練習耳讀學習法6大訣竅

文／商周出版

《耳讀學習法》作者清水康一郎指出，「透過耳朵學習，無需動用眼睛和雙手，其最大的魅力就在於輕鬆簡易，隨時隨地都可以開始。」輕鬆，是化解學習阻力的最大誘因，因為「一件事不論有多大的價值，只要太麻煩或做起來太辛苦、甚至痛苦，就不太容易實踐」；隨時隨地，則是指無時無刻都能學習，就能無所不在地學習。這是因為大腦會先把記憶暫存在「海馬迴」這個構造裡，而當這個記憶出入多次之後，它就會變成重要的記憶，被移放到大腦皮質中，進而成為腦中穩固的知識。清水康一郎將「聽」劃分為兩種層次：

1. 耳聞（hear）：讓聲音自然地傳入耳朵，對於聲音的內容並不太留意。

2. 傾聽（listen）：集中注意力，主動地聽聞。既然是用耳朵來學習，你或許會以為，專注聆聽的學習效果，肯定比隨意聽的效果好，但清水康一郎強調，即使是漫不經心地聽，也有學習效果，因為「腦就是這麼奇妙的東西，一旦接收過某個訊息，就不會完全消除。即使沒有集中注意力聆聽，也沒有深植腦海，卻會保存在頭腦底層，當需要的時候，就會不知不覺地從心底浮現出來。」而且，耳聞和傾聽這兩種模式，往往可以在瞬間便相互切換。所以，清水康一郎強調，在練習耳讀學習法時，關鍵不在於「專心聽」，而是「反覆聽」，同樣的內容只要聽過許多遍，日積月累就會記住、甚至複誦出部分細節。

除了輕鬆簡便之外，清水康一郎認為，「用耳朵學習」的另一個好處就是： 即使聽者完全不認識說話的人，但實際聽到對方說話的聲音，就能大致想像其形貌與細節，甚至感受到對方在語調中傳遞出來的能量、熱情與衝勁，進而讓聽者燃起「我也能做到」的心情，激發起而行的動力。雖然「聽」有聲書是不太費力的事，但清水康一郎認為，「聽的心態」也很重要。在聽有聲書時，最好能懷著「求助、請教」的念頭，放開胸懷接受講者所說的話題、措詞、訣竅或思考模式等，並且抱持著「問題意識」，找尋解決問題的線索。幾乎每個人都有「聽到都會背了」的經驗，所如果你覺得「刻意死記」很辛苦，不妨試試看輕鬆地聽、反覆地聽！

練習「耳讀學習法」的6個訣竅

1. 挑選「好聽易懂、容易接受」的素材（可以是CD、錄音帶或MP3）：一定要挑選自己最感興趣的素材，因為要是沒興趣，就算硬逼自己聽完，也很容易左耳進、右耳出。

2. 密集地聽同類型素材：即使是談同一個主題的有聲書，每個講者也各有巧妙不同。多聽，便能深入思考與比較不同的見解，從而磨練自己的領悟力與判斷力。

3. 不要斷然否定他人見解：聽到與自己價值觀不同的內容，最好還是能耐心聽下去，也許過程中就能聽到自己原本忽略的重要訊息，或是學到不同的思考面向。

4. 播放之前，先準備好問題：在聽有聲書之前，先釐清自己想問這張CD什麼，想請教它什麼。

5. 聽到佳句時，大聲念出來：聽到名言佳句時，最好能當場朗讀出聲，有助於將觀念更深植於腦海中。

6. 聽完後，畫圖做整理：從大腦功能來說，將耳朵聽到的資訊畫成圖像，可以鍛鍊聯繫左右腦的腦幹和胼胝體，也更容易留下印象。建議可使用Tony Buzan所發明的心智圖法來圖解整理。

給別人的錯誤一個臺階

美国著名的成功学家、成功教育之父卡耐基先生去参加一个重要的学术演讲,走之前,秘书莫莉将演讲稿放进了他的公文包里。演讲开始了,卡耐基先生笑容可掬地从皮包里取出演讲稿,并照着上面的文字读了起来。立即,台下爆笑如雷。卡耐基先生很快反应过来,一定是秘书莫莉将他的演讲稿装错了。之前,卡耐基先生曾在世界各国,参加过无数次重要的演讲,但他从未出过像今天这样的洋相。当时他心里十分生气,打算演讲结束后就将秘书莫莉辞退。但是他强忍着胸中的怒火,使自己迅速平静下来,尽管没有演讲稿,但卡耐基先生还是演讲得非常成功。

演讲结束后,卡耐基先生回到办公室,秘书莫莉微笑着迎上来说:“卡耐基先生,您今天的演讲一定很成功吧?”

“是的,非常成功,台下掌声不断。”卡耐基先生点点头说。

“那真是祝贺您了!”莫莉高兴地说。

“莫莉,你知道吗?我今天去给人家讲的是‘如何摆脱忧郁创造和谐’,我从包里取出讲稿,刚一开口,下面便哄堂大笑。我读的是一段如何让奶牛产奶的材料。”说着卡耐基先生将手中的讲稿递给了莫莉。

莫莉的脸刷地一下红了,低声说:“对不起!卡耐基先生,我太粗心了,这一定让您丢脸了吧。”

“那倒没有,你使我自由发挥得更好,我还得谢谢你呢!”

卡耐基先生的宽容让莫莉无地自容,从那以后,莫莉再也没有犯过类似的错误。

生活中,当别人犯了错误时,我们总是喜欢横加指责,甚至揪住别人的错误不放,结果,犯了错误的人不但没能很好地认识自己的错误,相反还在心里埋下了怨恨的种子。别人犯了错误固然不对,但如若我们能以一颗宽容的心,给别人的错误一个台阶,相信在对方的心里就会萌生出一株感恩的幼苗,并将这种宽容和爱心传递给他身边的人。

如何擺脫拖延的壞習慣？

文／吳凱琳

「明天再做吧！」想必你常常對自己說這句話。儘管最後期限就迫在眉睫，還是提不起勁來，遲遲無法行動，每次都是等到最後一刻，才急急忙忙趕在期限之前完成。「人們的行為模式多半較重視短期或即將發生的事物，」皮爾斯‧史提爾說。我們對於長期的事件，比較沒有感覺，因此非得等到接近最後期限了，才感覺有工作動力。但另一方面，我們也很難拒絕短期的快樂或干擾，然而，愈是拖延，焦慮只會有增無減。

英國《心理學》雜誌表示，雖然人們行為上採取拖延策略，沒有實際行動，但心裡仍不斷想著沒有完成的工作，反而增加焦慮感，永遠無法放鬆，這是許多人壓力的主要來源。除了以上的心理因素之外，習慣拖延的原因還包括：

1.完美主義：每個人都希望把事情做好，但是對於某些人來說，關於「做好」的定義卻有不切實際的期待。他們要的是完美無缺，容不得絲毫瑕疵，因此往往陷入微不足道的細節之中。另一方面，也是因為要求完美，總是拖延到最後才開始動手，費了極大的力氣不斷地思考，非得要把所有細節都想清楚了，才會採取行動。「你必須學會區分把事情做對以及做對的事情，」露西‧麥可唐諾指出。其實沒有必要為了那些細微的不完美而讓自己一事無成。

2.害怕失敗：因為擔心受到批評或責罵、或是被拒絕，所以不願意去做自己不擅長的或是不熟悉的事情。也因為害怕失敗，所以傾向於負面思考，總是想到最糟的情況，心裡更加焦慮不安。但問題是，愈晚開始，就愈沒有時間好好做事，失敗的機率更高。麥可唐諾提醒，不要想著「如果……會怎樣？」的假設性問題，我們總是想得太多、做得太少，即使真正發生了問題，再想辦法解決，而不是先預設一堆問題，限制自己的行動。

3.被迫去做：很多時候，我們之所以拖延，是因為這件事是「被迫去做」，心裡自然而然產生反抗的心理。這與腦部的運作有關，根據《策略與商業》雜誌的報導，當人們依照自己的方式或意願解決問題時，大腦會釋放腎上腺素的神經傳導物質，當體內腎上腺素增加，全身會保持在警戒狀態，有行動力、注意力集中，因此通常會有超乎水準的表現。但如果是被要求去做某件事或是被告知該怎麼做，情況則完全相反。但是，既然是自己不想做的事情，卻又非做不可，何不及早完成，擺脫這個麻煩？

