組織的良率

文／何飛鵬

良率（yield rate）是生產線上的重要關鍵。開發出新產品固然重要，但新產品的生產良率，會決定成本、售價與獲利結構，所以提高良率，是產品競爭力及獲利的關鍵。

組織是人的組合，先由人形成團隊，再擴大成企業組織，進行所有工作，完成組織的目標。衡量組織好壞的標準是獲利、績效、人均生產力、人均報酬率。我們會用績效評估來比較每一個工作者的成果，但從來沒有用良率的觀念來看組織的運作。

如果把每一個工作者視為組織的一個元件，那工作者是否適任，就是良率的思考：適任者是良品，不適任者是劣品，有瑕疵者是待修復品；而整個組織中，適任者的比率就是良率。

用良率的觀念來追蹤組織的績效，很容易找出高績效組織的良率循環。高績效組織裡，一定有一個高良率的領導團隊，能夠培訓出高良率的中階管理層；每一個適任的中階管理者，又能夠培訓出高良率的工作者；而這些基層工作者，則像是一台台高良率的機器般，可以高效率地完成每一項工作。換句話說，高效率的組織，是由每一個層級工作者的高良率所構成的；而組織成員的良率（適任與否的比率），則決定了組織的成敗。

進一步分析，組織中的基層工作者，由於都有明確的工作描述與分工，所以工作成果的好壞很容易檢驗，良率的管理也相對容易。反倒是中階管理層以上的管理者，由於其績效反映的是整個團隊（部門）的成果，變數複雜，所以管理者的良率（適任與否）往往不容易被檢驗。

可怕的是，管理者如果不適任，那他所帶領的團隊，在他的錯誤訓練及領導之下，必然問題重重、績效不佳。所以追根究柢，組織績效的好壞，關鍵要素就是中階管理者的良率。「人對了，一切都對了」這句管理上的經典名言，其實反映的就是人的良率問題；而所謂的「人」，指的尤其是中高階管理層。

一個組織的改造，通常由選任好的領導者（CEO）開始；接著由對的領導者，組織對的核心團隊成員；然後再由對的核心團隊成員，向下輻射組建中層管理者，以及各功能性部門的工作者。當管理者是對的（適任）、管理層的良率是高的，組織就會向高績效發展。

因此，部門主管如果覺得自己的部門績效不彰，而且在長期努力調整後，仍無法有效改善，那真正該調整的，極可能是主管自己──因為主管不對，所以無法找到對的工作者，也無能力調整培訓整個團隊。

管理者要具備兩種專業，一種是專業技能，如財務主管的財務、行銷主管的行銷；另一種則是管理團隊的專業，也就是主管的專業。不適任的主管，通常就是缺乏主管的管理能力，而這也是組織良率不佳的原因所在。