，文件或資料更容易積累，但整理原則大致相同，亦即「排除相同物品、保留最後一份」。像企畫書這類會不斷更新的文件，只需保留結案後的最終版本，過程中的文件一律捨棄。此外，最好也要將資料都數位化。
祕技5：為需要的物品，設定優先順序
如果文件和文具以外的物品也不斷地增加，請先假設自己買了一張新桌子，然後將所有東西都擺在桌上，再將絕對需要的物品收進抽屜裡，其他一律不放置。如能謹慎挑選，必定能迅速減少物品數量。
祕技6：規畫一個「自由空間」
對於一時不知如何分類的東西（例如只看過一次的雜誌，或是跟工作沒關係的物品），由於並不是要長期收納，所以可以先把櫃子的空置處當做一個自由空間，暫時放置，短則3天、長則1周，就得把這些東西清掉，維持視覺的清爽。
辦公桌是面對工作挑戰的戰略基地，一整天的事情都在這裡完成。把握以上6項祕技，不但能打造井然有序的桌面，還可以讓辦公環境隨時保持在作戰狀態，提升工作效能及效率。

增加工作的困难度

文/摘自《不要只做我告诉你的事，请做需要做的事》一书

无论什么时候，只要有可能，就要想方设法增加你的工作难度。多担待一些责任，自愿帮助别人，主动请缨加入那些为解决疑难问题而特别成立的团队或工作组。
　　
这一策略在短期内无疑会给你带来一些麻烦，但从长远看，将显示你是一个能主动要求承担更多的责任或自动承担责任的人——你对公司的价值也将随之日趋增加。

例如，莎伦·莱希，她曾是三联公司的经理助理，那是位于伊利诺伊州斯科基市的一家地产公司。她系统地承担起了帮助经理开展工作的职责，而那样做意味着她的工作职责扩展到了包括一个办公室经理的责任。现在，她已经是这家公司的副总裁了。莱希自己介绍说：“当经理不在时，我就担负起了运营的全部职责。”三联公司的老板莫什·梅诺拉对莎伦·莱希欣赏备至：“任何老板都在寻找这样的人，他能自动承担起责任和自愿帮助别人，即使告诉他要对某事负责或者提供帮助。”
　　
Esprit公司的员工米莉·罗德里格斯，是另一个类似的例子。米莉主动地提出，从海外货物储备到预付款的运输项目，所有的服务和市场营销领域都应当运用后勤学原理。为了落实这一想法，她担负的责任不断增加，也使得自己在老板心目中的地位更加重要。现在，她已是旧金山分公司的运输主管了。
　　
如果能主动积极地扩展自己的职责，你不仅可以得到更多的回报，而且在这个过程中还可以学到更多的东西，从而有助于你更得心应手地把昔日的优势转变为未来的机会。
　　
更好地理解你的工作，对公司的需要保持敏感性，积极主动地扩展你的职责吧！



Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”专业”信条
1.成为利益关系人(客户/供货商/股东法人)的首选
2.建构学习型组织的环境，要求个人和团队不断自我提升专业
3.专注本业，严格执行

蛻變，才能轉變

文／編輯部
思緒混亂，情緒緊繃，腎上腺數急速上升，任務瀕臨deadline，進度還差那麼一大截，部屬對每天的催趕已經麻痺，自己則徹夜趕工，深怕明天交不了差；而手上還有昨天老闆交代的新任務，為了力求表現還是硬著頭皮接下來。擔任新手經理人的第一年，還來不及適應，每天被千斤重擔壓迫得喘不過氣，再多一點意外的壓力，就會像壓垮駱駝的最後一根稻草。

蛻變，才能轉變。每年有很多工作表現傑出的人被升為主管，新官上任想力求表現，卻老是忘了自己成為「主管」的事實，事事親力親為、忘記成事在別人，於是每天精疲力竭、心力交瘁的戲碼一再重演，新手經理人面對第一年「巨大的轉變」（Massive Shift），也是決定是否能存活下來的關鍵一年。

每天有來自全球成千上百個新手主管上肯‧布蘭佳公司線上交流網站（2008 Blanchard Webinar Series）問診，他們有的非常想要晉升為主管，或即將被拔擢為主管，更多的是已經擔任主管一段時間，在滿心疑惑的狀態下，尋求解答。

問題一籮筐，詢問的重點卻不出這些範圍：擔任一位稱職的部門主管必須具備什麼能力？或如何讓部屬信服與追隨？甚至如何在老闆滿意、部屬順心的情況下完成任務？當心中有問題不解時，身旁有誰可以請教？

許多人從「周哈里窗口」（Johari Window）看見隱藏的自己，或別人眼中的自己，人資顧問專家也會要你從自己的身上尋找答案，匆忙上任的新手主管，先了解自己吧！
因為接下來的挑戰是管理別人、管理工作，當任務一件接著一件產生，人事紛爭紛至沓來，如何讓自己保持清晰的頭腦，與源源不絕的工作動力，那都來自掌握工作價值與原始的熱情。
提供新手經理人第一年的求生術，生存下來的基本技巧包括管理自己、管理別人、管理工作，這些技巧不僅是新手主管要知道，資深主管或想被晉升為主管的人更要了解，降低新手主管的折損率，才不會讓壯烈成仁的悲劇一再重演。

當上主管是人生的過程，不是結果，成就自己、完成理想才是結果，過程精采、豐富與否，發球權掌握在自己手中。

提升企业服务优势的根本之道

作者不详，事后得知必将补登

服务营销学者们经过长期多年的研究，总结出了“服务利润链”的规律。“服务利润链”的规律表明，企业的获利能力主要是由顾客忠诚度决定的；顾客忠诚是由顾客满意度决定；顾客满意是由所获得的价值大小决定的；价值大小最终要靠工作富有效率对公司忠诚的员工来创造；而员工对公司的忠诚取决于其对公司是否满意；满意与否主要应视企业内部是否给予了高质量的内在服务，因此，企业建立服务优势的根本之道就是：为员工提供完善良好的内部服务。惟其如此，企业所制定的服务措施才能够得到真正的落实，从而使那些与顾客接触的员工能更加积极主动，富于创造性地为顾客提供优势服务。

按照服务利润链所揭示的规律，企业提高内在服务质量，从而提高外部服务水平应遵循以下几条思路：
　　
1、为员工提供发展、提高其能力的机会，如实施员工教育、培训计划，更系统、深入地对员工进行培训，以挖掘其潜力；重新进行工作设计，在工作中不断提高其各方面的能力，等等，
2、为员工的工作尽可能创造良好的条件，以帮助他们高效地完成工作。例如为销售人员配备电脑，以便让他们能随时掌握有关顾客和公司产品的情况，从而使他们能及时做出最佳的销售计划。
3、赋予员工适当的权力。员工要能提供卓越的服务，必须被赋予权力，而权力范围的设计是否适当，会直接影响工作的质量，所以公司要针对每个员工的特点和工作本身要求，适当地赋予权力，如IBM专门选用优秀的业务人员，担任3年主管助理。在整整3年中，他们被授权负责一项工作，即对任何顾客的抱怨或疑问务必在24小时内解决，这就大大提高了其服务及反应速度。
4、倡导内部协作的企业文化。企业内部人际关系和谐的一个很重要的方面便是倡导团队精神和协作态度。因为公司目标的完成需要每位员工的努力，所以内部协作是必不可少的。

