《禮貌的力量》

文／露辛達．赫德佛斯（Lucinda Holdforth）
本書談的不是「禮貌的做法」，而是「禮貌的影響力」，即表現禮貌可以為人際關係及各種互動場合帶來許多益處。書中第六章提到了一個企業客戶管理時很重要的禮貌迷思：「麥當勞的微笑不是真正的禮貌」。
零售業的禮貌運動已行之多年，也是現代企業標榜的重點，許多大型企業的網站，都標載有禮貌保證的宣言，為的是向顧客保證，他們絕對會高度尊重與禮遇顧客的意見。
商業禮儀固然可以贏得顧客好感，但作者直指：「有動機的禮貌不是禮貌」，當聽到語音電話上傳來「非常感謝您的來電，您的電話已排入等候線上，煩請您耐心等候，我們將盡快為您服務」時，真有人會因此覺得高興和感謝嗎？
研究也顯示，在職場中因被迫才展現出熱誠的人，反而會招致人們反感。花錢才能得到的禮貌對待，往往只是將「踢皮球的無禮行為」包裝在禮貌言詞下，並不會讓人想回之以禮，也很難讓人尊敬，甚至會讓主客的互動變得非常糟糕，使人情緒加倍反彈。
這些禮貌會讓人討厭，是因為它們都變成「引誘的工具」，企業以溫柔細心和親切笑容來討顧客歡心，等到生意或目的達成，卻又視其為糞土。
禮貌運動不應該只是表面的態度，麥當勞店員的微笑或許會讓你停留，但真正會讓人高興的，應該是從購餐到離去之間，每段時間都能感受到被尊重的對待，否則微笑再多，也只是虛假

60秒有效管理

文／王元元
有效的管理員工，可以讓員工變得更專業，讓你更放心把事情交給他，而你就能有更多時間去思考全局，研究策略。
以下三種60秒便有效的管理技巧，讓主管可以輕鬆地達成有效管理的目標。
■ 60秒的主管：
主管只要花60秒和員工面對面溝通以下重點，並做書面記錄，就能讓他自行解決問題，不再需要被管理。
首先，明確告訴他你要他做到的事情，並且何時需要向你報告工作成果；然後要讓他清楚知道工作要點以及你對他的期望，只要員工確實明白這些要求，你就可以放手讓他去做。
■ 60秒的讚揚：
讚美也需要技巧，當你檢視員工的工作成果時，不要只看到缺失的部份，任何顯示優點、創意的地方都可以讚揚；不要只看成績是不是達到100分，而是要看比起以前有沒有進步。
適時、恰當的讚揚，會讓員工感到你是一個有眼光的主管，因而更努力為你效命。
■ 60秒的批評：
雖說是批評，但主管最好不要直接用這二個字，應該就事論事，委婉但明確的指出員工的缺失，目的是希望下次不要再犯，流於意氣的責罵只會讓事情變得更糟。

如何培養BQ？

文／成章瑜‧楊永妙
美力（Beauty）＋腦力（Brain）＋行為力（Behavior）＝出類拔萃（Brilliant Quality）
BQ代表的是一個人出類拔萃的能力，也就是一個人或企業自我管理以及管理他人的能力指數。
在職場上，BQ的涵蓋面包括結合專業能力（專業IQ）及情緒智商（EQ）、美力（Beauty）及行為力（Behavior），對於某些外顯性的工作類別，如行銷、業務、客戶服務等從業人員的影響更為明顯。
BQ能力該如何建立？需要自我察覺、社交察覺，需要自我管理，也需要人際關係管理，以下就是建構BQ能力的方法。
Beauty─美力
美力，需要有美感意識和美感認知的自我察覺能力，並要有美感自信、解讀自己並體認到各種外在、內在環境的影響；要懂得精確的自我評估。
Brain—職場IQ+EQ
l 職場IQ，需要專業實力、創新能力和創意動力，同時具備提升自我能力的強烈動機，追求卓越的表現等自我管理。
l 職場EQ，需要勇氣、樂觀、衝勁等成就動機，也需要適應變動的環境並克服困難及衝突管理的情緒控制能力。
l 職場EQ，需要良好的人際關係管理，要有親和力也要有同理心，感受到他人的情緒，了解別人的觀點，主動關心他人。
Behavior─行為力
l 行為力要從別人眼中看見自己，所以要依賴靠社交察覺、人際關係管理和自我管理。
l 要要自己看起來活力充沛，同時要善用肢體語言，控制局勢，透過外在表現展現風度，並以風格創意和風格意識來自我管理。
l 行為力也要能影響他人，所以要具有激發新作為、新想法的能力，並熟悉人際關係管理，能解讀團體中的發展趨勢、決策網路及組織運作。
l 要讓人信任，要對人關注，要用行為力形塑領導力。

你的主管優秀嗎？

文／方正儀
知識多，不等於智商高；有魅力的領導者，也不見得能把日常工作做得最好。
要晉升部屬成為主管，或是CEO要找接班人，常常困於不知如何選擇，以往認為智商測驗可以預測工作績效，不過其中卻有不少限制和束縛，難以成為審視主管是否出色的工具。
主管智商顧問公司（Executive Intelligence Group）常務董事孟吉斯（Justin Menkes）認為，主管能不能變成閃耀明星與搶手人才的關鍵，在於他腦袋裡的特殊能力組合，他稱之為「主管智商」（Executive Intelligence）。
主管智商是一個清晰明確的特質群組，包括三大核心領域：「實現並完成工作」、「與他人共事或獲得他人合作」、「自我評估與做出調整」。
在這三大核心領域愈精明熟練的人，就表示他的「主管智商」愈高。
這三大核心領域，其實分別指向「工作」、「他人」和「自己」，這是主管必須完成的主要工作。
「工作」包含擬定策略、監督後勤、提出方向和執行計畫，「他人」包含預測和處理衝突發生、管理工作團隊、善於與人溝通合作，「自己」則包含整合其他人的建議和批評，了解情勢變化，並做出必要因應。

好‧不‧好：成功「說不」3步驟

文／謝明彧
許多人對於「拒絕」一事深感苦惱，明明不想答應，卻又擔心直接「說不」會傷害彼此關係，結果不是勉為其難地允諾，就是支吾其詞、模糊閃躲，把問題拖到下次。但不管哪種方法，問題都得不到解決。
其實「說不」有分「一般的不」和「正面的不」。看看以下的故事：
約翰在父親的公司裡工作，加班讓他幾乎沒時間陪伴妻小，甚至毫無假日可言。約翰的工作量和職責雖然遠多於其他同事（3位妹婿），但父親給他們的薪資卻一樣，說是為了避免厚此薄彼。
約翰私下雖然對加班與不公平的待遇多所不滿，但也不敢和專制的父親對立。某天約翰終於忍受不了，決定說不：「我這周末不會再到公司加班了！為了你，我根本沒時間和家人相處！而且為什麼我明明事情做得比較多，卻和其他人領一樣錢？這根本不公平！」
這樣的對話，就是「一般的不」，一開始就「說不」，結語也「說不」，你認為會帶來好結果嗎？再看看另一個說法：
「爸，我的家人需要我，我想把假期留給他們。」約翰先對父親說「好」，接著再以就事論事的方式說「不」：「所以我不想在周末和假日加班。」，設下清楚的界限。然後再以「好嗎？」結尾，請對方答應尊重你個人需求的協議。「我的建議是，我們規畫新的方式，讓我可以在上班時間完成必要的工作，把需要的時間留給家人。」
這是不是有效多了？先說「好」，再說「不」，最後說「好嗎」。第一個「好」是內部導向，用以表達自己的權益；「不」則是主張權利；「好嗎」則是外部導向，旨在強化關係，邀請對方答應顧及協議的權益。
所以，「正面說不」的關鍵是尊重，既捍衛了自己的權益，又能在權利和關係之間取得平衡。這種拒絕方式與「順應」的差異在於：你尊重了自己，以及你所重視的人事物。正面地婉拒和「攻擊」的不同在於：當你向對方的要求或行為說不時，你也尊重他們；換言之，你只是主張你的立場，而非冒犯對方。
日常生活中，每個人都會碰到說不的難題。無論「說不」對你有多難，只要稍做練習、有點耐心、多點努力，都能學會這個簡單的3步驟流程，並改善技巧。事實上，愈熟悉流程，就會逐漸習慣成自然。一旦掌握「正面說不」的訣竅，或許就能讓人隨心所欲呈現真正的樣子，做真正想做的事。