那麼知道拖延原因之後，又該如何克服這個壞習慣？《心理學》雜誌提供了簡單的解決方法。

1. 只要5分鐘就好：先不求多，強迫自己花5分鐘的時間做這份工作，通常等到實際去做了之後，才發覺沒有想像中的困難或令人討厭。而且往往只要起了頭，就不願意放棄，既然已經花了5分鐘的時間，不如把它做完。

2. 直接找人幫忙：你是不是因為不知道該怎麼做，所以一拖再拖？別再浪費時間自己去想，直接說出你的困難，找人幫忙。不要想著自己解決所有的問題，準時完成工作比較重要。

3. 設定短期目標：正如同前面所說，我們習慣拖到快接近最後期限時，才有工作動力。所以，如果是1個月後要完成的工作，就應該排定每星期要完成哪些，這樣就不會因為時間太遙遠，而提不起勁。

4. 強迫自己：給自己壓力，強迫自己去做不想做的事情，並堅持下去。「就像郵票黏在信封上，直到信件送到收信人的手上為止，你必須將自己『黏』在某件工作上，」美國知名幽默作家喬西‧比林斯（Josh Billings）說。

5. 給自己獎勵：一方面給自己壓力，但另一方面也要犒賞自己，每完成一部份的工作，去做有趣的活動，除了獎勵自己之外，更可以有一段休息時間，重新累積能量，再繼續工作。

挑戰高手之後成為銷售高手（下）

二．分析假想敌并且做出比较

当我设立好假想敌的目标时，我便要开始对目标开始进行搜集信息和分析资料的工作，而且我的习惯不是和对手怒目相视，而是和我所设置的对手成为好朋友并且由衷的把他们当成是我的老师虚心向其讨教，因为我要能够知己知彼之后才能够百战百胜，所以我的事前工作不单单只是要分析我的对手，同时也要分析我自己，而且最重要的是要把分析出来的信息做出完整的作战计画来，然后开始逐步开始进行：

1.对手的优势有哪些，如何创造我自己的优势？

2.对手的优点当中有哪些是我们所欠缺的，赶快订定学习的计画？

3.对手当前的业绩是如何创造出来的，时间、行程、目标等等如何规划？

4.对手当前的缺点是什么，我是否也一样？

5.我要给自己多少时间去超越对手？

6.我是否不达目标绝不停止？

三．超越你的假想敌并且尊敬你的假想敌

随时保持一颗谦虚的心

当你不断的透过学习假想敌的优点然后超越假想敌，并且同时超越自己的时候，要记得自己是如何超越高手而成为高手的过程，因为你尊敬你的对手，所以你可以学习到许多，因为你尊敬你的对手，所以会有人愿意教你许多，因为你尊敬你的对手，所以你会拥有力量，就很像侏罗记公园这部电影里的一句名言：当你对环境失去尊敬的时候，不仅环境会生成破坏的力量，而且你自己也将会失去力量！

3分鐘避開決策陷阱

文／洪懿妍

「管理者的職責就是做出種種決策。不做決策，也就無所謂管理，」這是美國鋼鐵巨擘艾佛森（Ken Iverson）的名言。做決策是經理人的天職，然而，就算最優秀的管理者，也不免會做出錯誤的決策。做出錯誤決策的原因很多，和決策者的思路、能力與經驗都有關。不過，有些常見的決策陷阱是可以避免踏入的。

陷阱1 過分迷信經驗

有些人在做決策時只憑經驗，不去思考周遭所產生的變化。他們認為顧客不會變，會一如往常地購買自己的產品；競爭對手不會變，永遠都是維持固定的實力。因此，他們的決策不會與時俱進，而是頑固地認為：「這個方法3年前有用，現在也一定管用。」或是以自己的經驗教訓別人：「這我兩年前就想過了，行不通。」但事實上，時間會讓環境發生變化，而環境也會讓人產生改變。以前市場不接受的產品，現在也許正合時宜；3年前盛極一時的流行商品，可能已經走到盡頭，就快要乏人問津。對經理人來說，經驗的價值在於它讓你更懂得如何做判斷，如何在變遷的環境中快速做出反應，而不是教你墨守成規，做出不合時宜的決策。

陷阱2 過度附和的集體決策

有的新手經理人非常仰賴集體決策。它有其優點，但也不能保證正確無誤。事實上，會議室裡的人都口徑一致並非好事，有人可能為了迎合上司，說出揣摩上意的話；有人可能以和為貴，不敢提出異議。像這樣一團和氣，因為集體迷思而做出來的決策，品質恐怕會有問題。

《總經理手冊》裡「做出英明、準確的決策」一文就直言，真理並非在多數人手上，但在團體壓力下，往往讓決策者過於倉促而做錯決策。經理人的正確做法應該是，在會議中鼓勵部屬說出心中想法，認真聽取大家的意見，經過辯證和思考後，「等人都走了，自己再做決定」。

陷阱3 對基礎數字掌握不足

很多時候，經理人必須依靠客觀數字做為決策時的依據，但如果數字掌握得不夠充分，可能反而會誤導決策方向。做決策時，最有力的依據就是資訊，而真正準確的資訊應該是來自四面八方，不能有所偏頗，更不能因為某個數字對自己有利，或是合自己的胃口，就不願再花功夫去挖掘更深度的情報與資料。

陷阱4 被美好的說法誤導

假設你的屬下為新推出的沐浴乳做了市場調查，向你回報的調查結果顯示：56％的消費者喜歡這款沐浴乳。你和整個團隊可能會深受這個數字鼓舞──超過一半的人可能會購買這項產品。但是，這項訊息還有另一個意義：44％的人不喜歡這種沐浴乳，那表示將近一半的人不會購買。

看出這兩種思維的不同嗎？如果你只想著那美好的56％，可能會因此自滿，無心再思考更好的決策。但如果你也把另外44％的消費者放在心上，就會想出不同的策略，可能因此獲得更好的結果。

陷阱5 過度自信或信心不足

自信是好事，它會讓你有膽量做決定，有勇氣承擔後果。但是，過度自信也可能會壞事，讓你聽不進別人的建言，或是在沒有掌握足夠訊息的情況下，貿然做出大膽決策。相反的，新手主管也可能因為信心不足、怕被視為無能，因此不好意思將不清楚或不懂的地方提出來，迫使自己在一知半解的情況下做決策。做決策時要有自信到哪個地步，沒人說得準，但時時自我檢驗，不要犯下不該犯的錯誤，一定能讓你逐步培養出做良好決策的能力。

強化中階主管領導練習題

文／中國生產力中心總經理

美國奇異電器前總裁傑克‧威爾許說：「我們必須讓組織成員了解，這個世界其實並非如他們所期待的那樣，也要讓他們每個人做好萬全準備，因應充滿競爭性的未來。」相較於管理光譜兩端的高階主管與基層員工，對散布在中間地帶的中階主管，此話是一語中的，值得重視。

就組織功能而言，中階主管擔任「承上啟下」的角色。對上，須轉化領導者願景、策略為具體可行計畫，並交由部屬，制訂行動方案；對下，須了解部屬；整合跨部門溝通能力，感受環境變化的敏銳度，並藉由創新思維與行動回饋組織執行力。《創新領導最重要的十堂課》一書提及，傑克‧威爾許依表現將經理人分為四種類型。其中第三類型經理人，可說是中階主管的縮影。他們認同企業文化、組織價值、信守承諾；但有時會無法順利達成目標、甚至犯錯。

「管理他們需要正面回饋、精心設定目標，要讓他們覺得自己對組織是不可或缺的」。傑克‧威爾許於另一本著作《致勝》一書如此闡述。在講求速度與效能的組織目標下，如何協助中階主管提升職能、技能，是領導者須投注心力與關注的重要新課題。