因此，企业要提高服务水平从而创造服务的差别优势，就必须善待内部顾客——员工，并改善企业的内部服务质量，更重要的是提高企业的内在服务质量。只有视员工为上帝，员工才能善待企业的顾客，从而真正实现“顾客就是上帝”的宗旨。把员工也视为上帝，善待员工，才是提升企业服务优势的根本之道。

Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”效能”信条
1.强调产出；产能的高低，更强调两者间的平衡关系
2.设立可量化目标，严格要求细节，明确执行，完成指针性任务
3.建立SOP(标准作业程序)，容错但不二过

驅除精力吸血鬼，工作「零抱怨」

文／黃又怡
抱怨就像傳染病一樣，打擊工作者的士氣，破壞力不容輕忽；改善抱怨的方法並不難，只要將抱怨轉化為積極的解決方案，就可讓抱怨煙消雲散。你身邊是否有愛抱怨的同事、員工，或者充滿負面態度的人？這種人活像是「精力吸血鬼」（energy vampire），不但會吸乾旁人的工作精力和士氣，甚至會悄悄地讓整個辦公室瀰漫著低迷氣氛。

工作場所裡的負面氛圍，會影響團隊士氣、減低生產效率，破壞力不容輕忽。《辦公室零抱怨守則》（The No Complaining Rule），暫譯一書作者喬恩‧高登（Jon Gordon）在2008年10月號《訓練與發展》（Training+ Development）雜誌指出，某家獲選為「最佳工作場所」的醫療人力公司執行長認為，成功處理職場負面情緒的方式，就是設立「零抱怨守則」（no complaining rule），規定所有員工不得在有意無意間向其他同事抱怨。如果心中有所不滿，可以找經理人或能夠改善該問題的人談談，但在傾訴抱怨的同時，也務必要提供一、兩個解決方案。

該名執行長認為，不經意吐露、但卻足以讓辦公室烏煙瘴氣的抱怨聲，應徹底根除；至於點出工作場合的問題，並加以指正的抱怨，則應予以鼓勵，因為這種正面積極的態度，才可以為公司帶來新點子、創新思考及更多成功。高登提出了幾個建議，讓你免於被辦公室裡的負面態度轟炸。
E＋P＝O：E代表「事件」（event），P代表「積極回應」（positive response），O則代表「結果」（outcome）。我們無法掌控生活中的事件，也無法掌控他人的行為，但是我們可以掌控自己的行為，事件發生時，樂觀積極的態度與回應，往往決定了結果。

做個積極的影響者：讓自己成為積極的影響者，激勵他人把長處充分發揮出來。讚美你的夥伴；感謝同事和客戶；當身邊的人遇到挫折時，為他們打氣；分享你真誠溫暖的言語和真心的笑容。當你發自內心地樂觀積極，便能在無形之中吸引其他同樣積極努力的人，進而影響負面思考的同事，嚇走頑固的精力吸血鬼。

轉化抱怨為積極的解決方案：實踐「零抱怨守則」的關鍵是把抱怨轉換成積極的解決方案，方法如下：

1.拿一張白紙，中間劃一條線。2.在左側寫下對生活或工作的任何抱怨。3.在右側寫下針對每個抱怨的解決之道，或是可採取的積極行動。4.如果當下的解決之道不是你能掌控的，就在這個項目寫下「沒辦法」。把焦點放在你可以掌控或改變的，沒辦法的事，就放寬心隨它去吧！5.用行動實踐你可以實踐的解決之道。

用「能夠」取代「必須」：我們常說「我必須去開會」「我必須完成這個案子」「今天我必須去上班」，似乎這些都是不情願的負擔。事實上，這些都不是我們「必須做」、而是「能夠做」的事。當許多人很早就離開世界，我還夠享有生命；當許多人因為生病無法開車，我還能夠在車陣中駕駛；當許多人長期失業，我還能夠出門工作。多感激，就會少抱怨。

头等舱

作者不详，事后得知必将补登
有两则小故事，都是关于飞机头等舱的。
一个是比尔·盖茨的故事，据说比尔·盖茨是不坐头等舱的。有人在经济舱看见比尔·盖茨，问他为什么不坐头等舱，他说，头等舱比经济舱飞得快吗？如果这个故事是真实的，说明盖茨是个很实际的人，他看中的不是头等舱带来的虚荣，而是更注重结果。是啊，头等舱的确并不比经济舱快，但是就是因为它更舒适有更好的服务，所以它更昂贵。昂贵有必要吗？ 　　
另一个关于头等舱的故事，主角也是美国赫赫有名的富翁，美国最大的信封企业的老板麦肯锡。他上飞机只坐头等舱，后来，他公布了这个原因。他说，我在飞机上的头等舱认识一个客户，就可能给我带来一年的收益。事实上，据他说，他的确在头等舱认识了很多名流，这些人中后来有的真成了他的客户。昂贵对于他不但有必要，而且，给他带来昂贵的回报。 　　
盖茨崇尚的是节俭。不过，我以为这可能是以前的故事了，因为盖茨几次来中国都是坐他的专机，他早就买了自己的私人飞机了，当然买专机也并不意味着摆谱，对于富豪来说，时间就是金钱，这是无法颠覆的真理。专机不仅代表身份，更代表高效和节约时间。　　
麦肯锡崇尚的是机会，对于他，坐头等舱就是认识和结交人的机会，而这些机会可能会给他带来无限的利润。不过，坐飞机的人多了，但是像麦肯锡这样能有效抓住机会的人，却并不多。 　　
比较两个故事，我个人还是更欣赏麦肯锡，因为，对于大多数人来说，节俭是比较容易做到的，但是能够利用时机去发现机会并把握机会却不是人人能做到的。

