文／何飛鵬
一個偶然的機會，與一個基層的副主管一起出差，同行的期間，聊起他所屬單位的狀況：印象中這個單位績效不錯，本想藉機會鼓勵一番，但沒想到他談起一個組織上敏感的問題。他告訴我：他單位中有一個老同事，長期無法完成任務，工作都是其他同事緊急救火之下才能完成，所有的同事對此都十分困擾，但他的主管仍然繼續忍耐，弄得他這個副主管也不知如何是好。
回來之後，我立即找他的主管詢問此事。這位主管的說法完全一致，這位有問題的老員工確實存在，他也為此困擾不已，而且也已採取了許多補救措施，但都沒有成效。我忍不住問他：既已經出了這麼多的事，那為什麼不把這位問題員工適當「調整」？我所謂的調整指的是調職、減薪、資遣。這是對問題員工不斷訓練、要求改善之後，仍然無法有效提升工作能力的最終不得已的作為。
這位主管看著我，滿是狐疑的回答：何先生，你不是也教我們要體諒、要視員工為家人、要給他們機會學習改善嗎？這位主管覺得自己是好人，要給問題同事機會。
我繼續問：那你知道這個人已經嚴重影響單位的工作績效嗎？你知道所有同事對你繼續容忍這個人已經十分不滿嗎？他回答：如果不是受到這個人的拖累，他的單位績效會更加傲人，但他確實不知道其他同事已經忿忿不平。
我不能不承認中國人確實是情感多於理智，每一個人都想當好人，每一個人都不會也不想當壞人，尤其是當我還不斷強調主管要視團隊為一家人，盡力去照顧與協助每一個人，因此這位主管會持續不斷的給這位問題員工機會，甚至察覺不到整個團隊的不滿，而自覺自己做的是「好主管」該做的事。
我自己其實也有這個困擾，對許多老同事、資深員工，雖然已經明知他們跟不上進度、明知他們一再犯錯，但我也常常「一再」的給他們機會，因為他們在公司已經很久，「沒有功勞，也有苦勞」，我實在不忍心斷然處置。大家都知道我是徹徹底底的「婦人之仁」，我自己也知道這時候我是不折不扣的「濫好人」。
問題是「濫好人」的下場如何？我的忍耐、記憶中沒有救回任何一位問題員工，最終他們都還是免不了離職，但代價是全體同事的不平與憤怒、差異是這些離職的問題同事，沒人怨我，因為我已盡其所能協助他們。不過我付出了整體團隊績效不佳的代價，成就了我自己「爛好人」的聲名。
現在我知道，大多數的中國人，都有「濫好人」的基因，因情感勝於理智，而主管怯於行使規過勸善的權力，更不願讓員工下車離職，但是對問題員工仁慈，就是對好員工殘忍，大多數主管想過嗎？
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