領導者應揚棄傳統發號司令的管理方式，善用＋、－、×、÷練習題，協助中階主管從單一接受上級指令、回報部屬進度的被動管理，轉化為擬定策略的積極管理。

＋ 增加磨練的機會：中階主管肩負將顧客及競爭者、市場訊息主動回饋給組織責任，領導者可讓其在各業務與職能間輪調，以強化專業並考驗領導能力，達到增進經驗與專業知識。

－ 減少下指導棋：儘管中階主管發生決策錯誤機率比高階主管高，但領導者還是應秉持重視而非看管的心態，減少下指導棋，創造中階主管練習下決策的機會。

× 創造樂於學習文化：中階主管的發展瓶頸為自身能力的不足，領導者應透過形塑組織樂於學習、持續學習的氛圍，強化適應組織的預變力，以應付新挑戰。

÷ 去除英雄主義：中階主管較易沈緬於往日戰功彪炳，領導者應從制度設計、管理職能雙管齊下，鼓勵其跳脫「部門」本位主義，成為跨部門整合者，培養專業與溝通能力，蓄積組織戰力。

彼得‧杜拉克於《杜拉克談未來企業》一書中提及：「以資訊為基礎的組織，最理想的典型不是軍隊，而是交響樂。」卓越領導者一如樂團指揮者，能藉由清晰的願景、使命，用責任與貢獻，讓中階主管成長，欣然迎接每一個不可預期的改變，讓企業晉升卓越的行列。

挑戰高手之後成為銷售高手（上）

在销售的环境当中如果你拥有很好的销售业绩，或是拥有很好的销售能力，或是拥有很好的销售收入，你就会是大多数销售人羡慕或是赞叹的对象；反之你常常就会是那个羡慕别人以及赞叹别人的那个销售人。如何在挑战高手之后成为高手，这里也提供几个方法让大家做为参考：

一．寻找假想敌并设立目标超越他

设置自己阶段性的假想敌目标。如果你现在的平均业绩是十万，你可以找一个平均业绩十五万的销售人做为你第一阶段的目标，不要第一次就找平均业绩一百万的人当对手，因为这样的距离会比较遥远。

所以先找一个近一点的目标，当目标超越之后再寻找平均业绩二十万的销售人做为你第二阶段的目标，然后以此类推继续往下一个阶段设立目标。透过不断的设立目标而且不断的超越目标，最后期待自己能够和那些销售高手并驾齐驱而且同台演出。

并且将自己即将要努力的过程想像成为一场游戏机里的战争游戏，这样做可以用来增加工作以及挑战自己的趣味性，而假想敌就是你要去攻城掠地的城堡，而且你没有退路只能想办法克敌致胜，也许你会像打游戏机一样阵亡，不过这也只是短暂的挫折而已，因为只要你愿意你就可以再重来一次，只要记取上一次挑战失败的经验，不断的累积经验，你就可以拥有过五关斩六将的实力，当然你也可以享受到克敌致胜之后的快乐和喜悦！就像打游戏机一样，只要你赢了这一局，他就会在萤屏上给你祝福：”恭喜你获胜了！！”。

这是一种将挑战自己隐藏于挑战别人的方法，因为他可以很快的转移自己的焦点或是注意力，从自己身上到假想敌的身上，当目标设置在别人身上的时候有时候会让自己忘记面对自己时的恐惧和害怕，因为你的焦点这时候已经不在自己的身上了。

放下執念，別以為自己永遠是對的

文／陳立唐

先入為主的成見，是許多主管與老闆的通病，殊不知過去成功的經驗，並不見得適合目前的市場或員工，這時只有放下「我對你錯」的執念，協助員工發揮潛能，才能帶領組織不斷前進。

我在迪士尼（Disney）工作的那段時間，有一次被主管派去香港帶領業務團隊。以往在台灣，公司都會鼓勵業務先打電話給客戶，再到客戶家裡當面拜訪，久而久之，我也習慣台灣的工作模式。到了香港後，我開始打電話約客戶，卻不斷的碰壁，成效非常差。有一天，香港同事告訴我，「香港，不是你想像中的模樣，生意不能這樣子做。」「為什麼不能？」我好奇地問。「首先，香港人的家很小，所以他們不喜歡有人去拜訪，」香港同事開始解釋，「其次，香港人喜歡逛街，如果你希望達成業績，最好的方式是走到街頭，而不是想盡辦法去他們家裡。」

「最後，雖然香港人非常討厭別人去他們家，但卻非常樂意參觀別家公司的展示間。因此，最好能夠將某一間辦公室闢建成展示間，以我們公司販賣的商品，再配合迪士尼夢幻主題式的展示間，就是一個很好的推銷機會。」這時我才恍然大悟，回想起一接獲上級命令的我，就急著想要拚出成績，而不經意地用「台灣眼光」來看「香港市場」，用自以為正確的態度來開發客戶，才會忽略看似不起眼，但卻非常重要的細節。於是，我開始改變做法。

摒棄成見，協助員工發揮潛能

首先，我將心態歸零，花了將近3個月的時間，蒐集資訊、走上街頭了解香港人的一切，從中找出銷售切入點。看到人潮，我又接著想，如何讓跟著來到辦公室的孩子們，不會感到無聊，於是就將公司的展示間布置得像遊樂園般，試著激發孩子們的學習熱情。而為了讓家長們了解教育的重要性，我也不斷地找專家、辦座談來指導他們，在正確觀念下陪孩子成長。一個個的好點子，就如同泡泡般持續地湧現。

如今回想起來，要是當時我沒有放下先入為主的成見，接納其他同事的想法，恐怕做不出這樣的成績。「自己對、別人錯」，是許多主管與老闆的通病，不斷地以自我觀點來要求員工，殊不知過去成功的經驗，並不見得適合目前的市場或員工。因此，身為主管不應想盡辦法證明自己的觀點，而應盡力協助員工發揮潛能，讓員工有機會表現、實現心中的想法。如此一來，企業才能擁有源源不絕的生命力與創造力，帶領組織不斷前進。

考量文化差異，調整管理模式

在成立服務顧問公司後，我除了謹記過去的經驗──別以為自己永遠是「對」的──之外，同時也開始協助企業，避免重蹈管理上的盲點。前陣子，我為一家在中國擁有四十多間店、知名烘焙業者，進行中秋月餅促銷活動，展開一連串的培訓計畫。在台灣，相關業者對培訓的做法不外乎是：召集各店店長，當眾宣告「我們下一周就開始中秋佳節活動，大家好好幹，知道了嗎？」然後店長就帶著「命令」回到店裡，再以同樣的方式告知底下的員工。

然而到了中國，這樣的做法完全行不通，原因就在於台灣與中國間的經營管理方式，存有很大的落差：台灣員工普遍能夠接受「觀念」，只要交待方向，其餘細節員工多能自主發揮；中國員工則需要將所有流程，拆解成一個個動作，才有辦法執行。如果老闆自以為台灣成功的模式，在中國可以順利複製套用的話，很容易就會碰上麻煩。

因此，在促銷活動開始前，我將整個服務進行拆解，從客人進門到離開，共分成18個服務關鍵點，比方說當客人一進門時，要「微笑、看著客人、大聲說『早安你好』」，然後再拆解成一個個動作進行練習。同時，還安排小組演練，模擬顧客購買狀況，以及如何解決問題等。

透過「學與做」模式，讓店長不僅能完全吸收，也能如法炮製，將做法傳達給部屬。這套步驟式的服務方針，配合行銷廣告的做法，獲得良好的成效，所賣出的月餅數量，也比往年多出一倍。要想感動顧客，企業主與主管就必須先感動員工，而其中的關鍵就在於，放下「我對你錯」的執念，心寬才能發現機會與盲點，建立起良性循環，成為企業的核心價值。

把球還給對方

文／何飛鵬

一位知名的作家打電話向我抗議，抱怨我的團隊許久沒有和他聯繫，對之前所談的合作案沒有進一步的下文。我除了道歉之外，不能有任何解釋。我詢問負責的主管，到底發生了什麼事？他告訴我，半個月前他們有見面洽談合作，當時結論是我們公司要回來仔細研究，再進一步提出完整的計畫，約需三個星期，才會再約見面細談。可是現在才過二個星期，他正要打電話聯繫，約定見面時間，沒想到這位作者這麼急。我要求他立即打電話去道歉，什麼話也別說，免得惹出更大的誤會。

另一個案例更麻煩，我的同事表示要再聯絡，但事情一忙就忘了，直到幾個月後，對方正巧遇到我，狠狠抱怨了一番，讓我羞愧萬分。為了解決類似的問題，我訂了一個對外聯繫、談判、溝通的原則，不得持球在手，要立即把球還給對方的原則。