關鍵的課程，不能教，只能學！

文／何飛鵬
剛剛創業的時候，很快的就深陷泥淖，每天都面臨滅頂的危機。那時四處尋求解答，一個新聞界的老前輩，被我們請來提供意見，他在了解我們的狀況後，說：「你們太忙了，要懂得授權，自己做太多事，根本沒時間思考。」他還告訴我們，在他的公司裡，那麼多員工，但他只和兩個人說話，所有的事情，都由這兩個人去執行，他完全不管例行的事。
那時候，聽完這個前輩的說法，我完全不能理解，這對我們當時遇見的狀況而言，根本是天方夜譚，不但事情做不完，也做不好，如果我們不自己動手做，一切根本不可能完成。我怎麼能只跟兩個人說話，讓他們去完成所有的事呢？
可是二十年後的現在，我大概就是這種狀況。每一個營運單位，我只跟一個人說話，放手讓這個人去做，我絕對不要插手，這就是當年這位老前輩所說的話。二十年前聽不懂，現在我懂了，但這不是老前輩教的，而是我自己學的。我用心學、用身體力行學，我用二十年的痛苦實戰學，用無數的錯誤與嘗試，交織出這個看起來很簡單的結論。
現在我很清楚，許多的課程是無法教的，只能靠自己學出來。不管再好的老師，再認真教學，但只要學生不在那個互動的交集點上，學生永遠學不會。這並不是學生不認真，而是學生的情境，讓他們不能學，也學不來。
以我剛創業的情況，我很想學，也確定這位老前輩的說法是對的，但我們當時的狀況，根本沒法學，也不能照著做。但現在我知道，老前輩說的是組織健全的理想情境：制度井然、人才不缺，上位者只要放手，公司就可自行運作。但這是結果，我要歷經很多調整之後，很多年後我才能到這個境界。
不能教的第二個因素是：永遠不會有第二個人用同樣的方法成功。每一個成功的先行者，都可以講出成功的道理、成功的原因、成功的方法，但這都是基於他當時所面臨的處境，所產生的因時、因地的作為。不會有兩個人面臨完全一樣的情境，因此別人成功的經驗，後學者無法複製。我們無法期待「過去的老師，用過去的經驗，教導現在的學生，以解決未來可能面對的情境」，這些時間的差異，就可以證明老師教的不會有用。
而我自己又如何學出來呢？我不斷的摸索、不斷的詢問、不斷的嘗試、不斷的根據當時的情境做出應變，只要有成果，就繼續；只要沒成果，就換方法。這時候老師教的、前輩說的，都可能被我拿出來嘗試，都可能是方法，但頂多也是用其局部，不會照單全收，所以當我找到方法時，是自己學出來的。我確定人生最關鍵的一課，不能教，只能學。要自己用心、用身體力行，用一切可能去學出來。
「不能教、只能學」，不是要否定老師的功能，而是要強調自己的體會、感受與應變。老師只能點醒、只能導引，絕不可能給你標準答案，標準答案要自己找、自己給！

4個探測器，幫你更懂顧客需求

文／黃又怡
有鑑於企業或許未能掌握顧客的真正需求，《策略與商業》雜誌（Strategy & Business）建議可採用以下4種技巧，將有助於讓企業不再與顧客的需求失去聯繫，而企業也更能讓組織上下都步調一致，更進一步提升顧客滿意度。
1.由外而內區隔顧客需求
要全方位地了解顧客之前，企業必須先辨識出他們的不同面向的需求，包括「功能性的需求」（顧客想要拿我們提供的產品或服務去做什麼）、「行為性的需求」（顧客偏好什麼樣的服務組合和配銷管道），以及「人口統計學上的需求」（不同生命階段、年紀、性別、地域的顧客，各有什麼需求）。但是，並非客戶表達了他們想要什麼，企業就得照做，因為客戶的「真實需求」和他們「聲稱想要的服務」，其實存在不小的差距。因此，企業必須觀察顧客，比如提供不同的產品或服務組合，看看消費者究竟選擇什麼、不要什麼。而在確認顧客的實際需求之後，還要設法了解有哪些需求已被滿足，公司所提供的做法是否有效。藉此，企業就可以發揮所長，建立起顧客與公司的關連性。
2.由內而外設計客戶體驗
公司不該嘗試去討好每一個客戶，而應該把服務重心放在顧客最重視、同時也能對公司創造最大利益的事情上。首先，企業應該找出具有潛在最高價值的顧客區隔，接著針對各個區隔，滿足其需求，並且提供相符的服務，然後還要權衡「客戶需求」與「營運強項」之間的優先順序，以降低營運的複雜性和成本。在思考要如何挽回客戶時，該公司並沒有就現階段服務遞送的缺失進行修正，而是決定設計一套新的「顧客體驗計畫」。
這項計畫藉著提供客戶選擇的自由，「由內而外」地了解客戶真正的偏好。他們可以在清單上勾選自己偏好的溝通管道、想要什麼產品等。這個做法不但能夠讓客戶重新調整自己的使用經驗，也讓公司的服務更簡化和標準化。透過這項操作，該公司才赫然發現，原來高價值的客戶群，不一定真正喜歡或需要高階服務。而同樣被公司歸類為高價值的兩群客戶，偏好的服務方式也大不同，其中一群希望任何問題，都有專員可以直接溝通服務，而另外一群則偏好運用網路，以降低服務的收費成本會更便宜。
3.測量真實的客戶經驗
了解客戶的滿意度非常重要，因為唯有客戶獲得了滿意的經驗，才會建立消費的忠誠度，創造企業的利潤。通常客戶忠誠度的指標包括：客戶重複消費的比率、交叉銷售的成果占有率，以及是否會給予好口碑並推薦給其他消費者等。此外，為了提供絕佳的服務，還要持續追蹤和管理公司每一個會接觸到顧客的環節，確認每個點都保持一致的服務水準，勿讓一粒老鼠屎壞了一鍋粥。此外，企業應全面地蒐集與顧客體驗相關的質化和量化資料。
4.串起組織的溝通管道
為了能夠持續地解讀和回應顧客不斷變化的需求，企業應建立一個能夠串連組織各部門的溝通和資訊迴路。此外，企業也必須培養能夠不斷地偵測顧客、員工和競爭者的能力。而為了做到這點，企業正開始累積諸如模擬（simulation）這類的創意能力，以便在傳統的線上和電話調查之外，能夠有其他方法去測試顧客對於新服務或產品的反應。
其實，要能有效地營造美好的顧客體驗，並沒有單一一套完美的做法可尋。對某些公司而言，顧客服務的責任應由全公司分擔；對其他公司而言，可能就必須交由特定部門，一切端視組織的文化而定。

