作者不详，事后得知必将补登
问企业人士：「SOP重不重要？」得到的答案一定是肯定的。若接着问：「你们公司的SOP做得怎样？」得到的回答常常是：「有做，没在用。」
知道重要，为什么做不好呢？曾协助华歌尔、台糖等知名企业规划编写SOP的兴业家企管顾问公司总经理蔡笃村表示，许多企业往往误以为，把工作拆分成一个个步骤写下来，就是SOP，却忽略了组织架构、执行实况等更重要的因素。
局限的结果，就是产生「不能用」的SOP，花费了许多时间和金钱，编写出一本厚厚的手册，最后落得摆在架上当装饰的下场。
根据蔡笃村的经验，SOP一定要先经过「组织规划」「作业设计」这两个步骤，定义工作的范围和考虑实际情境，才能付诸白纸黑字，即「SOP编写与实施」，最后再检视是否符合现况，如此得出的SOP，才会符合实情且真正能落实。简单说，组织规划就是厘清「什么人该负责什么工作」，明确划分每个职务的职权（authority）、职责（responsibility）与责任范围（accountability）。职权意指「职务带来的相关权力」；职责是指「职务要负担哪些责任」；责任范围则是「这个职务要做哪些工作」。在将职务组织规划好之后，会得出两项实际可见的成果：一是组织图（organization chart），说明每个职位的职权与职责关系；另一个是工作说明书（job description），明白指出每件事该由谁做、又该负责做好什么工作。有了这两份文件，就可以据此了解每个人的工作执掌与责任范围，而不会是一群人吃大锅饭，每个人都把责任推开。蔡笃村表示，他看过太多SOP只笼统写出部门工作，却没点出谁该负责做什么。例如「仓库应该要检货」，却没说出「谁来做」。或许编纂者认为「只要有人做就好」，但这实际上便等于「没有人会去做」，因为在毫无规范的情况下，一般人多半不会主动多认工作、承担更多责任，一旦发生问题更会撇清「这不是该我做的」，导致「写了SOP，却没人遵守」的弊病产生。因此，制订SOP的第一件工作，就是仔细盘点职务和职责，确认谁做什么、谁的责任、搞砸了谁要负责，而不是边写边想「这该由谁来做」，等到写不下去时才到处去问。「那是最差差劲的SOP写法，也是SOP会流于形式的最主要原因，」蔡笃村强调。
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