「3真法」＋「稱讚４步驟」，獲得好感的讚美術

文／謝明彧
不管是與上司談話、與部下或同事討論公事，或與客戶開會談判，「與他人交涉」是日常工作上最常遇到的情境，若能與對方維持良好關係，就能讓談話迅速達成決議，並且避免被拒絕、在會議中被刁難等狀況，做起來事半功倍。一年進行超過300場演講的日本超級管顧講師箱田忠昭表示，想要建立良好的人際關係，「讚美」是不二法門，以下是兩個好記又實用的稱讚方法。
3分鐘博得「3好」的「3真法」
箱田忠昭表示，要在短短3分鐘內獲得對方的「好意」「好感」「好印象」的最佳方式，就是養成在對話中讚美對方的習慣。他提出一個好用的「3真法」，可有助於快速博取對方好感：
a.「真有你的。」
b.「真了不起。」
c.「真的，確實就像你說的那樣。」
箱田強調，只要在談話過程中不斷重複以上3句話，就可以得到良好的效果，用在上司身上更是管用。
3分鐘建立良好關係的「稱讚4步驟」
「3真法」只是建立好感的第一步，要建立更深的人脈，就必須學習更高明的「稱讚4步驟」，讓讚美更具說服力，徹底贏得別人對你的好感。
a.先稱讚對方
例：「田中課長，貴公司的員工都很熱情呢！」
只是這樣一句話，恐怕會讓人覺得是在巴結奉承，因此一定要師出有名。
b.提出稱讚的理由
例：「因為剛剛在走廊上迎面而來的員工，都非常熱情地對我微笑，而且還會大聲說『您好』。」
像這樣加上一個稱讚的理由，對方就會比較容易接受。
c.從其他角度詢問
例：「對了，田中課長，貴公司的員工能夠這樣真誠地與人打招呼，實在很少見，請問你們是不是有進行特殊的禮儀訓練呢？」透過從別的角度切入，就能讓對方有自我表現的機會，將單純的讚美進一步變成雙邊對談。經上述這麼一問，田中課長可能就會回應：「是啊！我們公司每年都會從外面請老師來上禮儀課呢！」
d.再一次稱讚
例：「真了不起，不愧是持續成長的公司，對於員工的教育也不遺餘力呢！」
再次讚美，可讓對方感受到自己的欽佩。
箱田忠昭強調，稱讚4步驟最好能在對話開始的3分鐘內就完成，畢竟沒有人會因為得到他人稱讚而生氣的。懂得時時稱讚對方，絕對是建立良好人際關係的必備技巧。

怎样与上司充分沟通？

作者不详，事后得知必将补登
在我们的工作中，有许多过失或不完美都是源于对沟通技巧的掌握程度。假如老板说：“这份合同利润太低，我们不做了。”你可能会因为前期投入较大的精力而对这种放弃的决策心存异议，那么，在这种情况下，请想一想，如果你是老板，又会怎样看待这样的下属，你会对违背他命令的人委以重任吗？所以，如果你不能通过沟通让上司采纳你的建议，那就一定要把上司的决定在第一时间传达给有关人员并执行。良好的沟通秘诀是仔细地思考、计划和定期检讨，以期能建立良好的习惯，而良好的习惯是一个优秀的管理者必须具备的素质之一。

你得学会协调好与头儿的关系，你该先问问自己下面这些问题：

——你的上司是个什么样的人？
　　你的上司是个只愿把握大局的人，还是个事无巨细皆不放松的人？如果你向一个只 愿把握大局的人汇报上一大通细枝末节，那么你俩很快就都会烦的。一位只愿把握大局的领导会认为你该把所有基础工作都做好，否则对方就不会信任你。你的老板可能只注重结果。如果你早些了解头儿的个性，你俩的合作就会愉快得多。

——你是否在帮助上司达到目标？
　　如果你清楚地知道你的上司想要完成什么任务，你最好能帮上忙。了解那些特别的目标将有助于你更好地掌握部门的发展方向。通过这些信息，你就能采取前瞻性措施来帮助你的上司达到目标，头儿也就会视你为部门中有价值的成员，那么当其升迁时，你也会跟着得到提拔。

——你对上司寄予你的期望是否了然于胸？
　　实际上只有为数不多的幸运者会被头儿寄予期望，并为他们勾画目标。如果你的老板是个注重细节的人，你就该简要地写下你认为对方对你的期望是什么，然后送给对方去征求意见。而如果你的上司是个一见纸条就眼晕的人，你最好就你在部门中的作用和责任，同对方非正式地聊几次。要记下聊的内容以便经常查阅，并确保你在帮助上司完成目标。

——你是否竭尽全力地使你的上司和部门都显得很出色？
　　要知道，如果你的上司显得出色，那么你也会显得出色。你该随时随地想办法使你的上司显得出色。如果你有什么能改善部门工作的主意，一定要让对方知道。但务必私下去谈，且不要与对方发生冲突。如果部门工作得到了改善，你就会得到更多的信任，那对你的事业只有好处。
一旦你真正处好了与上司的关系，你就会觉得你们更像是伙伴而不像是上下级。作为伙伴，上司会托付你更多的责任，使事业有进步，工作更满意。

Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”团队”信条
1.以WPG团队最大利益为最优先考虑(当冲突发生时，牺牲个人偏见与利益，以团队利益为先)
2.加速整合跨集团、跨公司、跨区域同功能组织
3.不分国籍，不分地域，均衡互利，公平对待

換個角度看預算!

文／EMBA雜誌編輯部
關於年度預算計劃這件事，你的想法是什麼？調查顯示，九０％的美國公司，以及八八％的歐洲公司都認為，年度預算計劃既麻煩，而且也不可靠，成為許多公司年年在做，但是卻都不喜歡做的事情。

今日管理（Management Today）雜誌報導，年度預算計劃需要投入不少的人力、時間、金錢等資源，有些大企業甚至需要花上幾個月的時間準備，以美國福特（Ford）汽車公司為例，每年花費在預算計劃上的相關支出，估計約為十二億美元。

結果，公司收集了龐大的資料之後，再產製出成千上萬的數字，但是這些數字卻不一定準確，有些公司年中時，不得不調整財測，降低了投資人對公司的信心。因此，有些學者專家建議現今的公司，換個角度看預算。

預算是從會計衍生出來的概念，在一九五０、六０年代開始盛行。當時會計方面的專業人士大力推銷，提出公司可以用科學的方式管理，預算的概念一開始只是讓公司掌控目標，後來逐漸演化成全方位的計劃與控制，變成公司對投資者的報酬率承諾，一個不得不簽的績效契約，這個契約由複雜的獎懲和資訊系統所支持，彷彿只要數字算得夠精確，任誰來管理公司都可以。

英國一家顧問公司的主管指出，年度預算計劃在過去可行，在現今則值得商榷。傳統的年度預算是命令式、中心化的計劃，假設今年的情況可以從去年的情況合理推論，在過去以賣方為主的市場中，公司製造出多少產品，就拿出多少產品來販售，這種做法沒有太大的問題。
但是現在是以買方為主的市場，這種做法越來越不可行。公司應該對外在的市場環境，迅速地反應，顧客訂了多少產品，才製造多少產品。在這種環境下，傳統的預算思維等於是往後看，而且缺乏彈性。很多公司先決定了數字，然後思考如何做，才能達到這個數字，演變到最後，預算成為目的。

一位鑽研預算議題的專家也同意，現在的市場充滿了風險與不確定性，事情不是以年來計算發生，年度預算計劃把注意力放在公司內，等於和公司外的改變背道而馳。此外，為了按照預算走，主管加強控制，有時為了達到預算，只好動點手腳，例如更改支出的項目名稱等，使得公司更難了解實情，甚至出現違法情事。奇異的前CEO威爾許（Jack Welch）便曾說，預算是「美國企業之禍根」。

因此，現今的公司應學習逃開預算的束縛，儘量往外看，而不是往內看。做決定時，以如何做對公司最有利為標準，而不是侷限於過時、武斷的計劃，把準備年度預算計劃的資源，轉用在更具生產力的行為上。

專業力：面對未來的必備的技能

文／陳清稱
專業是企業與個人處在未知叢林中，存活的關鍵能力之一。面對看不見、搆不著、沒有形體的新大陸時，唯有專業，才能指引出一條明路。「你夠專業嗎？」「你是個專業工作者嗎？」大前研一在《專業》這本書裡，要經理人不斷地自我省思。在大前眼中，專業指的是，「能擁有比以往更高超的專業知識、技能和道德觀念；秉持顧客第一的信念；好奇心向上心永不匱乏，加上嚴格的紀律，這樣的人就可說是專業。」而先見力、構思力、議論力、矛盾適應力，則是專業必備的