4個探測器，幫你更懂顧客需求

文／黃又怡
有鑑於企業或許未能掌握顧客的真正需求，《策略與商業》雜誌（Strategy & Business）建議可採用以下4種技巧，將有助於讓企業不再與顧客的需求失去聯繫，而企業也更能讓組織上下都步調一致，更進一步提升顧客滿意度。
1.由外而內區隔顧客需求
要全方位地了解顧客之前，企業必須先辨識出他們的不同面向的需求，包括「功能性的需求」（顧客想要拿我們提供的產品或服務去做什麼）、「行為性的需求」（顧客偏好什麼樣的服務組合和配銷管道），以及「人口統計學上的需求」（不同生命階段、年紀、性別、地域的顧客，各有什麼需求）。但是，並非客戶表達了他們想要什麼，企業就得照做，因為客戶的「真實需求」和他們「聲稱想要的服務」，其實存在不小的差距。因此，企業必須觀察顧客，比如提供不同的產品或服務組合，看看消費者究竟選擇什麼、不要什麼。而在確認顧客的實際需求之後，還要設法了解有哪些需求已被滿足，公司所提供的做法是否有效。藉此，企業就可以發揮所長，建立起顧客與公司的關連性。
2.由內而外設計客戶體驗
公司不該嘗試去討好每一個客戶，而應該把服務重心放在顧客最重視、同時也能對公司創造最大利益的事情上。首先，企業應該找出具有潛在最高價值的顧客區隔，接著針對各個區隔，滿足其需求，並且提供相符的服務，然後還要權衡「客戶需求」與「營運強項」之間的優先順序，以降低營運的複雜性和成本。在思考要如何挽回客戶時，該公司並沒有就現階段服務遞送的缺失進行修正，而是決定設計一套新的「顧客體驗計畫」。
這項計畫藉著提供客戶選擇的自由，「由內而外」地了解客戶真正的偏好。他們可以在清單上勾選自己偏好的溝通管道、想要什麼產品等。這個做法不但能夠讓客戶重新調整自己的使用經驗，也讓公司的服務更簡化和標準化。透過這項操作，該公司才赫然發現，原來高價值的客戶群，不一定真正喜歡或需要高階服務。而同樣被公司歸類為高價值的兩群客戶，偏好的服務方式也大不同，其中一群希望任何問題，都有專員可以直接溝通服務，而另外一群則偏好運用網路，以降低服務的收費成本會更便宜。
3.測量真實的客戶經驗
了解客戶的滿意度非常重要，因為唯有客戶獲得了滿意的經驗，才會建立消費的忠誠度，創造企業的利潤。通常客戶忠誠度的指標包括：客戶重複消費的比率、交叉銷售的成果占有率，以及是否會給予好口碑並推薦給其他消費者等。此外，為了提供絕佳的服務，還要持續追蹤和管理公司每一個會接觸到顧客的環節，確認每個點都保持一致的服務水準，勿讓一粒老鼠屎壞了一鍋粥。此外，企業應全面地蒐集與顧客體驗相關的質化和量化資料。
4.串起組織的溝通管道
為了能夠持續地解讀和回應顧客不斷變化的需求，企業應建立一個能夠串連組織各部門的溝通和資訊迴路。此外，企業也必須培養能夠不斷地偵測顧客、員工和競爭者的能力。而為了做到這點，企業正開始累積諸如模擬（simulation）這類的創意能力，以便在傳統的線上和電話調查之外，能夠有其他方法去測試顧客對於新服務或產品的反應。
其實，要能有效地營造美好的顧客體驗，並沒有單一一套完美的做法可尋。對某些公司而言，顧客服務的責任應由全公司分擔；對其他公司而言，可能就必須交由特定部門，一切端視組織的文化而定。

用「優勢」為工作加分

文／作者不詳，事後得知必將補登
不要花太多時間來改善員工或自己的缺點，重點應該放在強化優點上。如同玩撲克牌一樣，優勢才是那張可以幫助你贏得勝利的王牌。沒有人是全能的，成功者只是比一般人更懂得加強自己的優點，並且管理自己的缺點。因此，企業不應再苦思如何改進員工的致命傷，企圖把他們的缺點轉化成優點。相反地，應該花一些心思管理員工的缺點，使缺點不致成為成功的絆腳石，而投注絕大部份的精力在加強員工的優點上，使他們充份發揮優勢。
然而作者認為，這兩種假設應該更正為：每個人所擁有的才能是獨特而且永久的；每個人的優點是他成長空間最大的地方。如同玩撲克牌，你必須掌握，而且能讓你贏牌的，是你手中的王牌。因此企業應該轉移焦點，儘量發掘運用員工的優點。這不代表企業應該忽略員工的缺點，而是幫助員工減少弱點造成的損害。但是減低損害只能避免失敗，卻不能保證成功，成功仍然來自發揮優勢。
如何管理弱點？
1. 養成消除弱點的工作習慣。
2. 尋找可以彌補弱點的工作夥伴。
3. 承認弱點以獲得幫助。
優勢三要素
作者指出，知識、技術和才能構成一個人的優勢。才能是天生的，無法透過訓練養成，而知識和技術則可以。主管必須釐清員工所具有的知識、技術和才能，抓住員工的才能所在，再輔以訓練，增加員工該領域的知識和技術，以全面發揮優勢。
知識。知識分為兩類，都可以透過學習和練習而獲得。一類是事實性的知識。另一類則是經驗性的知識，這類知識無法從課堂或書本上獲得，而是在個人實際執行的過程中所累積。
技術。技術可以透過學習和練習而獲得。例如，觀察成功的演講者，從中學習演說的各類技巧，並且反覆運用這些技巧，便能增進演說能力。然而擁有演說技巧並不代表能夠成為傑出的演講者，成為頂尖的演講者還需要公開演說的才能潛力。
才能。才能是天生的能力或資質，是一個人獨特的能力，而且能長久擁有。如果沒有這種能力，即使參加了加強同情心的訓練課程，學會了如何觀察別人的情緒技巧等，還是和天生具有慈悲心的人不同。
現今大部份公司的運作方式，都是將員工一視同仁，如果有員工不符合公司的某些規定，公司會把他們訓練成和大家一樣。由於主管身負不同的職責，尤其當主管同時管理的員工很多時，比較難有時間一一了解每名員工，所以傾向以一致的標準對待員工。然而身為主管，要留住人才，並且刺激他們有更好的表現，必須了解每名員工的獨特性，以及如何發揮他們的優勢，並且採取不同的管理方式。
企業除了需要知道每名員工的不同，而且必須管理善用這些不同。要達到發揮員工優勢的目標，企業可以從徵才、管理、事業生涯三方面著手：
方法一：徵才
1. 讓主管了解重視員工才能的重要性。因為主管站在招募員工的第一線，所以必須有正確的徵才概念。
2. 使用測量才能的方法。僱用過程若由不同的主管各自以自己的方法面試員工，有可能造成評估不精確、不一貫，以及無法比較的情形。訂定客觀的測量方法，才能評估應徵者的優缺點，確保他們擁有職務所需的才能。
3. 分析企業裡不同職務的高績效員工，並根據分析結果調整徵才標準。企業可以開放式的問題詢問員工，找出不同職務所需的關鍵性才能。
4. 了解企業目前擁有的人才。企業不需花錢訓練沒有某種才能的員工，希望他們能勝任需要這種才能的職位；相反地，應該把錢投資在僱用具有這種才能的員工。盤點公司的才能庫存，以對症下藥尋找缺乏的人才。今天，很多公司都只有員工的技術、知識和工作經驗的資料，卻沒有員工的才能統計。
5. 研究才能與日後工作表現的關係。人力資源部門應該像財務、行銷等部門，有詳細具體的資料，以了解員工的各項才能和公司營運成果間的關係，並將結果運用到日後的徵才過程中。
方法二：管理
1. 主管和新員工討論個別情形。管理如同下棋，下棋者必須學習每種棋子的不同走法，若誤把騎士當城堡，非輸棋不可。當有新員工時，主管應該和他們討論他們的優點、個人情況，以及希望如何被管理。討論除了供主管採行適合的管理方式，也讓員工了解，你知道他們的優點，所以你能正確掌握他是否善用了優點，以此鞭策員工。這是管理的播種期。
2. 以平衡計分卡（Balanced Scorecard）等客觀方式，測量員工的表現，並且定期和員工談話。當員工清楚知道自己的職責與表現時，比較容易發揮他們的優勢。另外，企業應投注訓練資源，供員工了解和運用他們的優點。這是管理的灌溉期。
3. 訂定評估員工績效的方法。公司可以設計問卷詢問顧客、同事、部屬等，衡量員工在企業文化、營收，以及顧客服務這三大方面的績效。由於每名員工的才能是獨特的，評量工作成果時，企業應該儘量減少硬梆梆的政策規定，強迫每個人符合相同的標準。這是管理的收割期。
方法三：事業生涯
企業應該幫助員工建立他們的事業生涯。如果主管只是機械式地晉升員工，很可能讓好員工處於無法發揮優點的管理職務。晉升員工原是為了讓好員工繼續成長、發展事業生涯，以及獲得獎勵。然而要達成這些目的，晉升並非唯一的途逕。
談到成功經營的秘訣，高才立表示，最重要的是了解員工。當有新員工加入時，他會先問他們喜歡和人接觸，還是喜歡處理商品。之後他會觀察員工是否喜歡笑、是否喜歡賣東西等，根據員工不同的個性才能，賦予他們不同的職責，以及採取適合的管理方式。高才立說，主管必須持續認識他的員工，如果不了解他們，什麼管理妙方都無用。