人與人溝通、聯繫，最壞的狀況就是進入失聯的不明狀況，一旦失聯，事情就不會有進展，任何可能的合作，也會因而中斷。失聯可能因為雙方都不在意，但也可能是因為單方的疏忽，而導致失聯。這時候，疏忽的一方，就要為失聯負起責任，也需要向對方道歉。而持球在手，又沒有進一步追蹤的人，就是失聯的兇手。

前兩個案例，都是我的同事持球在手，而又疏於追蹤聯繫，引起對方不滿。所以對外的溝通、聯繫、談判，持球在手是最危險的事，應該在第一時間把球還給對方，一方面表現我方的誠意，也可避免因疏忽而引發的困擾。

「把球還給對方」的溝通原則，最重要的是讓對方成為進一步聯繫的發動者，例：等你確定了，你再打電話給我。還要特別強調：我等你電話喔！或者是等你做好計畫，我們再進一步聯繫。總之，讓對方掌握主動，讓我方處於等候的被告知者。

可是常常會遇見球明明在我方手上，我們又如何能「把球還給對方」呢？預先約定下次開會、見面及聯繫的時間與方式，這也可把球變相還給對方，讓自己沒有失誤或疏忽的空間。

第一個案例，我的同事約定了三個星期後再聯繫，如果當時立即就約好見面時間，或者把提出計畫的時間明確化，那這位知名作者也就不會因性急而向我抱怨，也不至於有任何誤會。當事情變成行事曆上的約會或工作項目，出差錯的機率也就變小了。

這只是人際關係中的一件小事，但可能是每個人、每間公司對外整體印象的累積。控球在手，又導致失聯，不是代表你是一個沒有效率且不精準的人；就是代表你是一個輕諾寡信、缺乏誠意的人。而這樣的公司要不是高傲自大，就是內部混亂，要和這種公司往來，可能要重新審慎思考一下。

沒有最好，只有最適合

文／EMBA雜誌編輯部

媒體上常見的風雲企業家，他們很有膽識、敢說敢做、計劃周詳而且命令清楚，有些罵起部屬來好像在罵三歲小孩，他們繳出的成績非常亮眼，這種外放型的主管是最容易成功的主管嗎？

不見得。沃頓商學院管理學教授葛蘭特（Adam Grant）等三人發表了一項新的研究結果，挑戰了一般傳統的想法，在某些情況之下，內斂型的主管反而更有效率，決定成敗的關鍵在於他們的部屬是誰。簡言之，外放型與內斂型的主管，沒有最好，只有最適合。

沃頓商學院沃頓在線網路週刊報導，這份研究結果指出，外放型主管的優點是，提供了工作團隊清楚的主從結構和方向。但是如果搭配主動型的員工，雙方可能會產生衝突，這種員工適合的是內斂型主管。

葛蘭特等三人以比薩連鎖店為研究對象，比較二種類型的分店長，各自帶出的店面成績，他們的研究排除了店面地點等，會對營收直接造成影響的其他因素。他們發現，會說出想法、糾正錯誤、改善流程，屬於積極主動型的員工，搭配上內斂型的主管，店面的利潤會升高。

因為外放型主管喜歡當大家注目的焦點，積極主動型的員工難免對他們帶來威脅感，覺得自己的地位受到挑戰。一旦外放型主管表現出不是非常樂於接受員工的意見，員工受到挫折之後，努力工作與分享想法的意願變低，因此店面的利潤受到影響。

內斂型主管比較不在乎地位與權力，也比較願意仔細傾聽員工的建議，所以比較能跟積極主動型的員工搭配。被動型的員工則剛好相反，他們的個性作風適合搭配外放型主管。

葛蘭特之後進行了另外一個研究，將一百多位大學生分組，比賽折衣服。十分鐘內折好最多上衣的小組贏得iPod。他們請各組組長分別扮演二種類型的主管，然後觀察團隊的成績，發現結果一樣。

葛蘭特表示，研究的結果指出，在什麼情況下，哪一種類型的主管比較有效率，而不是哪一種類型的主管比較好，後者問錯了問題。他說，大家傾向於認為，要熱情、果斷、有清楚目標與方向的主管才帶得動員工，但是比較含蓄、安靜、給予員工空間的主管，其實也有適合的追隨部屬。

二種類型的主管各有優缺，除了盡可能安排他們搭配適合的員工，主管也可以針對自己的缺點進行調整。葛蘭特擔任一位財星五百大企業CEO的顧問，那位CEO是屬於外放型主管。

他發現自己在談論點子時往往過於興奮，有時候會阻斷員工參與討論，所以他為自己設定了一條規則，會議一開始的前十五分鐘，他先不說話，把時間讓給員工，讓他們自己做決定。

絕境裡的機遇

智利北部有一个叫丘恩贡果的小村子，这里面临太平洋，北靠阿塔卡马沙漠。特殊的地理环境，使太平洋冷湿气流与沙漠上的高温气流终年交融，形成了多雾的气候。可浓雾也丝毫无益于这片干涸的土地，因为白天强烈的日晒会使浓雾很快蒸发殆尽。一直以来，在这片干涸的土地上看不到一点绿色。

加拿大一位名叫罗伯特的物理学家来到这里，除了村子里的人，他没有发现多少生命迹象。但他有一个重要发现——这里处处蛛网密布。这说明蜘蛛在这里繁衍得很好。为什么只有蜘蛛能在如此干旱的环境里生存下来呢？罗伯特把目光锁在这些蜘蛛网上。借助电子显微镜，他发现这些蜘蛛丝具有很强的亲水性，极易吸收雾气中的水分。而这些水分，正是蜘蛛能在这里生生不息的根源。

人类为什么不能像蜘蛛织网那样截雾取水呢？在智利政府的支持下，罗伯特研制出一种人造纤维网，选择当地雾气最浓的地段排成网阵。这样，穿行其间的雾气被反复拦截，形成大的水滴，这些水滴滴到网下的流槽里，就成了新的水源。

如今，罗伯特的人造蜘蛛网平均每天可截水10580升，不仅满足了当地居民的生活之需，而且还可以灌溉土地。这里已经长出了百年不见的鲜花和青绿的蔬菜。

在这个世界上，从来没有真正的绝境，有的只是绝望的思维。

知識讓客戶心服口服

说服客户，不是靠强硬的语气，也不是靠威逼利诱，而是靠丰富的知识让客户心服口服。

那么销售经理需要具备哪些知识呢?

首先应该具有产品知识。

只有了解了产品才能让客户准确地介绍产品。不仅要把产品说明书读懂，必要的时候，还要亲身操作一下产品，或者试吃、试用产品。销售经理还要了解产品的安装与使用知识。当客户对一个产品还处于陌生阶段的时候，往往会把事情想象得非常复杂，由于害怕这些复杂的事情，而放弃购买新产品。

第二，了解企业知识。

销售经理其实就是企业的对外形象大使。无论企业的公司口号多么地雄壮，如果销售经理在客户面前萎靡不振，客户也会认为这家企业不怎么样，从而不接受这家企业的产品。

第三，了解行业知识。

我们每一个企业(除了垄断行业)都有竞争对手，而客户购买产品，势必要货比三家。作为销售员，我们要具有丰富的行业知识，来应对客户的提问，解答客户的疑虑。

第四，了解销售知识。

销售是一门技能，也是一门艺术。没有经过销售培训的人，一般都很难成长为销售冠军。销售培训，不仅教给我们如何接触客户，如何向客户做产品展示及说明，如何处理客户异议，如何促成签单，而且让我们学会分析不同性格客户的购买心理和特点，对症下药。

可以这么说，未来是属于知识的!知识越丰富，越能成为销售冠军。

懂得“放棄”才能“擁有”

施瓦辛格是美国家喻户晓的人物，他在每一个行业取得成功后，都会自动退位让贤。别人问为什么?他说，花无百日红，更重要一点他懂得“放弃”的奥妙。在当选州长后一段时间内，人们普遍怀疑施瓦辛格的能力，认为他充其量是一个头脑简单，四肢发达的会演戏的家伙。

在一个酒会上，有人故意问：“州长先生，我们想知道，你怎么能当选为州长，是不是靠您的健硕身材和票房神话呢?”

施瓦辛格一脸平静地说：“先生们，你们以为我是在利用之前取得的名声，是吗?那你们错了!我想问一个问题——”施瓦辛格看着众人期待的眼神说。

“就您吧，先生，我想问您，您爬过山没有?”他随手指身边的一个很有名的富翁。

“爬过，我想这里每个人都爬过，这个问题太简单了!州长先生!”富翁不屑地说。

“那好，当您爬上一个山峰后，再想爬到另外一个山峰，您会怎么做呢?”