4種能力，就像桌子的四條腿一樣，缺一不可。
察覺看不見的事物，並且找到出路
大前在《研磨商業力》一書中為「先見力」下了最佳註腳：勤勉地調查現在所發生的事件，然後發現其中變化的徵兆，並且深入地思考這些徵兆所產生的未來可能趨勢。換言之，先見力雖然是一種能夠察覺看不見的事物的能力，但並不是在完全沒有任何資訊下所做的預測，而是在眾人尚未察覺新大陸的存在時，及早發現這片處女地，並且帶領所有人在這片荒野中，找到出路，帶領組織步向坦途。

所以，培養先見力的首要步驟是敏銳地觀察周遭環境，找出變動的徵兆，然後掌握促使某現象發生的「作用力」（forces at work），最後再朝著作用力的方向向前快轉（FF），如此就能預見社會的變化。擁有先見力的個人，即使不靠強大的組織，也能顛覆現有的經濟常識，改寫舊經濟的價值觀。因此，未來企業想在新大陸中站穩腳步，就必須比任何人更早看到別人看不到的東西；同時，找到專業人士，帶領企業走出荒野。

在自省中構築出未來的藍圖
只有先見力，而無法冷靜構思邁向成功地圖的人，終究會被淘汰；簡單說，構思力就是有能力將未來藍圖轉化成具體的事業。在將先見力具體化為可行的商業模式時，又涉及兩個要件，即市場的基本需求（必要條件），以及為了滿足此需求所擬定的計畫（充分條件），包括行銷、財務、資金、回收等等要件。市場變化快速，隨時都有突如其來的破壞性力量讓人措手不及。因此，無論是新創或既有大企業都必須要有危機意識，也要有快速應變的能力，甚至不惜推翻昨日的自己。

奇異（GE）前任執行長傑克‧威爾許（Jack Welch）非常強調「所有事業都要加上『反』（anti-）事業機制」和「破壞現有的事業」，而這種自我否定、逆向思考的勇氣下，不僅改變了只習於傳統做法的員工，也因此讓奇異不斷地進步。威爾許毫不諱言地指出，「無法自我否定的企業只有滅亡一途。」這種「自省」的精神，讓企業在劇烈變化的環境，不斷地自我否定，進而構思出未來的藍圖。

覺得不對勁，就要直言不諱議論能力的高低，代表問題解決能力的良窳；業餘者可以用感情經驗來討論事情，但專業人一定要用邏輯。大前以麥肯錫式的會議術為例，在麥肯錫的會議不只是知識的競技場，更沒有以和為貴這回事，附和、雷同、協議的態度，只會受到輕蔑；相反地，提出質疑、反對意見，勇於追求真實的堅持，才能受到肯定。出身自麥肯錫的IBM前任執行長葛斯納（Lou Gerstner），就無法忍受毫無建設性的討論，他一上任後，立即就廢除了在會議開始之前早就做好結論的陋習。除了以邏輯思考討論事情外，傾聽與說服的能力同樣重要。用心傾聽，將讓你比別人收獲更多；而說服能力的培養，則有助於條理清楚地表達自己的主張。
綜合多個解決方法，選出最好的

一般人解決事情的方式，常是非A即B，但現實環境往往是由複雜的要素糾結而成，充滿了矛盾與衝突，並沒有所謂的唯一解答存在。面對這種兩難的局勢，單靠邏輯思考是無法解決的，這時候需要的是更全面性的思考，掌握事情的整體面貌，熟悉各種不同解決方法的優劣，然後從中找出最合適的做法，而不是一味地尋找唯一的最佳解決方案。最重要的是能夠在假設、求證、結論、實施對策的過程中，不斷地來回思索，自然就能養成全方位分析事情的能力。

四种良好的工作习惯(二)

文/卡耐基

第三种良好的工作习惯：当你碰到问题时，如果必须做决定，就当场解决，不要拖延。

我以前的一个学生，已故的H·P·霍华告诉我，当他在美国钢铁公司担任董事的时候，开起董事会总要花很长的时间，会议要讨论很多问题，但有结果的却很少。最后，董事会的每一位董事都得带着一大包文件回家看。
　　
后来，霍华先生说服了董事会，每次开会只讨论—个问题，然后做出结论，不耽搁、不拖延。这样所得的决议也许需要研究更多的资料。但是，在讨论下一个问题前。这个问理一定能形成决议。霍华先生告诉我，改革的结果非常惊人，也非常有效，所有的陈年旧帐都了结了。日历上干干净净的，董事们也不必带着大包文件回家，大家也不再为没有解决的问题而忧虑。
　　
这是个很好的办法，不仅适用于美国钢铁公司的董事会，也适用于你和我。
　　
第四种良好的工作习惯；学会如何组织、分层负责和监督。

很多商人都在自掘坟墓，因为他们不懂得怎样把责任分摊给其他人，而坚持事必亲躬。其结果是，很多枝节小事使他手忙脚乱，他总觉得匆忙、焦虑和紧张。

一个经管大事业的人，如果没有学会怎样组织、分层和监督，那他很可能在50多岁、60出头的时候死于心脏病。

我过去觉得分层负责非常困难，而负责人如不理想也会产生灾难，但一个做上级主管的人如果想避免忧虑、紧张和疲劳，那他必须这样做不可。

Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”诚信”信条
1.正直、正派经营
2.热诚服务，不轻易承诺，但重视承诺，言出必行
3.行事透明，勇于承认错误，实时更正

四种良好的工作习惯(一)

文/卡耐基
让我们晕头转向的并不是工作的大劳动量，而是我们不知道自己有多有少工作、该先做什么。
　　
第一种良好的工作习惯：拿走你桌上所有的纸张。只留下和你手头事务有关的。
这样你会发现你的工作更容易处理，也更有头绪可寻。
如果桌子上堆满了信件，报告、备忘录之类的东西，就足以使人产生混乱，紧张和焦虑的感觉。更糟的是，它会让你觉得自己已有100万件事要做，可根本没时间做，根本做不完。这种情绪会使你忧虑得患高血压、心脏病和胃溃疡。
芝加哥和西北铁路公司的董事长罗西·输廉斯说：“一个书桌上堆满了文件的人，若能把他的桌子清理一下，留下手边待处理的一些，就会发现他的工作更容易，也更实在。我把这种清理叫做料理家务、这是提高效率的第一步。”
　　
第二种良好的工作习惯：区分事情的重要程度来安排工作顺序。
创办遍及全美的市务公司的亨瑞·杜哈提说，不论他出多少钱的薪水，都不可能找到一个具有两种能力的人。
这两种能力是：第一，能思想。第二、能按事情的重要次序来做事。
查尔斯·卢克曼，从一个默默无闻的人，在12年内变成了培素登公司的董事长，每年10万美元的薪金。另外还有100万美元的进项。他说他的成功原因是他具有亨瑞·杜哈提所说的几乎不可能同时具备的那两种能力。卢克曼说：“就我记忆所及，我每天早上五点钟起床，因为那时我的头脑要比其他时间更清楚。这样我可以比较周到地计划一天的工作，按事情的重要很度来安排做事的先后次序。”
富兰克林·白吉尔是美国最成功的保险推销员之一，他不会等到早晨五点才计划他当天的工作，他在头一天晚上就已经计划好了。他替自己订下一个目标——一天里卖掉多少保险的目标。如果没有完成，差额就加到第二天，依此类推。
如果肖伯纳没有坚持先做的事情就先做这一原则，那他一辈子就只能做银行出纳而不会成为戏剧家了。他拟定了计划，每天必须写作至少五页，他这样工作了九年。
当然，一个人不可能总按事情的重要程度安排计划，但按计划做事，绝对要比兴之所至去做好得多。
Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”专业”信条
1.成为利益关系人(客户/供货商/股东法人)的首选
2.建构学习型组织的环境，要求个人和团队不断自我提升专业
3.专注本业，严格执行