換個盤子賣雞蛋

文／美國摩根財團的創始人摩根
美國摩根財團的創始人摩根，當年從歐洲漂泊到美國時，窮得只有一條褲子，後來夫妻倆好不容易才開了一家賣雞蛋的小雜貨店，但身高體壯的摩根賣蛋遠不及身材瘦小的妻子。摩根覺得很奇怪，後來他終於弄明白了原委。原來當他用手掌托著蛋時，由於手掌太大，人們眼睛的視覺誤差會覺得蛋變小了，而他的太太用纖細的小手拾蛋給顧客時，雞蛋被纖細的小手一襯托，居然顯得大些。
於是摩根立即改變了賣蛋的方式。他把蛋放在一個淺而小的拖盤裡，這樣人們對比看來，就會覺得蛋很大，因此蛋的銷售情況果然好轉。摩根並不因此滿足。他認為眼睛的視覺誤差既然能影響銷售，那麼經營的學問就更大了，進而激發了他對心理學、經營學、管理學等等的研究和探討，終於創建了摩根財團。
而日本東京的一個咖啡店老闆則利用人的視覺對顏色產生的誤差，減少了咖啡用量，增加了利潤。他給三十多位朋友每人四杯濃度完全相同的咖啡，但盛裝咖啡的杯子顏色則分別為咖啡色、紅色、青色和黃色。
結果朋友對完全相同的咖啡評價則不同：認為青色杯子中的咖啡「太淡」；黃色杯子中的咖啡「不濃，正好」；咖啡色杯子以及紅色杯子中的「太濃」，而且認為紅色杯子中的咖啡「太濃」的占90%。從此以後，老闆將其店中的杯子一律改為紅色，既大大減少了咖啡用量，又給顧客留下極好的印象。結果顧客越來越多，生意也隨之蒸蒸日上。
成功總是垂青那些不斷發現問題，分析問題的人。
手掌的差別不大，卻成就了摩根財團；紅色和青色的差別，足以一個讓咖啡店生意蒸蒸日上。這些細微的差別，不能引起大多數人注意的事情卻往往有其關鍵的作用。 用心去發現身邊的小事和細節吧，也許下一個摩根就是你。
【啟示】
遇到問題時，有些人選擇抱怨；有些人選擇採取行動作改變，而勝利者都是後者，因為選擇行動來改變不見得會成功，但都會對他的人生有所啟發，持續累積成功的能量；摩根也是因為不斷的用心持續改善他的事業，才會如此成功。

如何挑選團隊成員

文／王元元
想要建立一個偉大團隊，首先必須從挑選團隊成員開始。根據知名企管顧問與暢銷書作家李曼博士（Dr. Kevin Leman）的說法，領導團隊就像放牧羊群一樣，一個好牧者也會是個好管理者。
而建立成功團隊的第一步，便是要懂得如何挑選到符合職務要求的團隊成員，可以按照以下的SHAPE原則進行。
■ S（Strengths，長處）：
　　第一步便是要先了解團隊成員的長處，才能將他放在最能發揮他長處的位置。
■ H（Heart，用心）：
　　長處代表一個人的能力，而用心與否，則顯示其對工作的熱情與幹勁，如果不用心，即使　
　　擺對位置也很難發揮長處。
■ A（Attitude，態度）：
　　如果必須在態度與能力之中選擇一個，那就應該選擇態度，尤其是表現好卻態度差的成
　　員，只會給其他人帶來負面影響，甚至是扯後腿。
■ P（Personality，個性）：
　　每個人都有其獨特個性，應該要視其個性安排他的位置。
■ E（Experiences，經驗）：
　　這裡指的並非單一經驗，而是多方經驗，每個人都是他們人生經驗的綜合產物，要了解一
　　個人，並且將他放在對的位置上，關鍵就在於他過去的經驗。

如何挑選團隊成員

文／王元元
想要建立一個偉大團隊，首先必須從挑選團隊成員開始。根據知名企管顧問與暢銷書作家李曼博士（Dr. Kevin Leman）的說法，領導團隊就像放牧羊群一樣，一個好牧者也會是個好管理者。
而建立成功團隊的第一步，便是要懂得如何挑選到符合職務要求的團隊成員，可以按照以下的SHAPE原則進行。
■ S（Strengths，長處）：
　　第一步便是要先了解團隊成員的長處，才能將他放在最能發揮他長處的位置。
■ H（Heart，用心）：
　　長處代表一個人的能力，而用心與否，則顯示其對工作的熱情與幹勁，如果不用心，即使　
　　擺對位置也很難發揮長處。
■ A（Attitude，態度）：
　　如果必須在態度與能力之中選擇一個，那就應該選擇態度，尤其是表現好卻態度差的成
　　員，只會給其他人帶來負面影響，甚至是扯後腿。
■ P（Personality，個性）：
　　每個人都有其獨特個性，應該要視其個性安排他的位置。
■ E（Experiences，經驗）：
　　這裡指的並非單一經驗，而是多方經驗，每個人都是他們人生經驗的綜合產物，要了解一
　　個人，並且將他放在對的位置上，關鍵就在於他過去的經驗。