“州长先生，这个问题我想连孩子也会回答，当然是从这个山峰往那个山峰上去了，当然，能给我一个直升机会更快!”富翁话中带刺地说。大厅内一阵大笑。

“那好，先生，如果没有直升机怎么办?怎么样才是捷径呢?”

“那也简单，没有直升机，我又不能飞上去，只能从这个山峰上下来，然后往那个山峰上爬了!”

“先生，您的意思是只要先放弃之前的山峰，才能拥有之后的山峰，是吗?”

“我想是的，一个人不可能拥有两个山峰!”

“太好了，我想您已经给出我的答案了!” 大厅内沉寂了数秒钟，随即一阵掌声。

生活中就是这样，当你取得一个辉煌后，再想拥有另一个辉煌，你必须把以前的辉煌放弃，从头开始。因为，你过多想着以前的辉煌，那无形中也许已经成了你前进的绊脚石，只有忘掉它，并从零开始，那就已经成功了一半。

“三心二意”做銷售（下）

二意：创意、乐意

创意：创造销售奇迹的法宝

我们作为一名销售人员,如何把产品销售出去,这也是一种学问。我们只有掌握了一些关键,一些方法,才能在销售中创造出好的业绩。而若要作为一名业务高手,除传统的精神、体力、专注投入外,还要有创意和知识。它能使我们在遇到不同的客户时，能帮助自己度过一个又一个难关。这种创意不像平常我们认为的“创意”就是电视广告、报纸广告等代名词，需要文案和美术指导相配合。而是为了达到我们的销售目的,运用各种技能而带动和刺激市场,因为现在的商家凭什么帮你卖东西？消费者凭什么买你的东西？客户会买你的帐吗？商品千姿百态千万种，众口更是难调。所以我们就要动作各种软、硬广告、各种促销品等无孔不入去带动我们的产品。

乐意：事业鼓舞的原动力

乐意是以一种意识状态存在的，他能鼓舞并激励我们对手中的工作采取积极的行动，乐意是销售中最重要的因素之一。如果能把热情和自己的工作结合在一起，那么我们的销售工作将会变成一种乐趣。我常说的一句话有的人可能听过，“如果你对销售工作觉得没有意思了，那么你的这种工作就应该结束了”，这句话我觉得是乐意的不同表达方法而已。乐意热忱会使我们整个身心充满活力，使我们的工作事半功倍。

对销售中的任何事都乐意去做去钻，无论遇到什么样的困难，具有多大的压力，我们都能用不急不躁的态度去克服，也就是说戒燥勿急，只要我们投入百分之百的热忱心，我们的销售才会成功，才会达到理想的结果。

"三心二意”做銷售（上）

三心：信心、恒心、决心

信心：相信自己是推销之基础

如果不能将自己想象为成功者，您永远不会成功。“人之所以能，是因为相信自己能”，所以说信心是“不可能”这毒素的最好解药，部队上常说一句话：“不想当将军的士兵，不是好士兵”，同样这句话适应于各行各业。

信心是人办事的动力，信心是一种力量，每天工作开始的时候，都要鼓励自己，我是最优秀的！我是最棒的！信心会使你更有活力，要相信公司，相信公司提供给消费者的是最优秀的产品，要相信自己所销售的产品是同类中最优秀的，相信公司为你提供了能够实现自己价值的机会，相信你是能够做好自己的销售工作的。在推销产品之前要把自己给推销出去，对自己要有信心，只有把自己推销给客户了，才能把你的产品推销给客户。

恒心：出师不利也要坚持到最后一秒

我们做市场销售，不可能一帆风顺。有的人可能出师不利，首战受挫，第一个客户就把你给顶了回去，有的人可能中途受阻。面对这种情况，容易产生消极情绪，而消极情绪对我们从事销售的人来讲是极为不利。它会分散注意力、情绪低落、精神压抑、感觉得见到客户就像鬼见怕。这就需要冷静下来，认真总结失败的原因，尽快分析自己为什么公这样，不必再对自己没有搞定客户而耿耿于怀。决不能一失败就灰心丧气，要有恒心，要有锲而不舍的精神，不管前面的客户将有多么得刁钻，都坚持到最后一分钟，最后一秒钟。

决心：不达目的决不罢休

下定决心是最重要的！只要你下定决心，没有你搞不定的客户！重点：“永远做最有利于生产力的事情！”（凡事成功都要下定决心），很多人时常把下定决心挂在嘴边随便说说，都没有把下定决心当做是一件严肃的事情。我认为真正的决定是一种强烈的欲望——搞不定客户决不罢休的欲望，一定要做到与客户达成为止。否则决不放弃，这才是真正的下定决心。

學習如何學習

學習如何學習

文／齊立文

「透過學習，我們可以改造自己。透過學習，我們可以有能力去做過去從來無法做到的事。」――《第五項修練》作者Peter Senge

「21世紀的文盲，指的將不會是不識字、無法閱讀與書寫的人，而是不懂得學習（learn）、遺忘過去所學（unlearn）和重新學習（learn）的人。」――社會思想家、未來學者Alvin Toffler

「我們現在已經能夠接受這樣的事實：學習是一個因應變動的終生過程。而當前最迫切的任務就是教導人們如何去學習。」――管理學之父Peter Drucker

其實，不管是對個人或組織，學習的重要性，早已無庸贅述。離開校園後，脫離了教鞭與考試，許多職場工作者仍舊會不斷地驅策自己學習新事物，內容或許與工作相關，或者與工作無關。

我揣想，絕大多數人大抵不缺乏學習的意願，所以在工作之餘還花錢、花時間去「學東西」。問題是，總有些人學習有成，卻有更多人半途而廢。所以，如何延續自己的學習熱情與初衷，就是一門值得學習的學問了。

回想自己「學習失敗」的經驗，人們很容易歸咎於自己意志力不堅，缺乏持之以恆的毅力，所以我們會需要為自己建立起一套「學習的紀律」，讓自己設法克服惰性，甚至是藉由外力督促自己無法偷懶、不敢偷懶。

然而，關於學習還有一個更重要的問題要思考：為什麼會半途而廢？如果學不成的代價很高，例如無法升遷、工作會做不好、面子會掛不住，相信大多數人就算硬著頭皮也會逼自己堅持下去。

所以，學習有時候難就難在，沒人逼你時，你還樂於學習。對此，解決方法有二：學非學不可、立即派得上用場的東西，還有就是學習會讓你開心投入到廢寢忘食的事物。

最後，如果你曾經厭惡過填鴨式教育、討厭死背，那就更應該仔細想想自己喜歡用什麼樣的方式學習，畢竟任何事只要做起來痛苦，就很難持續、很難有成果。

魚什麼時候來是魚的事

偶尔从杂志上看到一幅漫画,觉得妙不可言。一只小猫神定气闲地坐在河边的礁石上,向河中伸着钓竿,脸上洋溢着幸福的笑容半点浮躁的表情也没有。画上有句子云:“鱼什么时候来是鱼的事。” ,

小猫钓鱼当然只是个寓言纵观尘世,我们随时可以看到小猫吃鱼,却从未发觉小猫可以钓鱼。不过,如果我们走出表象的泥潭,深入漫画的寓意层面,我们就会明白漫画作者想要告诉我们的,其实就是一个人做什么事都应该抱着一种散淡的心境,追求过程,而不要过分在乎结果。 ,

仔细想来,一个人坐在生活的河流边,想要钓取成功的鱼儿,是需要一些精神作为铺垫的。你必须有可能失败的心理准备。小猫虽然勤奋,眼睛无时无刻不盯着河面,但鱼儿是否上它的钩,绝对是一件不确定的事。聪明的小猫懂得给自己制造一种良好的心态:我认真钓鱼,如果鱼没有来,我也无怨无悔。

当然,既然伸着钓竿,主观上总是想成功的。小猫蹲守在小河边,一次两次没有钓到鱼,八次十次总有可能钓到。抱着“鱼什么时候来是鱼的事”这种处世态度的人,并非完全不在乎成功,只是他们懂得事物成功的规律,知道有些事急不得,你必须把该做的准备做充分,能做好的事都做好了,成功才会不请自来。所谓“苦心人,天不负”,说的就是这个道理。