客戶有講理的嗎？

文／何飛鵬
經營者最重的能力就是侍候客戶，而客戶通常都是不講理的，而通常最不講理的客戶，會帶給你最大的生意。

有一個作者（客戶）打電話給我，劈頭就是一連串的抱怨：先是說現在我的公司是大出版社，侯門深似海，完全不理小作者的需求，要求我下來瞭解一下、管一管。我問他：到底發生了什麼事，讓他如此生氣？他又一連串說了許多事，又是買書沒準時送達，又是想用版稅抵扣購書款被公司拒絕，又是他想辦活動推廣書，卻被公司刁難……。

我一聽就知道，這位作者是被我公司內的作業規範打敗，他的要求都不符合我公司內的標準作業流程，因此當然被拒絕，但是身為一個作者，他想做的事情不能如願，當然十分生氣，尤其他還認識我，自覺理當要有一些小特權。

我當然要處理，我把主管找來，一問起這位作者，這位主管就激動起來，顯然他早已知道作者會向我告狀，因此就滔滔不絕的訴說起這位作者的各種「豐功偉績」，如何把他的團隊弄得人仰馬翻，希望我主持公道，不要只聽作者一面之辭。

我要他平靜下來，我問他：你還要經營這位作者嗎？他回答：要！我說：這就對了，就算你不要再經營這位作者，都要把作者的問題「搞定」，更何況你還珍惜這位作者，那就更要化解他的問題。最後就補了一句：「客戶沒有講理的，搞定不講理的客戶，你就有做不完的生意！」
對出版社而言，作者就是衣食父母，就是客戶。有好的作者，就有好的內容，就有暢銷書，出版社就風生水起，因此侍候作者（客戶）是出版人的基礎訓練。

問題是：我公司裡充滿文化理想的編輯人，他們想做的是「好書」，他們沒有想過要侍候人，或者他們更壓根也沒想過他們要侍候客戶（作者），因此當作者提出複雜、麻煩，或者根本是無理的要求時，我的團隊成員就不知如何應付了。

在組織裡，我一直在推廣一個觀念，那就是如何從工作者（編輯）變身為經營者（出版人），出版人不只有文化理想，還能完成生意，讓文化理想變成「好生意」。這樣偉大的文化事業才能永續經營，而經營者最重的能力就是侍候客戶（作者），而客戶通常都是不講理的，而通常最不講理的客戶，會帶給你最大的生意。或者，換句話說，搞定最不講理的客戶的能力，就代表你有多大的經營能力。

認知客戶的不講理，銷售人員、業務人員知之甚詳。但一般的主管、經理人，面對的是組織內的工作，一旦被外界的客戶所驚擾，尤其是無理（不合內部工作規範）的要求，通常都會直接絕，他不知道丟掉生意，後果有多嚴重？

我鼓勵所有的工作者，要有搞定客戶的觀念，也要認知客戶不講理的天性，能搞定客戶，你就會變成經營者。經營者不只是主管，更是創業者，也是組織中最稀有而珍貴的類型，一旦學會掌握客戶的能力，你就離老闆不遠了。

守诚信就是灵商 团队精神就是情商

作者不详，事后得知必将补登
要具备什么条件，才能成为21纪真正需要的人才？Google大中华区总裁李开复说，网络时代信息变动迅速且透明公开，因此员工「发自内心的诚信」更显重要。

他分享了Google的作法：Google每一位工程师都拥有进入公司内部网络的钥匙，「任何人想捣蛋都可以搞随机数据中心和几十万部计算机。」因此对Google来说，「诚信」比「学历」还重要。为此，Google有一个内部自动化软件，针对每一位应征者的背景资料，自动询问公司内部认识他的人，如果有人表示这个人「诚信有问题」，那就不可能被录取。

李开复指出，21世纪企业最需要的，绝不仅是个体上优秀，而是能够全面适应21世纪竞争需要，在个人素质、学识和经验、合作与交流、创新与决策等不同方面，都拥有足够潜力与修养的广义人才；并认为，学校教育除了专业技能之外，更要兼顾「守诚信」与「团队精神」，也就是强调品格教育的重要性。

多数人都有这样的概念：著名企业选择人才的标准是「成绩决定一切」，能否进入一流公司只取决于「你来自什么学校？」或「排名第几？」李开复则认为，名校或成绩好的学生求职时的成功机率可能更大些，但非绝对。

李开复表示，目前企业不完全以智商（Intelligence Quotient, IQ）作为录取一个人的标准，必须兼具情商（Emotional Quotient, EQ）、灵商（Spiritual Quotient, SQ）。他认为，「守诚信就是灵商；团队精神就是情商」，若只重视智商，将成为不能适应现代社会要求的畸形人才。李开复同时也强调，选择一份自己热爱的工作，将「创新」与「实践」相结合，重诚信，落实团队精神，具备智商、情商、灵商的综合素质，才能在21世纪中，拥有更加平坦、辉煌的成功之路。