向下溝通無障礙

文／作者不詳，事後得知必將補登
熟悉與部屬溝通的竅門，讓你們的關係更密切，溝通與領導是相輔相成的。主管需要透過溝通，把企業體及未來發展方向解釋清楚，提出未來目標與員工分享，讓他們有強烈的工作動機，達到上下一心。主管透過向下溝通的方式，傳送各種指令及政策給員工，其中的資訊通常包括：
秘訣1：影響員工
身為主管，要懂得適時地運用方法，讓員工的工作達到應有的表現，甚至比預期的更好。你給員工既能生存又有發展的空間，他就有可能攀上巔峰。
秘訣2：認真聆聽
主管應少講多聽，耐心聽完陳述後，再給建議。不爭論，不批評，並隨時摘要記錄所聽到的，以及腦中浮現的想法。
秘訣3：開放心態
由於員工的意見多半是第一線來源，或者是實務操作上所面臨的問題，對主管未來改善及問題解決有很大的幫助，不妨放開心胸試著接納員工的意見。
秘訣4：分享資訊
分享資訊和分擔責任使人產生責任感和參與感。員工非常希望主管和他們所服務的公司都是開放的，能不斷提供給他們與工作有關的重大資訊。
秘訣5：停止打擊
如果主管不信任員工，不進行必要的溝通，不讓他們知道公司的進展，員工就會感覺自己被當做外人，嚴重打擊士氣。
秘訣6：設身處地
大多數主管不知道員工的狀況，如果等到要離職了才找來談，就太晚了。不妨每天想想每個員工目前的工作狀況，養成觀察的習慣。
秘訣7：主動詢問
主管應經常詢問員工的工作進展或有什麼困難，有沒有需要幫忙的地方，既可激勵員工，又可及時了解工作進度。
秘訣8：建立信任
要建立互信的關係，必須以身作則先釋放善意，並且明確地告訴他們，如果陷入低潮或不了解你要他們做的事時，可以隨時來找你。
秘訣9：提出讚賞
一位好的主管懂得適切誇讚，得到的好處有生產力的提升、員工流動力降低、顧客滿意度提升，這是雙贏，所以讚美他人何樂而不為呢？
秘訣10：處理謠言
不論是謠言或八卦，無可否認的，它的殺傷力不可小覷，可能會破壞部門間的和諧，讓員工內心不安，最後產生人員流動。
成功的向下溝通可以做到：
＊使員工及時了解組織的目標。
＊增加員工的向心力與歸屬感。
＊協調組織內部的活動。
＊加強組織原則和紀律。
主管只要細心選擇言詞，態度正面積極，加上十足的誠意，成功溝通不是難事。

主管多是濫好人！

文／何飛鵬
一個偶然的機會，與一個基層的副主管一起出差，同行的期間，聊起他所屬單位的狀況：印象中這個單位績效不錯，本想藉機會鼓勵一番，但沒想到他談起一個組織上敏感的問題。他告訴我：他單位中有一個老同事，長期無法完成任務，工作都是其他同事緊急救火之下才能完成，所有的同事對此都十分困擾，但他的主管仍然繼續忍耐，弄得他這個副主管也不知如何是好。
回來之後，我立即找他的主管詢問此事。這位主管的說法完全一致，這位有問題的老員工確實存在，他也為此困擾不已，而且也已採取了許多補救措施，但都沒有成效。我忍不住問他：既已經出了這麼多的事，那為什麼不把這位問題員工適當「調整」？我所謂的調整指的是調職、減薪、資遣。這是對問題員工不斷訓練、要求改善之後，仍然無法有效提升工作能力的最終不得已的作為。
這位主管看著我，滿是狐疑的回答：何先生，你不是也教我們要體諒、要視員工為家人、要給他們機會學習改善嗎？這位主管覺得自己是好人，要給問題同事機會。
我繼續問：那你知道這個人已經嚴重影響單位的工作績效嗎？你知道所有同事對你繼續容忍這個人已經十分不滿嗎？他回答：如果不是受到這個人的拖累，他的單位績效會更加傲人，但他確實不知道其他同事已經忿忿不平。
我不能不承認中國人確實是情感多於理智，每一個人都想當好人，每一個人都不會也不想當壞人，尤其是當我還不斷強調主管要視團隊為一家人，盡力去照顧與協助每一個人，因此這位主管會持續不斷的給這位問題員工機會，甚至察覺不到整個團隊的不滿，而自覺自己做的是「好主管」該做的事。
我自己其實也有這個困擾，對許多老同事、資深員工，雖然已經明知他們跟不上進度、明知他們一再犯錯，但我也常常「一再」的給他們機會，因為他們在公司已經很久，「沒有功勞，也有苦勞」，我實在不忍心斷然處置。大家都知道我是徹徹底底的「婦人之仁」，我自己也知道這時候我是不折不扣的「濫好人」。
問題是「濫好人」的下場如何？我的忍耐、記憶中沒有救回任何一位問題員工，最終他們都還是免不了離職，但代價是全體同事的不平與憤怒、差異是這些離職的問題同事，沒人怨我，因為我已盡其所能協助他們。不過我付出了整體團隊績效不佳的代價，成就了我自己「爛好人」的聲名。
現在我知道，大多數的中國人，都有「濫好人」的基因，因情感勝於理智，而主管怯於行使規過勸善的權力，更不願讓員工下車離職，但是對問題員工仁慈，就是對好員工殘忍，大多數主管想過嗎？

【賽局理論】綜觀全局，預知競爭對手的行動

文／作者不詳，事後得知必將補登
經理人思考策略，其實便是賽局理論的應用，賽局探討的是當決策者的選擇會彼此影響時，該如何思考行動，找出最佳策略。如果假設外在環境不會變動，就等於在局限的範圍內尋覓最好的結果，徒勞無功的機會多，而賽局觀，能訓練我們看清事物全貌的能力。

