煞車與油門

文／何飛鵬

一個新網路事業部門，提出二○一一年的預算，預計要賠新台幣兩千萬元，我看了他們的計畫之後，找來主管，要求他們更積極一些，再多做一些事。他們十分惶恐，因為兩千萬的赤字預算，已讓他們承受極大的壓力，我要他們更具攻擊性，他們害怕會賠更多錢。我說沒關係，只要訂出非財務的KPI，做為績效考核標準，至於財務數字，我同意他們再多賠一千萬。

另一個全新的事業單位，他們提出的前三年財務計畫是：第一年賠一千多萬；第二年小賺；第三年有明顯獲利。我完全不能同意這個計畫，我要求他們第一年就要損益平衡，甚至第一年就要賺錢，第二年以後就要獲大利。理由很簡單，這個事業單位是提供服務，而且其服務內容有時效性，現在很熱門，未來發展則不明，所以當然要立即賺錢。

油門與煞車，這兩種工具，是我現在最常使用的。我從集團運營的高度、從整體市場變動的角度、從團隊運作的效率，去檢查每一個事業單位的計畫。有時踩油門，讓他們放手去做，加碼投資；有時則踩煞車，要他們謹慎行事，縮小規模，或者要立即擠出利益。

不論踩油門或煞車，絕對不是因為我比他們更理解這個行業、更了解細節，反而就是因為我不了解細節，卻要扮演不同的角色，我的角色是要想整個集團的策略、要考量的是整個集團明天的發展，更重要的是，我知道我手上有多少籌碼，而我要將這些籌碼分配在最有效益的地方。

我花了很長的時間，才學會這樣當老闆。過去我會很有興趣的與直線主管談營運的細節，也會不斷的提出各種不同的意見，希望讓他們能做得更好，或者少犯一點錯，這是我當直線主管時，最擅長且熟悉的事。因此，當我變成經營者、變成老闆時，我仍不改擔任直線主管時的習慣，經常見獵心野，自己動起手來。

我強迫自己，不要管今天的業績，我也強迫所有的直線主管，要他們為今天的業績負全責，而我只有在決定預算、編列計畫時，我才會參與，而參與的方法就是踩油門或煞車，而這兩者一定要同時做。踩煞車比較容易，因為是減法，只要看到風險，自然就會做。但踩油門就完全不一樣，對未來要有想像力，對公司的策略要有定見，也要有膽識，因為你要把更大的資源投入在不可預測的計畫上。

只會踩煞車，你會變成沒有氣派的老闆；只會降成本、只會減風險，這樣的公司未來沒有前景。所以每年我一定會選擇一、兩個專案，努力踩油門，這代表整個公司未來的發展重點，也讓整個團隊知道，公司願意冒風險、願意做更大的投資，而不是只會擠壓獲利。

任何小主管，也都可以在所負責的小部門內，嘗試踩油門與煞車，這可訓練你超脫例行公事，而進入策略思考。