升專注力的6大妙招

文／張旭鎧
專注力是提升工作效率的第一步，卻有8成上班族曾因為專注力降低，導致工作出錯。開會資料還沒準備好、給客戶的報告還差一個數據……。這是典型的台灣上班族，經常腦袋同時思考著許多工作，導致更加無法精神一致於某工作所出現的狀況。根據最近一項「台灣上班族專注力調查報告」發現，超過9成的上班族曾遇過專注力不足狀況，還有超過8成曾因此工作出錯。常發生的狀況包括漏聽或忘記老闆交代事項、事情做不完、上班打瞌睡、開會無法集中精神等等。為避免工作不斷出錯，提升專注力是必要關鍵，特別整理出提升專注力的6大妙招。
1.睡眠充足
精神不濟是導致專注力不足的主要原因，所以良好的睡眠品質是提升專注力的第一步。建議上班族，晚上睡前兩小時，避免接觸到具有強烈聲光色效果的事物，如跑夜店、打電腦等活動，不妨聽輕音樂、喝溫牛奶、閱讀，比較能夠幫助入眠。
2.一次只做一件事
手裡做著這件事，心裡又想著另一件事，也很容易降低專注力。況且當你不斷分心想著其他未完成的事，容易產生慌張與壓力，更加無法集中注意力。建議上班族做好時間規劃，工作前先條列好當天要做的事，然後一件、一件完成，做事效率會明顯提高。也提醒上班族，切割時間時，要在每件事之間預留空檔，才不會臨時有其他事插進來，突然覺得慌張或無助。
3.轉移注意力
隨著工作時間拉長，專注力自然跟著降低。一旦如此，不妨先停下手邊工作，專心去「分心」，也就是暫時轉移注意力，例如倒杯水、閉目養神、到公司陽台走走，當你整理好思緒再工作，可以協助你找回專注力。此外，吃一點有咀嚼感的食物，也能協助警醒大腦，提醒大腦要保持活動力。
4.不要一邊工作，一邊吃便當
很多上班族為了節省時間，經常一邊工作、一邊吃午餐。表面上很有效率，可同時做兩件事，事實上兩件事都沒有做好。資訊與知識有何不同？資訊是沒有理解就照單全收的訊息，經過思考後，資訊才會變成知識，而思考需要專注力，邊吃東西邊工作，容易分散注意力。而且吃大量食物時，會導致血糖升高、胰島素分泌，反而更不能集中精神。
5.保持單純工作環境
擺滿雜物的工作環境容易導致分心，如果辦公桌不夠大，至少要保持眼前的工作範圍無雜物，資料、辦公室小物，盡量擺在視線無法觸及處。另外，要先收起享樂物件，例如電動玩具、MP3，或電腦視窗只開你工作需要的部份，線上遊戲、網路購物等都容易導致分心。
6.工作與生活分開
某些上班族的壞習慣是把生活與工作混為一談，如一邊工作，一邊在網路訂旅遊機票，或不斷想著要去哪家銀行繳卡費、哪家銀行繳電話費等生活雜事。建議把這些事寫下來擱在一旁，先專心工作，等到空檔再去做。
記住，工作就是工作，分心做其他事只會降低你的專注力，增加工作出錯的機率。

富兰克林成功的十二个秘密

作者不详，事后得知必将补登

1、节制：欲不可太强，求不得过多。

2、缄默：避免无聊闲扯，言谈必须有益。

3、秩序：生活物品要放置有序，工作时间要合理安排。

4、决心：要做之事就要下决心去做，决心做的事一定要完成。

5、节俭：不得浪费，任何花费都要有益。

6、勤勉：珍惜每一刻时间，去除一切不必要之举，勤做有益之事。
7、真诚：不损害他人，不使用欺骗手段。

8、公正：不损人利己，履行应尽的义务。

9、中庸：避免任何极端倾向，尽量克服报复心理。

10、平静：戒除不必要的烦恼。

11、纯洁：抛弃一切玷污美德和心灵的东西。

12、谦逊：让心胸像大海一样容纳百川。

自我行銷術！小心8大地雷

文／作者不詳，事後得知必將補登
避免8大銷售錯誤
「人」的因素很重要，但也最複雜，往往不小心就踩到地雷。美國著名心理學家、《情感行銷的符碼》（The Culture Code）作者克羅泰爾．拉培雷（Clotaire Rapaille）擔任多家跨國企業顧問，根據他多年的經驗，一般人在進行銷售或說服時，最常見8大錯誤：
1.對別人的痛苦無動於衷。
不論你是業務或從事其他工作，常常只想到「一定要達成我的目的！」卻沒考慮到對方的心理需求。例如，在景氣衰退時，人們反而很有可能花大錢買珠寶之類的昂貴精品。為什麼？為了要讓自己心裡感覺好過一點。
2.按捺不住自己的焦慮。
努力當一個「快樂的失敗者」（happy loser）。拒絕不過是遊戲的一部份，這樣遊戲才能繼續玩下去，一旦你闖關成功，更會有莫大的成就感。如果顧客對你說：「不！」你應該高興地說：「謝謝你。」然後送對方一份代表誠意的小禮物。
3.沒有準備。
銷售前，不只要想好顧客會說什麼，更要事先演練好你該如何回應。如果在銷售過程中出現讓你大感意外的情況，那就表示你根本沒做好準備。
4.做了太多準備。
不做準備不好，但是準備過了頭更糟，你不需要百分之百地按照事前擬好的劇本演出，這樣只會不知變通，反而礙事。所謂的準備是指預先設想到可能不同的狀況以及適當的回應方式，到了現場再視狀況隨機應變。
5.把對方當大人看。
購買行為終究是非理性衝動下的結果。每個人買東西時就像小孩一樣，往往是為了滿足一時的興奮感。MINI Cooper就是經典案例，多數人都因為覺得造型太可愛了而買下，這些車主會為自己的愛車取名字，並加入社交網站，與其他車主交換心得。
6.虛張聲勢。
如果你不相信自己銷售的產品，就考慮換工作吧。無論你說得再天花亂墜，一旦你打從心底不相信，說久了總會露出馬腳的，你自己做得也不快樂。
7.搞砸可能的機會。
曾有位保險業務員向拉培雷推銷人壽保險，但當時拉培雷已經向別家買了，不過這位業務員仍持續寄雪茄給拉培雷。最後，拉培雷決定向他買保險。為什麼？理智上，拉培雷知道雪茄不過是這位業務的推銷手法之一，目的是為了拉保險。但是感情上，他還是被感動了。
8.忘了人類其實也是爬蟲類。
不要忘了訴求最深層的本能需求，像是生存以及被需要等，不要只顧著談論嚴肅的生意話題。
環境再壞，仍有不少人做出亮眼的成績。別再抱怨工作或生活上的種種不順，如果你能認真思考自己的問題，學會頂尖業務員的銷售能力，曾經讓你怒不可遏的事情根本不會再發生。

行动的寓言

作者不详，事后得知必将补登
螃蟹、猫头鹰和蝙蝠去上恶习改善班。数年过后，它们都顺利毕业并获得博士学位。不过，螃蟹仍横行，猫头鹰仍白天睡觉晚上活动，蝙蝠仍倒悬。

心理点评：这是黄永玉大师的一个寓言故事，它的寓意很简单：行动比知识重要。用到心理健康中，这个寓言也发人深省。 之所以出现这种情况，一个很重要的原因是，他们没有身体力行，那样知识就只是遥远的知识，知识并没有化成他们自己的生命体验。

有一个喜欢心理学的朋友，曾被多名心理学人士认为不敏感，不适合学心理学。但事实证明，这种揣测并不正确。他是不够敏感，但他有一个非常大的优点：知道一个好知识，就立即在自己的生命中去执行。这样一来，那些遥远的知识就变成真切的生命体验，他不必“懂”太多，就可以帮助自己，并帮助很多人。如果说，高敏感度是一种天才素质，那么高行动力是更重要的天才素质。
　　
这个寓言还可以引申出另一种含义：最重要的力量永远在你自己的身上，奥秘的知识、玄妙的潜能开发、炫目的成功学等等，都远不如你自己身上已有的力量重要。我们习惯去外面寻找答案，去别人那里寻找力量，结果忘记了力量就在自己身上。 切记：别人的知识不能自动地拯救你。