l 伊索寓言中有這麼一個故事：山谷裡，白羊和黑羊在獨木橋上相遇，雙方都想先過橋，誰也不讓誰，該怎麼辦？
l 情侶都遇過這樣的麻煩：男生想在家看球賽，女生想出門逛街，但兩人都希望對方可以陪自己，該怎麼辦？
l 兩個小偷一起犯案被抓進警局，警察把他們隔離偵訊。如果雙方都不承認犯案，死無對證，兩人都會被釋放；但如果其中一個小偷認罪，自首減刑，不認罪的就要被關更久，兩個小偷該怎麼辦？
日常生活，處處皆賽局
以上3個故事的共同點，在於「決策者的選擇會彼此影響」，當對方的決定會影響自己的最佳決策時，就不能不把對手的行為納入考慮。這就是「賽局理論」（game theory）最原始的思考。在商場中，「先考慮對方可能怎麼做，再選擇自己的決策」的情境非常多。大至公司對公司的策略角逐，小到人與人的互動，都有能運用賽局理論的例子。
其實賽局理論的思考方式並不困難，每個人在做判斷時，多多少少都已經使用賽局做為決策的基準。談判過程中，我們都會先猜測對方的底限，再設法做判斷；老闆面試員工時，得先測試他的工作能力，才能開出適當的薪水；甚至開會時，每位同事都會先預期發怒的老闆可能會坐哪裡，再想辦法選個「最適」座位。
理性思考，才有競爭力
賽局理論的應用發展源自經濟學，可分為「合作賽局」與「非合作賽局」兩大類。合作賽局假設決策的雙方或多方已經合作，重點在於如何依照每一個個體的貢獻，進行公平的分配，主要被應用在軍事或政治領域上（例如盟國的合作）。但是在商業經濟的範疇中，大部分狀況則適合運用非合作賽局。非合作賽局假設：每個做決策的個體都是自利的，不會為了利他而選擇合作，所以要從利潤的結構、溝通的方式，用理性推論來探討合作的可能。
為什麼考慮對手的選擇這麼重要？經濟學家發現，自由競爭所導致的均衡結果，反而有可能讓決策者得到相對較差的結果。比如價格戰的惡性競爭一發起，廠商就有可能殺到「見骨」，最後誰都沒賺頭；或是兩家廠商同時開發新規格商品，最後市場只能接受一個，使得落敗的一方浪費了高額的研發和生產成本。
如果任由市場順其自然地發展，有可能會導致的不好結果，那麼在做出決策之前，事先就思考對自己最有利的布局，正是非合作賽局努力的目標。或許有人會質疑，如果賽局理論是奠基在「理性」的假設下，只能探討人類行為中理性選擇的部分，當人們被情緒淹沒，做出非理性的選擇時（這種時候還真不少），理論又無助於判斷現實狀況，那到底學它有什麼用？
中央研究院經濟研究所助研究員梁孟玉指出，商業社會裡，「理性的人在競爭中勝出的機會更大，存活機率也更高」。在適者生存的淘汰機制下，市場上主要的力量都來自更理性的個體，雖然不理性的人還是會存在，卻無法主導市場。
「賽局講求『均衡』的概念，也就是從漸進、演化的角度，來分析從過程到結果之間，走向會是怎樣？所謂成熟的結果（均衡）會是如何？而每個個體又該如何學習更好的決策方式？」梁孟玉表示，社會上雖然各種人都有，但是演化的力量最終還是會讓人趨於保持理性，而制度最後也是由這批勝出的人所決定，斷然批評「賽局理論和很多現實狀況不合」，未免見樹不見林，沒看到均衡、演化過程的這一面。

把工作濃縮成芳醇咖啡—Espresso工作學

文／張漢宜
你是否常覺得，在工作上投入大量時間的心力，卻達不到預期中的成效？明明已經盡心盡力了，卻還是被上司釘得滿頭包，每天都覺得精疲力盡，工作缺乏幹勁。會造成這樣的結果，原因並不是不夠努力，而是所投注的努力被「稀釋」了。把工作成效稀釋的元兇，包括方法不對、溝通不良、時間運用效率不佳等，這些都可能導致投入的努力達不到預期成效。
對於這樣的問題，可以從如何增加工作效率的「密度」與「濃度」來思考，猶如把工作從清淡的美式咖啡濃縮為一杯馥郁香醇的Espresso。日本管理雜誌《The 21》集結黛安芬、吉野家、樂天證券等知名企業領導人的看法，精煉為一套「Espresso工作學」。要增加工作效率的密度與濃度，必須從職場上的三個面向來進行，也就是從上司、同事與自己的關係來思考。
關鍵一：讓上司放心，他就不來煩你
獲得上司的信賴，他就不會因為不放心而來煩你，以免降低你的工作效率。例如，上司交辦的工作，不要等到全部完成才交，要做到「中途回報」。這麼做，可以讓上司知道你的進度，讓他安心，並且早期發現問題與錯誤，及時改正，而不必等全部做完之後發現不對而整個重來一次。能夠幫上司解決他工作上的問題，就是給你自己方便。
關鍵二：同事是最好的「職場鬧鐘」
早上怕睡過頭，所以會設鬧鐘。同理，工作上擔心有疏漏或效率不彰，身邊的同事正是最好的「職場鬧鐘」。例如，不要自己悶著頭做事，可以適度地把工作目標周知身邊的同事，這樣做的好處是，給自己製造一點壓力以增進效率，並獲得善意的提醒和必要的支援。同事是非常好用的職場資源。注意一下身邊那些做事效率佳、總是能夠準時下班的工作達人，跟他們結為好友，向他們學習做事方法。此外，在團隊合作的工作中，一定要做好事先溝通，可以省下執行時許多力氣與時間。
關鍵三：列出自己當天的工作預定表
工作如果沒有規劃，手上有什麼待辦事項就做什麼，會顯得雜亂無章。試試看，把工作的重要性、急迫性與優先順序考慮清楚，自己列一張當天工作的時間分配預定表。執行過程中遇到臨時交辦的工作，如果是當下可以馬上解決的事，就不要拖；若是必須花比較多的時間處理，則依急迫性排入工作預定表的時程。另外，若有其他同事要求幫忙，要衡量自己的狀況，在可負荷的範圍內提供適當的協助，這是應該的。原則是，在當「好人」之前，先把自己份內的工作做好。
關鍵四：拿一成薪水做「腦內投資」
值得加班的事只有兩件——「讀書進修」與「拓展人脈」。前者尤其重要。除了做好份內的工作之外，也要拓展更多的能力，讓自己成為未來所需要的人才。上班族的薪水該如何分配？除了生活開銷、投資理財之外，有一件事一定要做到——撥出至少一成的薪水來學習，做為「腦內投資」。而且，愈早開始投資在學習上，日後的效果愈強。
該學些什麼？有三個方向：
一、參加課程，充實自己希望增加的能力。
二、買書、買雜誌，培養思考能力並開創知識的視野。
三、參加不同領域的人所組成的讀書會，可以拓展人脈，並磨練不同的思考方式。
一般人在工作與生活上的「惡性循環」，往往是：因缺乏效率而常加班↓沒時間充實自己↓太晚睡、睡眠品質差↓睡眠不足，帶著熊貓眼去上班。若能掌握前面所提到的「Espresso工作學」四個關鍵，就能慢慢導向「良性循環」：準時下班↓進修↓充分休息↓精神十足地去上班。