是的,鱼什么时候来是鱼的事,关键是当鱼到来的时候,你一定要保证自己的钓竿能够最大限度地引鱼上钩。

4招記憶法

文／齊立文

1 轉盤子記憶法

學習後就棄之不理，資訊便會隨時間流逝而快速遺忘。因此，就像馬戲團小丑同時在好幾根竹竿上轉盤子，在盤子快要停止時再推它一把，就能維持旋轉動力一樣，時時溫習，便能讓記憶黏貼在腦海裡。

《記憶力》書中推薦了一套「維護記憶」的方法：在學習後10～15分鐘，進行第一次複習，接著實施「1的法則」，在1小時、1天、1周、1個月、1季這5個時間點，重新檢視記憶的狀態。

2 螺旋記憶法

有些人一拿到書，習慣就從第一頁讀到最後一頁，好不容易看完了，前面的內容卻也忘得差不多，然後事後沮喪地抱怨，「花了那麼多時間，為什麼還是記不住？」

對此，《學習大勉強》一書建議，與其一次投入大量時間從到頭尾硬拚，不如縮短時間，將資訊切塊，然後再以迴圈式地、由淺入深地反覆記憶，不僅能加快記憶速度，也能加深理解程度。

3 影像記憶法（羅馬室記憶法）

古羅馬演說家西塞羅（Cicero）以旁徵博引、說理清晰聞名；更重要的是，他在辨論時從不看筆記，只靠記憶。據說，他只要看到座位上的擺設或裝飾物，就可以想起關鍵論點，然後一口氣背出好幾大本資料。《記憶力》書中解釋，由於西塞羅能夠在內心投射出一個擺著桌椅傢俱的房間，每項物品都帶著他專屬的記憶，所以只要看到這些東西，就能存取這些「寄生」在不同物品上的記憶。

事實上，我們也可以在心中設計一個「空間」。試著從一個熟悉的環境開始，仔細觀察四周吊在天花板、貼在牆壁和放在地板上的事物，有哪些讓你記憶深刻。為這些物品與其相對應的位置標上編碼，並且牢記這個畫面，往後如果需要記憶時，就想起這個空間，將你要記憶的東西，與心中的空間裡的某個物品產生互動，將能夠讓你的記憶更有組織、有系統、有畫面、甚至有聲音，記憶的效果也會更良好。

4 聯想鏈記憶法

許多人在檢視條列式的筆記時，時常會忘記自己當時在寫些什麼，所以就連想要背誦也無從背起。這是因為一般的筆記做法缺少邏輯，只是將一堆支離破碎、毫無關係的內容抄錄下來，卻忽略了「合理」這個要素。

《史上超強學習法》作者吉田隆嘉建議，在記憶的過程中，一定要設法先理解內容的邏輯性，最好能夠形成一個故事，將各項訊息串連成一條鎖鏈，只要能抓到第一個環圈，最後一個環圈也就能輕而易舉地掌握，對於整體的記憶將會有極大助益。

不要“騎著豬追火車”

浏览雪泥先生的博客,看到他书写的“心无累”三个字,并附有“心无累,此境余心向往之……”深有同感。和朋友相聚,听到最多的一句话大概就是“累,太累了”。真的有那么累吗?为什么这么累?

我们的“累”,指的大都是心累,而不是简单的体力的累。其实,真正干体力活的人并不见得累。我认识不少建筑工人、装卸工,和他们一起吃饭喝酒,我觉得他们都很开心,一点都不累。他们的生活很简单,干活、吃饭、把挣的钱带回家或者寄回家,这种简单,让他们鼾声悠然。

这种简单,是一种寡欲的幸福。

心累,更多的是欲望之累,与那些寡欲的建筑工人、装卸工相比,我们的欲望实在是太多太大了。欲望作祟,没有人能放缓自己“前进的脚步”,久而久之便积劳成疾,或者有的根本就等不到“久而久之”,很快就因为压力过大而造成无法克制的心理疾病,轻则抑郁成疾,重则因疾而亡或者自杀。不能不承认,人能力的大小是有差别的,我们个人究竟有多么大的能力,是必须要认识清楚的

組織的良率

文／何飛鵬

良率（yield rate）是生產線上的重要關鍵。開發出新產品固然重要，但新產品的生產良率，會決定成本、售價與獲利結構，所以提高良率，是產品競爭力及獲利的關鍵。

組織是人的組合，先由人形成團隊，再擴大成企業組織，進行所有工作，完成組織的目標。衡量組織好壞的標準是獲利、績效、人均生產力、人均報酬率。我們會用績效評估來比較每一個工作者的成果，但從來沒有用良率的觀念來看組織的運作。

如果把每一個工作者視為組織的一個元件，那工作者是否適任，就是良率的思考：適任者是良品，不適任者是劣品，有瑕疵者是待修復品；而整個組織中，適任者的比率就是良率。

用良率的觀念來追蹤組織的績效，很容易找出高績效組織的良率循環。高績效組織裡，一定有一個高良率的領導團隊，能夠培訓出高良率的中階管理層；每一個適任的中階管理者，又能夠培訓出高良率的工作者；而這些基層工作者，則像是一台台高良率的機器般，可以高效率地完成每一項工作。換句話說，高效率的組織，是由每一個層級工作者的高良率所構成的；而組織成員的良率（適任與否的比率），則決定了組織的成敗。

進一步分析，組織中的基層工作者，由於都有明確的工作描述與分工，所以工作成果的好壞很容易檢驗，良率的管理也相對容易。反倒是中階管理層以上的管理者，由於其績效反映的是整個團隊（部門）的成果，變數複雜，所以管理者的良率（適任與否）往往不容易被檢驗。

可怕的是，管理者如果不適任，那他所帶領的團隊，在他的錯誤訓練及領導之下，必然問題重重、績效不佳。所以追根究柢，組織績效的好壞，關鍵要素就是中階管理者的良率。「人對了，一切都對了」這句管理上的經典名言，其實反映的就是人的良率問題；而所謂的「人」，指的尤其是中高階管理層。

一個組織的改造，通常由選任好的領導者（CEO）開始；接著由對的領導者，組織對的核心團隊成員；然後再由對的核心團隊成員，向下輻射組建中層管理者，以及各功能性部門的工作者。當管理者是對的（適任）、管理層的良率是高的，組織就會向高績效發展。

因此，部門主管如果覺得自己的部門績效不彰，而且在長期努力調整後，仍無法有效改善，那真正該調整的，極可能是主管自己──因為主管不對，所以無法找到對的工作者，也無能力調整培訓整個團隊。

管理者要具備兩種專業，一種是專業技能，如財務主管的財務、行銷主管的行銷；另一種則是管理團隊的專業，也就是主管的專業。不適任的主管，通常就是缺乏主管的管理能力，而這也是組織良率不佳的原因所在。

成功創富人士的十條座右銘

1、一个人的改变，源自于自我的积极进取，而不是等待什么天赐良机。



2、在最艰难的时刻，要相信自己手中握有最好的猎枪。



3、任何一次对自己的原谅，都会导致下一次更大的错误。



4、当你开始学会把说话变成一种成功的资本时，你一定能发现其成功并不像人们想象的那样艰难。



5、从早晨到傍晚，你反问自己一天究竟做了什么？或许对第二天有更多的触动。



6、相信别人，放弃自己，这是许多失败人生的开始！



7、做事成功的要诀就如同钥匙开锁的道理一样，如果你不能准确对号，那么一定无法打开成功之门。



8、用自己的能力证明自己，胜过用空话吹嘘自己。



9、不懂放弃，等于固执；不能坚持，等于放弃目标。最聪明的做法是：不该坚持的，必须放弃！



10、任何道路都是自己走出来的，而不是靠自己在梦中等待来的。

問出讓老闆點頭的好問題

文／郭子苓



在職場上，擅於「問問題」的好處，許多工作者都不陌生，其中包括能夠快速得到有利資訊、提升工作效率等。谷原誠則更進一步指出，若是能在關鍵時刻提出「好問題」，不但能夠展現自己對事情的掌握與了解程度，更能在眾人心中留下深刻印象，是幫助自己脫穎而出的重要技巧。而要成為好的「提問者」，首先必須克服該「問什麼」的難關。