如果一些连珠的妙语打动了你，如果一些文字或新信条启发了你。那么，这些别人的文字和经验都只是一个开始，更重要的是，你把你以为好的知识真正运用到你自己的生命中去。
　　
犹太哲学家马丁布伯的这句话，我一直认为是最重要的：
你必须自己开始。假如你自己不以积极的爱去深入生存，假如你不以自己的方式去为自己揭示生存的意义，那么对你来说，生存就将依然是没有意义的。


Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”效能”信条
1.强调产出；产能的高低，更强调两者间的平衡关系
2.设立可量化目标，严格要求细节，明确执行，完成指针性任务
3.建立SOP(标准作业程序)，容错但不二过

4大訣竅提高「團隊教練心法」

文／李宜萍
「公司如果每位主管的教練能力都很強，這個公司一定很強。」因為如果每位主管的教練能力都很強，大家都會想辦法完成工作，無形中會營造一個學習成長的環境，員工也有被尊重的感覺，人員的離職率自然也會降低。
主管不斷地演練或使用「一對一的教練技巧」，會內化成自己的溝通習慣，變成一位優秀的教練型主管，如果想要進一步成為卓越的團隊教練，則需要加強「團隊教練能力」。
每位主管通常Coaching的對象可能是部屬，也可能是臨時成立的專案團隊，如果具備「團隊教練能力」，將有助於領導一個充滿人才的團隊。
肯‧布蘭佳公司（The Ken Blanchard Companies）前總裁迪克‧萊爾斯（Dick Lyles）認為，卓越的教練能力要學習「足球隊教練贏的心法」，能發揮每一位團隊成員的能力，他提出四項非常有效的訣竅，可以促進人際關係，也能提升經理人成功的層次。
「釋放權力」：依據團隊成員的長處，來設計作戰計畫，主管在和別人互動時要掌握幾項原則，要讚賞別人的努力，將注意力放在別人達成的事情上，而非未達成的事情；和別人互動時，要讓人感覺有力量而非軟弱；邀請別人參與計畫、解決問題、參與決策。
「駱駝團隊」：意指團隊中每一位成員的構想或意見，都加入計畫提案中。駱駝不像賽馬，押注輸贏只能在一匹馬上，而是押注在所有駱駝團隊成員上，駱駝團隊耐熱耐走，每一次都能通過終點。
「小心二分法」：西方人的思考比較習慣二分法，是或非、對或錯，這往往會造成討論時，彼此僵持不下、衝突不斷，但較理想的狀況往往是多元價值觀。什麼選擇、決定是最好的，往往要看當時的狀況而定，不要把自我牽扯進來，儘量以各種不同的角度看事情，也就是同理心、尊重多元觀點，要相信，幾乎每個狀況都可以做出正確的決定。
「影響未來」：團隊競爭有輸，也有贏，無論輸時情緒低落，或贏時的歡慶勝利，都只適合短暫的情緒停留，因為輸贏一時，未來願景、目標才是長遠的，現在的鬆散或低落，並無法解決未來的問題，也會影響未來的成功。

专业＝能力＋态度＋一致性

作者不详，事后得知必将补登
谈到专业，就不免要提到能力和态度。以电影为例，就算只是跑龙套的路人甲、乙，连微笑都要很专业。所以，专业更是一种态度，相信照着去做就会有好结果，虽然工作经常伴随着压力和挑战。另外还要提到的是持续力，做任何事如果这次做得好，下次却做不好，就称不上是专业，因此，真正的专业是指每次的结果都要一样。就像看医生，如果今天诊断是感冒，明天说是肠病毒，你一定无法接受。同样地，主管指派同仁做事，若每次结果无法预期，就很难说是专业了。从管理学上来看，这就是所谓的一致性。若从人文科学来看，专业的最大的挑战在于创新和独特，毕竟墨守成规的专业，只不过是例行公事罢了。专业背后更深层的意涵是：如何把相同的事情，做出更好的成果。最后，当环境变化剧烈时，还要有应变能力，确保在容错的范围内，获致相同的结果。专业必须能有效控管当员工同意你的目标、做法时，接下来就要开始每星期追踪进度。由于每位员工都是组织的重要零件，所以身为主管就必须关心上下游，注意整合性的工作，而非只专注在自己的事务上。此外，几乎所有的管理高层都会作期望管理，总是期望能多个0.01％的业绩成长，如果你是一线主管的话，不管你喜不喜欢管理高层所设定的目标，最好能够跟员工沟通清楚公司的期望目标，即使是在市场很难预测的情况下，都必须要清楚的说明，让所有人知道公司的目标及自己应该扮演的角色。

当职务愈来愈高，尤其是管的是一、两千人的公司时，你根本不太可能独力做好每一件事，这时授权就变得很重要，而找到对的人更是首要之务。现在的环境就像达尔进化论中所提到的：并不是最聪明、最强壮的物种可以存活下来，而是最能适应环境的物种，我每次都用这句话来勉励自己。

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1.成为利益关系人(客户/供货商/股东法人)的首选
2.建构学习型组织的环境，要求个人和团队不断自我提升专业
3.专注本业，严格执行

職涯發展 要借助策略思考

文／作者不詳，事後得知必將補登
策略思考有四個重要的思考面向，對於職涯抉擇與職涯規劃能帶來重大的啟發，分別敘述如下：
1.策略意圖（Strategic Intent）
策略是一種追求長期競爭優勢的意圖，策略家必須替自己界定特定的策略領域，努力成為該領域的第一名或領先者。
　　
俗語說：「女怕嫁錯郎，男怕入錯行」，思考職涯抉擇的問題時，切忌不要人云亦云，一窩瘋追求流行，必須根據個人的理想、興趣與天賦特長，選擇適合自己的產業或專長領域，做為長期發展的策略領域，並透過持續努力與專注耕耘，成為該領域中的第一名。
　　
2.策略地圖（Strategic Map）
策略是一張指引從現狀通往未來理想目標的地圖，策略家必須清楚勾勒未來的願景與目標，再以真實的眼光評估現狀，從中發現目標與現狀的差距，設法提出解決落差與瓶頸的對策方向，做為行動計畫的指導方針。
　　
缺乏目標，是職涯發展最大的障礙，進行職涯規劃時，必須打破自我設限的思考陷阱，採取「從未來向現狀逆推」的思考法，先思考理想的未來，描繪出5年、10年後理想的工作願景，接著把願景轉化為具體的職涯目標，而後誠實地檢視目前工作的現況，分析其中的差距與障礙，設法想出能消除差距、克服障礙的對策，擬定具體可行的行動計畫，勇敢地進行改變。
　　
3.策略槓桿（Strategic Leverage）
策略是一種造勢、用勢的槓桿原理，策略家善於「用勢」，順應趨勢，洞燭機先，掌握機會。另一方面也精於「造勢」，善用優勢與資源，營造有利的局勢。
　　
面對競爭激烈的職場，勝出的關鍵在於「發揮優勢，掌握機會」。利用天賦特長做為職涯發展的槓桿支點，經過培養與轉化，發展為市場需求的產品與服務，做好自己喜歡而擅長的工作，用來賺錢過好生活，這就是成功最快的捷徑。
　　
4.策略布局（Strategic Deployment）
策略是提出解決問題的對策以及重新布署所需的資源的動態過程。策略家不會逃避或恐懼面對問題，他會聚焦於思考如何提出對策以及如何部署資源，以便順利解決問題，繼續朝目標邁進。
　　
在職涯發展的過程中，充斥著各種問題與危機，根據美國調查統計發現：每個人平均3個月就會面臨一場工作上的重大危機。應用策略布局的思考方式，有效化解任何工作上的難題，已成為現代工作者必須學習的專業技能。
別讓失敗成為人生選項
面對職場的新戰國時代，善用「策略意圖」、「策略地圖」、「策略槓桿」、「策略布局」四種策略思考，是職涯發展趨吉避兇的良策，誠如美國領導學大師約翰麥斯威爾（John C. Maxwell）所說：「你如果不希望失敗成為人生中的一個選項，沒有什麼比策略思考更能幫助你避免失敗。」培養職涯發展的策略觀，就是幫助你避免職場失敗最佳的對策。