【心理與管理】員工與主管的雙人探戈

文／莊凱迪
員工與主管的關系就像跳探戈一樣，彼此處在一種微妙的互動狀態，精明的主管可以適時地引導員工，做出他心中所期望的樣子。我們常以為，世界就是我們所看到的樣子，自己只是被動地接受這世界的一切。其實，是我們的信念，影響了周遭所有事物。
鄰居養了一隻小黃狗，毛絨絨的樣子非常可愛。許多人一看到小狗，就開心地跟牠玩，小狗也高興地跟大家玩在一起。鄰居間都互相稱讚，這隻狗兒是多麼乖巧可愛。偏偏，老張一家人都怕狗，在他們的觀念裡，狗是危險而可怕的動物。遠遠看到小黃狗時，這家人就既緊張又害怕；靠近小狗時，就會怒罵牠，甚至還會舉起拳頭或雨傘，作勢要攻擊。
小狗也感受到老張一家人的敵意，遠遠看到他們家人靠近時，就會特別警戒。只要老張這家人大聲責罵牠，小黃狗也會吠回去；如果對方做出攻擊姿勢，小狗也會不甘示弱地準備回擊。由於每次都只看到小狗兇惡吼叫的樣子，老張一家子對於狗的危險與可怕，更加深信不疑了。
狗是活生生的動物，牠會照著我們的心理狀況做出反應，我們怎樣看待牠，牠就會怎麼回應。同樣一條狗，有人覺得很可愛，有人卻覺得很可怕。覺得可愛的人，會發現更多可愛的地方；覺得可怕的人，就會看到更多可怕的地方。
世界上許多人事物，都會受到我們信念的影響，自動符合我們的期待。比如說，我們怎麼看待人生，人生便會慢慢變成我們信念中的樣子；我們怎麼看待親友和愛人，他們也會慢慢變成我們想像的樣子。
因此，沒有安全感的人，總會碰到危機；老是心懷敵意的人，就會有許多不友善的親友；利用別人的人，終究會被利用；愈是害怕跌倒，就愈會失敗；愈是認為自己會出錯的事，就愈容易出錯，都是這個道理。
企業及組織是由活生生的人所構成，自然會受到人們的態度和觀念所影響。主管更要特別注意，因為他或她對部屬所抱持的信念，將使得部屬變成他或她所期待的那個樣子。
被主管視為差勁的員工，會從主管的眼神舉止中，觀察到主管感覺自己是差勁的，因此跟在主管旁邊做事情時，就更緊張害怕，更有可能出錯，使得表現愈來愈差。相反地，主管印象中精明的員工，在主管身旁時，由於自信滿滿，因此就會表現得愈來愈精明，符合主管的期待。
信念，決定了我們周遭所有事物的發展方向。我們相信狗可愛，牠就會表現出可愛的一面；我們相信狗可怕，牠便會表現出可怕的一面。
當然，狗的天性還是有柔順與兇惡的差別，但是人們的信念與態度，還是能夠影響牠們的外顯表現。同樣地，員工的素質也有好有壞，領導者的期許，將深深影響他們的發展方向。

【心理與管理】員工與主管的雙人探戈

文／莊凱迪
員工與主管的關系就像跳探戈一樣，彼此處在一種微妙的互動狀態，精明的主管可以適時地引導員工，做出他心中所期望的樣子。我們常以為，世界就是我們所看到的樣子，自己只是被動地接受這世界的一切。其實，是我們的信念，影響了周遭所有事物。
鄰居養了一隻小黃狗，毛絨絨的樣子非常可愛。許多人一看到小狗，就開心地跟牠玩，小狗也高興地跟大家玩在一起。鄰居間都互相稱讚，這隻狗兒是多麼乖巧可愛。偏偏，老張一家人都怕狗，在他們的觀念裡，狗是危險而可怕的動物。遠遠看到小黃狗時，這家人就既緊張又害怕；靠近小狗時，就會怒罵牠，甚至還會舉起拳頭或雨傘，作勢要攻擊。
小狗也感受到老張一家人的敵意，遠遠看到他們家人靠近時，就會特別警戒。只要老張這家人大聲責罵牠，小黃狗也會吠回去；如果對方做出攻擊姿勢，小狗也會不甘示弱地準備回擊。由於每次都只看到小狗兇惡吼叫的樣子，老張一家子對於狗的危險與可怕，更加深信不疑了。
狗是活生生的動物，牠會照著我們的心理狀況做出反應，我們怎樣看待牠，牠就會怎麼回應。同樣一條狗，有人覺得很可愛，有人卻覺得很可怕。覺得可愛的人，會發現更多可愛的地方；覺得可怕的人，就會看到更多可怕的地方。
世界上許多人事物，都會受到我們信念的影響，自動符合我們的期待。比如說，我們怎麼看待人生，人生便會慢慢變成我們信念中的樣子；我們怎麼看待親友和愛人，他們也會慢慢變成我們想像的樣子。
因此，沒有安全感的人，總會碰到危機；老是心懷敵意的人，就會有許多不友善的親友；利用別人的人，終究會被利用；愈是害怕跌倒，就愈會失敗；愈是認為自己會出錯的事，就愈容易出錯，都是這個道理。
企業及組織是由活生生的人所構成，自然會受到人們的態度和觀念所影響。主管更要特別注意，因為他或她對部屬所抱持的信念，將使得部屬變成他或她所期待的那個樣子。
被主管視為差勁的員工，會從主管的眼神舉止中，觀察到主管感覺自己是差勁的，因此跟在主管旁邊做事情時，就更緊張害怕，更有可能出錯，使得表現愈來愈差。相反地，主管印象中精明的員工，在主管身旁時，由於自信滿滿，因此就會表現得愈來愈精明，符合主管的期待。
信念，決定了我們周遭所有事物的發展方向。我們相信狗可愛，牠就會表現出可愛的一面；我們相信狗可怕，牠便會表現出可怕的一面。
當然，狗的天性還是有柔順與兇惡的差別，但是人們的信念與態度，還是能夠影響牠們的外顯表現。同樣地，員工的素質也有好有壞，領導者的期許，將深深影響他們的發展方向。

5招修補岌岌可危的顧客關係

文／黃又怡
不管多麼努力，你所建立的近乎完美的客戶關係，難免都會遇到波折。美國亞利桑那州史考岱爾市（Scottsdale）一家大型建築公司的業務經理馬克‧狄克森（Mark Dixon）表示，當關係面臨破裂時，要是處理得宜，大紕漏反而能建立起顧客對你和公司的信心，並且強化長期的關係。
以下是狄克森應付變局的5個祕訣：
1.打預防針
在設定顧客的期望水準時，一開始就講好：「這個案子會有難以預料的事情發生，我還不知道那會是什麼。不過，即使真的出差錯，也請放心，我們一定會把它處理好。」
由於事前已提醒顧客可能會有突發狀況，若之後完全沒出問題，便超越了顧客的期望，進而提升顧客滿意度，對你刮目相看。
2.誠懇致歉
當麻煩出現時，最重要的就是承擔責任。無論責任是在自己身上、客戶身上，或是雙方都有責任，這都不重要，你應該誠懇地對客戶說：「很抱歉，我們做錯了。」
3.改過為上
「出了差錯時，除了道歉之外，最好還能進一步解釋你會採取哪些措施，保證下不為例，」狄克森說，這將有助於鞏固日後的合作關係。
4.暢通溝通管道
定期與客戶見面，一切照進度走，服務末了的最後一個問題必定是：「您覺得我們做得如何？」在服務過程中，不管是好事、壞事，甚至醜事，都要設法了解及掌握，這會讓客戶感受到，你很在乎的他們的想法和你自己的表現，並且能在問題變得一發不可收拾前，找出癥結點。
5.經理人止步
要說明問題之所在時，最好是由原本接洽的業務代表講給客戶聽。雖然經理人往往會很想插手，把事情擺平，但是請業務代表出面負起責任，並向顧客證明他們的誠信，終究還是比較恰當。經理人的角色應該是對業務代表誠實、討論應付局面的方法，然後讓他們去安撫客戶。