活用5W1H原則，隨時備妥口袋問題



在課堂上或研討會上，每當講師詢問台下聽眾「有沒有問題」，卻換來一片沉默的畫面，相信是許多台灣人自求學時代以來再也熟悉不過的場景了。面對「不知道該問什麼」的情況，谷原誠建議，每個人都應該學會「5W1H」的提問原則，讓自己隨時身懷6個基本的口袋題目。



學會5個問話技巧，創造好搭腔的氣氛



此外，在問問題的過程中，若對方答非所問、或答不出你需要的答案，無論是多精采的問題，最終都將功虧一簣；因此，一個好的問題，還必須包含讓對方易於回答的問話方式。對此，谷原誠提出了製造「容易回答」氛圍的5種方法：



1. 從周邊相關的事物問起：與其單刀直入地問「您的預算有多少」，不如說「最近貴公司股價上漲，後勢很被看好，不知道今年會不會積極地投資在設備上呢」，更讓人易於接受。



2. 從自己的糟糕經驗或不擅長的事情開始說起：如果要問讓人羞於回答的問題，可以先分享自己丟臉的經驗，再誘導對方作答，例如「我那天在台上出了大糗，您有過這種經驗嗎？」



3. 藉由「發生在第三者身上的事情」來詢問：為避免敏感問題使雙方尷尬，可藉由「假裝從別處聽來」的問法，請對方給予建議，例如「我朋友老是跟主管處不來，您覺得應該怎麼辦才好？」



4. 即使是已經知道的事情，也要假裝沒聽過：當對方滔滔不絕地向你解說，卻換來一句「這個我之前就知道了」，想必會澆熄對方的熱情，讓對話尷尬作結，因此適時地「假裝沒聽過」，才能避免尷尬，讓對方更樂於回答。



5. 姿態謙虛，使對方有優越感：每個人都喜歡自己能幫上忙的感覺，所以在問問題之前，如果能先補上一句「因為我在這方面懂得不多、經驗不夠，所以想請教您⋯⋯」，將有助於激起對方的優越感，更熱心地回答你的疑問。

銷售技巧——客戶管理（下）

我们现在就来看什么样的等级划分，客户等级划分总共将客户划分为A、B、C、D、E五个等级：

A级客户：有明显的业务需求，并且预计能够在一个月内成交；

B级客户：有明显的业务需求，并且预计能够在三个月内成交；

C级客户：有明显的业务需求，并且预计能够在半年内成交；

D级客户：有潜在的业务需求的客户或者有明显需求但需要在至少半年后才可能成交；

E级客户：没有需求或者没有任何成交机会，也叫死亡客户。

那现在有了明晰的客户分法，如何来管理这些客户呢？我这里提供一种管理的方式，就是建立客户追踪志，称为客户追踪志管理法。那到底建立什么样的客户追踪志呢？对于每个级别的客户又如何区分对待呢？

我们现在先来介绍都有那些客户追踪志，客户的追踪志一般有以下几种：

①客户追踪日志：也就是需要每天将客户的信息重新跟踪处理，并刷新记录；

②客户追踪周志：就是每周内至少对客户的信息处理一次，并刷新记录；

③客户追踪半月志：也就是每15天对客户的信息处理一次，并刷新信息记录；

④客户追踪月志：也就是每30天需要至少对客户的信息处理一次，并刷新信息记录。

⑤客户追踪年志：也就每一年需要至少对客户的信息处理一次，并刷新信息记录。

至于信息的处理如何处理，我想大家都比我清楚了。

有了客户追踪志以后，我们只需要对相应等级的客户用相应追踪志做管理，那我们的客户管理就游刃有余了。一般来说，对于A级客户我们需要用客户追踪日志，对B级客户我们使用客户追踪周志，对C级客户我们使用客户追踪半月志，对于D级的客户我们使用客户追踪月志，而对于D级的客户我们则使用客户追踪年志。而且每次客户追踪以后就对客户信息重新定格划分等级，并且用新的等级所对应的管理方法来处

銷售技巧——客戶管理（上）

最近有不少从事销售的朋友都给我讲有时候在处理客户信息的时候有很多的疏漏，对客户的跟踪也不能完全到位，尤其是客户的数量比较多的时候，更是如此。问我有没有好的解决办法。

我总结了一下这几年从事销售的过程中的客户管理经验，感觉对于客户的管理无非也就是以下几个阶段：1、客户信息收集；2、客户划分；3、客户跟踪处理。

这其中最关键的就应该是客户的划分和跟踪处理了。那对于客户的如何划分也就决定了怎么样跟踪处理客户信息了。

我们首先来看客户的划分，对于手上现有一个客户信息，我们可以从以下四个角度产生四种不同的划分方式。

第一，我们可以从客户是否已经和我们成交的状态把客户分为：已成交客户、正在谈判客户以及潜在客户。

第二，我们可以从客户的重要性（一般用可成交额度或者业务潜在量来衡量）来划分为重要客户和非重要客户。

第三，从需要处理客户信息的时间段上可以把客户分为：

①紧急客户（一般需要在一周内做出处理）

②缓急客户（一般指一周到1个月内需要对该客户作出处理）

③不紧急客户（1个月以上3个月以内必须处理的客户）

④可慢反应客户（3个月以后才可能发生关系的客户）

第四，我们还可以从客户的需求状况上把客户分为：目标客户（现在就有需求）、潜在客户（未来有需求）和死亡客户（不会有任何需求）

以上就是通常的四种划分方式，我前面也都说过了，不同的划分有不同的管理方式。像上面的分法，我们如何管理客户呢？我总结了以上的分法，将他们杂合，产生一种新的分法----客户等级划分。

孔雀還是火雞？

文／林文玲

當你的部門有一隻孔雀，總是習慣性貶抑別人，凸顯自己的戰功，造成其他成員的不快，不樂意與他合作。如何解決這種對立？

我的一位朋友是平面媒體的老闆，和多數同業一樣計畫著進入數位領域。他找來一位技術主管成立數位事業部門，過程非常不順，因為每當他發現這個部門所提供的服務不夠好、要改進，這位技術主管就會告訴他：「你這是傳統媒體的思維，是落伍的，網路講究速度，不是繡花，要Trial & Error啊。」

後來，因為沒有客戶願意埋單新服務，我的朋友就換上另一位新主管，結果新事業部門的發展竟立刻順暢起來。這兩個主管同樣重視速度，差別在於後來那一位的Trial &Error，總是伴隨著改善的動作，因而也就逐漸接近客戶的需要。

從本質來看，在網路新經濟中，「速度」之所以這樣重要，是因為它創造了改善的機會（我稱這個現象為「改善的周轉率」）。關鍵是改善，而不光是速度而已。如果不能面向著關鍵來了解問題，就會問錯問題、給錯答案。

如何消除同事對「孔雀」的敵意？首先得來看看「孔雀型」人格的定義。根據發展出這個詞彙的「PDP系統」（專業特質動態診斷系統）的界定，孔雀型人格「天生具備樂觀與和善的性格，有真誠的同情心和感染他人的能力，在以團隊合作為主的工作環境中，會有最好的表現。」

和善、同理心、團隊精神。孔雀之所以能安安靜靜地開屏，就吸引目光，是因為真實擁有美麗的羽毛。如果需要人前人後喳喳呼呼，吆喝著自己的存在，伺機還要啄叼別人的羽毛，也許該換個角度想想，雖然同樣是張開尾翼，但那也許不是孔雀，而是火雞。

面向著關鍵來了解問題。這個個案裡的關鍵字，不是因為他是一隻孔雀所引來的「嫉妒」，極可能的，「團隊意識」才是該去面對與檢查的關鍵。

有意思的是，多數的個人與組織在面對工作者的問題時，經常都會用某些聽起來「舒適」的說法，來掩蓋真正的缺點。例如，用「新經濟的邏輯」來掩蓋疏於改善的懶散；或者明明脾氣暴躁、太過主觀，還自豪於自己擁有「老虎型人格特質」。

美化缺點，往往是扼殺改善的元凶。

一連串等待被解決的問題

文／EMBA雜誌編輯部

七年前，曾經在英特爾公司（Intel）擔任工程師的勞斯頓（Aron Ralston），獨自一個人到美國猶他州爬山。途中，他摔落山谷，被大石頭壓住右手，因而整整受困五天。