将脑袋打开1毫米

作者不详，事后得知必将补登

过去，我们天真地以为创新只属于天纵英明的人，其实都错了！创新并没有想象中的难，只是我们过去不敢、也不曾将创新视为竞争力的一环。美国财星杂志（Fortune）公布的「全球最受推崇企业」调查，苹果公司荣获「全球最受推崇的企业」榜首，这绝对不是巧合，而是在过去许多年来，苹果总是靠创新突破困境引领市场，让竞争者只能在后面苦苦追赶。根据美国经济学家约瑟夫‧熊彼特（Joseph Schumpeter）的定义，创新包含下列5个面向：产品、工艺、市场、原料、管理。产品创新意指引入一种新产品，或为现有产品赋予新的特性，就像手机加上数字相机的功能；工艺创新指的是，在生产过程中采用新的工艺或组织方式，就像玻璃弹珠的制造过程，其实是将热玻璃滴到大桶冰水里，让玻璃自动冷却，而非开模具将玻璃灌进去；市场创新是开辟新市场；原料创新指的是获得原材料或半成品的新供应来源；管理创新则是实现一种新的工业组织。
大量地行动，有方法地尝试
创新的障碍来自惯性思维，囿于过去的背景、成就或生活环境，让你的视野无法看到更深远的事物。要避免这些影响，不但要具备创造性的思维、不要为人生设限，还要多方地充实自我，以拥有多种技能，有智慧的人，往往是因为他们平常遇到的问题够多，所以解决问题的能力就愈来愈强。所以，千万不要凡事想当然尔，那会挡住你的思考能力，别老是争辩说：「如果是那样子的话，我就头剁下来给你当椅子坐。」记得将你的脑袋打开1毫米，多一点想象，让自己成为一个适应变化的人。最后，虽然要持续地、大量地行动，但也不要盲目地尝试，而是要转换新的方法去试。


Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”团队”信条
1.以WPG团队最大利益为最优先考虑(当冲突发生时，牺牲个人偏见与利益，以团队利益为先)
2.加速整合跨集团、跨公司、跨区域同功能组织
3.不分国籍，不分地域，均衡互利，公平对待

降低虛擬團隊溝通障礙：電話與語音留言要訣

文／丁永祥
溝通行為，是虛擬團隊最常產生問題的地方，因為人在與對方溝通的時候，經常是用自己理解的方法進行溝通，接收訊息者，也經常是用自己理解的範疇去進行解碼，所以訊息在傳達者與接收者兩端，等於會遭遇雙重限制／障礙，特別是語言文化不同或是使用不當的傳達工具時，狀況最為嚴重。
降低虛擬團隊溝通障礙的方法，就是確保團員彼此能清晰表達自己的想法。
「清晰」的意義在於對方對於訊息的理解，是否和傳達者心裡的意思相同，所以遠距溝通的時候，發出訊息者，必須檢查對方對於訊息的反應、找出訊息容易混淆的地方，並且在必要時，運用輔助工具，或是改變傳達訊息的工具。
電話與語音留言的要訣：
● 搞清楚團隊成員與客戶喜歡用哪一種科技來進行溝通，並持續使用這種科技，直到無法適用為止，同時也讓對方知道你的溝通科技偏好。
● 打電話前，一定要先想清楚目的，還有內容。
● 掛電話前，先檢查彼此對溝通內容的理解。
● 溝通時，不要同時做其他事情。
● 使用和善的語調，即使在催促、批評時，也是如此。
● 每次語音留言不要講太多事。
● 每次語音留言結束之前，一定要先留下和你聯絡的最佳方式，以及你的電話號碼。
● 不希望被轉述的訊息，就不要放在語音信箱中。切記，語音留言可以保存、轉寄。

準備好了？

文／EMBA雜誌總編輯 方素惠
進入年底，很多公司開始為年度策略規劃會議而忙碌。但因為環境變動太快，也有越來越多人質疑，公司年年投入時間和資源，甚至移師風景優美的郊區，召開冗長的策略會議，到底有什麼效益？

一生經過無數戰役的拿破崙曾說，他所打過的勝仗中，沒有一次是照著他的規劃進行。但是，在他打任何一場仗之前，一定做最縝密的規劃。曾經擔任歐盟最高統帥的美國總統艾森豪更說：「完成的計畫沒有用，規劃的過程才是最重要的。」（Plan is nothing, planning is everything.）
因為透過規劃的過程，可以增加高階團隊對事業和願景的共同了解，也會對於現實環境產生共同假設。當突如其來的變化發生時，管理團隊就不會只是根據意見或直覺，而能夠周全分析，做出重要決策。

因此，資深顧問指出，策略規劃的一個價值，未必是發展出高明的策略，而是為高階管理團隊「準備好」，也就是建立有準備的心靈（prepared minds）。要達到這樣的目的，策略規劃會議的形式，應該從檢視審查，改為對話討論，讓與會者經過充分對話，對彼此提出建設性的挑戰。
此外，會議的重點應該從議題著手，也就是預測重大挑戰和找出重要趨勢。在很多企業，策略規劃常常和預算以及財務目標的討論結合在一起，這麼一來，討論的重心變成了財務數字和短期課題，這就扭曲了策略規劃真正的價值。

國際知名的波士頓顧問集團（ＢＣＧ）不久前進行的一項研究調查顯示，在那些成功發展策略的公司，策略規劃成功的關鍵，就在於「延伸」（stretching）。例如，透過思考的延伸，為企業創造更多的可能。

逆向思考就是一個好例子。與其問：如何讓這個事業成長？不如問：如何消滅現有事業？想像一下，如果你是競爭者，會如何打敗你？奇異公司在構築網路事業時，就要求它的事業部主管如此思考，而專案名稱就叫做destroy-your-business.com（毀滅你的事業）。

另一個創新的做法是印度的馬氏集團，它由一些年齡在三十五歲以下的員工組成「影子董事會」，他們定期聚會討論，提供集團不同的策略觀點。

這些努力除了可以讓高階管理團隊「準備好」，更能為公司培養更多的策略達人。除了掌握長期趨勢，思考公司的路徑之外，在遇到環境巨大變動或危機時，也才不會有粗糙或令人遺憾的決策產生。