一早就頭腦清醒的3個祕訣

文／黃又怡
許多工作效率高手都認為，起床後3小時左右，通常是頭腦最清楚的時候。因此，最需要用腦、集中注意力和最重要的工作，最適合安排在上午進行。但是，這種節奏約有兩、三小時的個人差異，有些人在早上就是會頭腦昏沈、提不起勁。
專家認為，要做到完美的時間規畫，就要了解生活的步調，分辨自己是「早上型」或「下午型」的人。晨型人的特色是起得早，體溫上升也快，上午工作特別來勁，可達到很高的效率；而下午型的人則是晚起床，體溫上升慢，接近傍晚或晚上以後才算「暖機」完成，工作效率較佳。
如果以一星期為單位進行分類，又可分為星期一～三的「前半周型」，與星期三～五的「後半周型」。前者在一星期的開始時，身心便處於極佳狀態，很快就能火力全開；後者則有明顯的Monday Blue，直到星期三左右，引擎才會啟動，工作才會上手。
想知道自己是上午型或下午型的人嗎？請做答這些問題，答A較多，表示你是上午型，答B較多，則是表示你是下午型：
1.不用上班時，你睡到自然醒的時間是？A.上午7～8點以前　B.上午7～8點以後
2.在沒有任何規定下，你最自然的就寢時間是？A.晚上10～11點以前　B.晚上10～11點以後
3.你剛起床時的心情是？ A.神清氣爽　B.老大不情願
4.起床後，你能否立即開始一天的活動？A.能　B.不能
5.你覺得身體狀況和心情俱佳的時段是？A.上午　B.下午
專家建議，了解自己是什麼類型的人之後，接著就是將最需要集中注意力、充分用腦的工作，安排在效率最高的那個時段。如果你是非常下午型的人，重要工作安排在晚上、半夜，或許可產生很高的效率。
不過，在規畫工作時，還是以「儘早處理完畢」為原則，因此「上午型」和「前半周型」會比較好。針對下午型的人，若想改變自己，變身為早上就把工作完成的效率達人，專家提供3個祕訣：
1. 力行早睡早起：首先，睡眠要充足，並且每天多提早一點起床。
2. 起床後曬曬太陽：大腦的特性是，經過陽光照射後，便會感到清醒。
3. 一定要吃早餐：進食可使體溫上升，讓身體進入活動狀態，其中以蛋白質促使體溫上升的效果最強，所以早餐不妨包含牛奶或荷包蛋，會讓精神更旺。

中階主管的最在乎的事

文／齊立文
中階經理人常被稱為凝聚組織成員的「黏著劑」（glue），橋接起管理高層團隊和初階工作者之間的隔閡。無論經濟景氣好壞，他們都是公司策略的執行者，以及組織變革的推動者，讓員工投入於工作。
但華頓高階主管教育學院（Wharton Executive Education）副院長湯瑪斯‧柯利根（Thomas Colligan）指出，中間管理階層的流動率之高，已使得企業無法執行策略。除了策略執行的問題之外，中階經理人只要流動率降低1%，就可為公司增加8萬美元盈餘。
流失主因：缺乏晉升機會
如果中階經理人如此珍貴，為什麼他們卻心有不滿，有意離職？缺乏晉升機會，是主要原因之一。每當組織要縮編，通常就會拿中級主管開刀。但即使公司無意裁人，升遷機會還是有限。這對中階經理人的打擊很大。
其次，從外部找來新人，而非從內部拔擢人才，也讓中階經理人「倍感挫折」。畢竟，外來人才無論資歷，或是對公司的了解程度，通常不比內部員工好。
第三，若管理高層是透過求才公司，從外部找人來填補高階職缺，可能也會讓中階經理人萌生不如歸去的感嘆，因為自己永遠也沒機會升上執行長或財務長等職位。
此外，令中階經理人不滿的因素還包括：管理高層成效不彰、大小事都要管、缺乏尊重。中階經理人的角色既複雜又充滿挫折感，不但要和領導階層打交道，還要能對部屬發揮影響力。
留才關鍵的3個法則
柯利根建議，將中階主管的個人發展計畫，與公司目標連結；提供教育和訓練的機會和管道（例如，派員工參加行銷、策略或財務等高階主管教育課程），以提升他們的知識和技能，將有助於增加留任率。
另一個日漸普遍的解決方法則是教練（coaching）服務。這類服務過去主要是針對高階主管，但有些公司已開始為中階主管安排「集體教練」（group coaching），透過360度意見回饋或人格測驗等評估方式，讓他們了解自己的領導風格，學習如何做一個好的中階管理者。
讓中階經理人真正地參與變革決策的制訂、設計和執行，也是降低流動率的關鍵之一，如此將可降低他們有責無權的困擾。

專業、敬業、樂業

文／何飛鵬
在一次演講會上，一名年輕人問我：我心目中好的工作者，應具備哪些能力，又要如何才能成為這樣的工作者？這是個非常虛心且眼中閃爍著希望的年輕人，他自承自己的能力不足，正在努力進修各種專業，他常為自己的學歷不高、能力不足所困擾。我知道他想要的答案是這些能力的先後順序，好讓自己進修時可以優先補強，但我的回答可能無法滿足他的需要。
我說：我心中最佳的工作者，要具備三業：「專業」、「敬業」及「樂業」，而這三項分別代表三種工作境界，象徵著每一個工作者可以達到的不同成就極限。
「專業」是工作者最基本的要求，那是擁有一項基本的工作技能，這項技能，工作者不只要會，還要熟練，而且要比別人更好、傲視群倫。專業是外顯的能力，很容易檢驗，從工作者過去的學歷、工作經歷、成果，很容易判斷工作者擁有什麼樣的專業，而其專業的等級也不難判別。
企業組織通常是以專業為用人的最基本條件，然後再進入「敬業」的檢驗階段。
「敬業」指的是在工作上全力以赴、使命必達。在承平時期，工作者沒受到任何考驗，是否「敬業」，不容易分辨。可是當困難、挫折、危險、危機來臨時，敬業就是分水嶺，可以明確界定好工作者與壞工作者。
敬業是態度、是精神，而不是能力。當困難來臨時，敬業的工作者會不顧一切、排除萬難，會想盡辦法，做各種努力，以求把工作完成。他們會找方法、找答案去排除困難，尋求解決。而不是只把「理由」帶回來，告訴公司目前遭遇什麼困難，然後兩手一攤，束手無策。企業經營中，所有的英雄事蹟，成功故事，都是這些「敬業」的專業工作者創造出來的，敬業可以確保工作者晉升中、高級主管，也是公司中的中流砥柱。
第三個層次是「樂業」，也是工作者內心的心靈層次。當你喜歡一項工作，你會產生認同，最後工作會變成你人生的一部分，或者進入天人合一的境界。從興趣開始，工作不為名、不為利，動力永遠不枯竭，只因為我喜歡！樂業是對抗時間、對抗彈性疲乏的力量，也是工作者探索最高境界的元素。所有高階經理人、CEO、成功創業者，都必須具備「樂業」要件，才能成就不凡的功績。
這是三個完全不同的層次，工作者只要專業；中、高階經理人要再加上敬業，有敬業就會有成果、有績效，就可以獲得一定程度的升遷；但晉升企業金字塔頂端後，還要有興趣，才能成就永不停息的動力。
至於所謂的能力，在專業的階段就要養成，那是工作者最基本的要求。