那裡人跡罕至，氣溫三度，他隨身只帶了一台錄影機、一些水、兩塊麵包和幾塊巧克力，還有一把小刀。最糟的是，他沒有告訴任何人他要到哪裡爬山，所以不會有人前來搜救。

最後，勞斯頓切掉自己的右手成功逃生。拿著一把無法切開骨頭的鈍刀，他當然不想切，但是他說服自己，狠不下心捨棄已經成為阻礙的右手，他會葬身山谷，因為小問題而拖垮大全局。現在，右手是義肢的勞斯頓已經娶妻生子，他的求生故事被拍成即將上映的電影「一二七小時」（127 Hours）。

勞斯頓最近在接受英國衛報訪問時，回憶了那五天的心情。他說，當時，他對自己的遭遇沒有過多的情緒，不自憐也不自我批判，而只是視為一連串等待被解決的問題。剛被大石頭壓到手時，他形容有如被門關上時夾到手指，只是疼痛度要再乘以一百倍。那時候他暴怒，連飆了四十五分鐘的髒話。

之後他拿起水壺喝水，想到根本沒人知道他在哪裡。他意識到得靠自己，於是強迫自己不可一次喝掉過多的水，並且停下來觀察、思考與計畫。他說：「我必須動腦，才能把自己救出去。」

他單手利用身上有的夾子和繩子等小零件，製作了一個可以套住石頭滑動的設計，試圖移動石頭，但是沒有成功。後來他用小刀切割破壞石頭，希望造成大石頭碎裂，也沒有成功。

花了兩天的努力全都徒勞無功，實際嘗試後排除了所有不可能的選擇，他發現必須截掉右手，才有活下去的機會。一開始，他的心裡很排斥這個解決方法，但是他持續說服自己：「你必須截掉你的右手。」「我才不要！」「你非得截掉你的右手不可。」

後來他終於下定決心對右手動刀，使用小刀加上衝撞大石頭，以及右手已經受壓壞死，最後他真的如願斷手脫身。勞斯頓說，切割與折斷右手雖然又痛又可怕，但是因為他早就讓這件事在腦中發生。對他來說，右手是他不需要的東西，是一個阻礙他逃生的問題，所以變成了「它」，不再是身體的一部份。也因為如此，他才忍得住痛。

勞斯頓想要活下去的動力，讓他克服了一切，包括寒冷、飢餓、無助、自怨自艾。為了保持清醒，他持續自言自語，並且拿著攝影機跟父母說話，幫助自己集中注意力在目標上，為自己打氣再撐下去。

面對如此棘手的情況，勞斯頓將之視為一連串等待被解決的問題。他一次解決一小部份，不放棄地持續做下去，終於在他被問題擊潰之前，解決了問題。

幸福藏在糊塗裡

有两个落水者,一个视力极好,一个患有近视。两个落水者在宽阔的河面上挣扎着,很快就筋疲力尽了。突然,视力好的那位看到了前面不远处有一艘小船,正在向他们这边漂来。患有近视的那位也模模糊糊地看到了,于是,两人便鼓起勇气,奋力向小船划去。



划着划着,视力好的那位便停了下来,因为他看清了,那不是一艘小船,而是一截枯朽的木头。但患有近视的人却并不知道那是一截木头,他还在奋力向前划着。当他终于划到目的地,并发现那竟然是一截枯朽的木头时,他已离岸不远了。视力好的那位就这样在水里丧失了生命,而患有近视的那位却获得了新生。


有两个患有癌症的病人。一个人耳朵灵便,从医生的谈话中听到他们只能活三个月了,于是,整天郁郁寡欢,结果还没到三个月就死了。另一个人的耳朵有些背,别说偷听医生的谈话,就是你跟他直接说,他还听不大清。奇怪的是,他不但活过了三个月,到现在已经两年过去了,他还好好地活着。


人生中有很多事,不知道比知道的好,不灵便的比灵便的要好,不精明的比精明的要好。这就是人们常说的难得糊涂。其实,人生本来就是糊涂的,所有的快乐和幸福都藏在糊涂中,一旦清醒了,所有的快乐和幸福也就跟着烟消云散了。

人心如鏡－待人即是待己

文／黃翠吟

接納尊重，必須發自內心

有位朋友就提到她深刻的體會，一位鄰居常在公寓大樓的中庭大聲講話 ，聲音粗獷宏亮，聲震四鄰，她心裡覺得她很粗鄙。一天，一群鄰居聚在一起討論事情，她發現這位鄰居都不和她說話，也不看她，對別的鄰居卻熱絡客氣，她更沒來由的討厭她了，她跟先生說：「她怎麼這麼傲，我哪裡得罪她了？」結果她先生回說：「你不是也一樣不喜歡她嗎？」一語驚醒夢中人！對別人的好惡評價，雖然沒有當面說破，可是在電梯、在路上照面，可能從氣質上就讓人嗅出來了。

我們要相信心念的感受力、接收力，絕不可小覷。一個人如果不了解自己，就看看自己內心對人的評價，是欣賞接納多還是挑剔厭惡多，也就愈清楚自己的程度。只觀察到自己表面對人很客氣、有禮，有時會蒙蔽自己，陷於自欺，所以無須怨嘆週遭沒有貴人出現，倒是看看自己內在，到底從心裡發出幾分真正的尊重、接納，對方是心知肚明的，自然就以同樣的態度回報。因為，表裡不一的客氣，不單令人也令自己很不自在，所以我們要學習如何從內心生起真正的「接納」，深刻體認每個生命原就有太多不同，每個人應為各自的生命負責活出自我，而好惡只是一己的內心狀態，是自己的問題。

心中有佛，看人就是佛

小時候聽過一個有趣的故事，話說蘇東坡精修禪學，一天又找佛印禪師 較量高下，蘇大詩人刻意問禪師：「你看我像什麼？」，禪師合掌道 ：「像佛」，蘇東坡就故意說：「可是我看你是一堆屎呢！」說完洋洋得意，告訴蘇小妹：「哈！今天佛印被我比下去了，他輸了。」蘇小妹卻說：「哈！你輸的很慘，竟不知道！人家看你是佛，因為他內心就是佛；你看人家是屎，其實因為你內心裝滿了屎啊！」蘇東坡慨嘆一聲：「又輸了！」這個故事雖是虛構，但寓意深遠。貶抑別人其實往往是欣羨別人的投射。

有些人做事一直都很順利，一般人會認為他運氣實在好，其實仔細觀察，這些大家認為有福氣的人，很可能是因為容易令人感到安全、信賴，不會霸氣或刻意高人一等，讓人對他沒有防衛而樂於親近，這樣的人不會輕易就論斷、全盤否定別人；在做事時，你會發現，每個環節相關的人，因為對他的信賴、認同而樂於配合，縱有阻礙，也願敞心討論，因為知道和他在一起，自己是安全的，不必像刺蝟一樣防衛，而願意把問題提出來，也就容易解決了。所以我們對人的好惡，其實最後都回歸自己身上，看清這一點，就不會怨天尤人。因此，凡事應回過頭來反觀自己。人都有好惡、評斷，是很自然的事，但年紀愈長，愈洞徹人性，知道每個人都不是完全的壞人，也不是完全的好人，而且，自己也是不完美的，也很害怕別人概括論斷自己，同理心愈強，就愈不會隨意論斷。

追求內在，化解比較的恐懼

若要能從內心升起真正的接納、尊重，要先能看到每個人都是「寶貝」，每個人都有他獨特的生活歷練，都有值得學習之處，每個生命都是很不容易生存的，都有他的價值的。覺察自己對人的好惡，可看到自己對人的防衛程度，也表示生活的自在程度，再深一層去看，會發現不全然是對方的問題，很多時候是自己的偏見或恐懼，都是自己內在的不足或黑暗面的呈現，如果沒有覺察，就看不清真相。

這是一個「比較」的世界，若想要不捲入無可避免的評價漩渦裡，對「自我的認同」，就要另闢蹊徑，不從「與人比較」來追求卓越，而是以追求「內在的完整圓滿」來使自己感到滿足。深深的相信自己，看見自己的向真、向善、向美，相信自己是向著真理的路走，內在感到圓滿，就愈沒有比較的恐懼，愈不受人影響。對人貶抑、嫉妒或傲慢的感覺也會愈見減少。心念創造一切，看清自己如何看待別人，了解內在真相，由心念轉變下手，修改內在程式，創造的外在當會不同。