5層次激勵：啟動「主管─部屬」良性循環

文／林文政
許多主管常說：「員工沒有忠誠度，何須費心善待？」他們正是不知如何激勵部屬的主管。因為主管的器度與度量，往往是部屬產生歸屬感的種子。最近有家公司針對主管進行360度管理能力評量，結果發現所有主管最欠缺的就是「有效激勵部屬的技巧與方法」。

關於激勵的相關理論，大家最耳熟能詳的可能是亞伯拉罕‧馬斯洛（Abraham Maslow）的「需求層級理論」，將人類的需求，按層級劃分由低到高分別是：
1.生理需求（如水與空氣）、
2.安全需求（如薪資與工作安全）
3.關係需求（如歸屬感與友誼）
4.自尊需求（如地位與名聲）\
5.自我實現需求（如潛能發揮與自主管理）。
針對 5個需求層級給予適當的激勵，應可啟動「主管─部屬」互動關係的良性循環。

安全需求：重質量、即時性
楚漢相爭時的兩個小故事，可做為主管在滿足部屬「安全需求」時的參考。
故事1：劉邦登壇拜韓信為大將後，請韓信提示錦囊妙計，韓信隨即分析說：「項羽待人恭敬，但當部屬立功應封賞時，卻將印信拿在手裡把玩，直到角都磨鈍，才不捨地賜給部將，這樣有誰會感恩呢？」

相形之下，劉邦常能當機立斷，將利益分給部將。這正是心理學家伯爾赫斯‧史金納（Burrhus Skinner）在「強化理論」（reinforcement theory）所言，即時回饋才能達到最好的激勵效果。
故事2：陳平離開項羽轉而投靠劉邦不久，有人告密陳平收賄。陳平在劉邦詢問時坦言：「我把財產歸還項羽，空手而來，不接受餽贈，無法度日。如果我的才幹值得信任，希望大王任用；假如毫無價值，我會把錢奉還，立即辭職。」聽了陳平的解釋，劉邦向陳平道歉並厚賞他，並授予更高職位。

厚賞，解決了陳平生活的困境，照顧到他「安全」上的需求；破格晉升，則滿足了陳平「自尊」上的需求，促使他從此為劉邦肝腦塗地。由此可見，安全需求的滿足需質量兼顧，除了豐足之外，絕不可忽視即時性的重要。

關係需求：有氣度、主動性
在需求層級中，「關係需求」是另一個重要項目，它的型態雖然廣泛，但大抵不脫歸屬感與友誼這兩類。就主管而言，主要在於讓部屬產生向心力與忠誠度，知道為何而戰、為誰而戰？

故事3：春秋時代，楚莊王有回打了勝仗，設宴款待文武百官。為表示尊重，楚莊王請愛妾為官員斟酒，忽然一陣風讓燈燭全滅，有人趁黑拉扯愛妾衣袖。她順手扯下那人官帽上的垂帶，向楚莊王告狀：「有人趁黑拉我衣袖，我扯下他的帽帶，快點上燭火，看看是誰帽上沒有垂帶？」
楚莊王回說：「我賜酒群臣，使他們喝醉失禮，何需為了彰顯愛妾的貞節而羞辱有功之士？」因此下令：「今日與寡人暢飲，要拿下帽帶才算盡興。」席間群臣百餘人紛紛摘下帽子與帶子，隨後點上燭火，賓主盡歡。

3年後楚國與晉國交戰，有位戰士始終身先士卒，奮戰5回合後拿下敵將首級凱旋而歸。楚莊王好奇問道：「我何德何能，讓你視死如歸？」戰士答：「臣早該死，從前酒醉失禮，大王隱忍饒我一命，從此決心為大王血濺沙場，我就是晚宴中被扯掉帽帶的人。」這位戰士，便是後來成為楚國將領的唐狡。

楚莊王的包容與隱忍，啟動了君臣關係的良性循環。唐狡口中的「大王隱忍」，顯示楚莊王並非沒有脾氣，但主管的器度與度量，往往是部屬對組織或主管產生歸屬感的種子。許多主管常說：「員工沒有忠誠度，何須費心善待？」其實正是不知如何滿足部屬的「關係需求」。有領導力、有智慧的主管，應主動開啟與部屬互動的良性循環，豈會將發球權交給部屬？

自我實現需求：秀出來、正面性
清朝曾國藩的「贈授腰刀」是主管滿足部屬「自尊需求」的代表性故事。
故事4：湘軍原有規定，勝戰有功者可封官晉級，曾國藩為激勵士氣，希望額外提供獎賞。他心想，若發給銀兩，恐違自己「不怕死，不要錢」宣言，最終想出以個人名義贈送50把腰刀。贈刀儀式隆重，受贈者備感光榮，佩帶腰刀自此成為湘軍最高榮譽。

腰刀最大賣點在於，受贈官兵可以每天配戴象徵地位與名聲的獎品，不僅讓榮譽更被彰顯，滿足自尊的需求，還能激勵其他戰士興起「有為者亦若是」的動機，顯然比發獎金或其他無法「秀」出來的獎品更有意義。

至於如何滿足部屬「自我實現的需求」，三國時孫權「勸學」的故事，可供主管借鏡。
故事5：孫權有個名將叫呂蒙，身居要職，但學識淺薄。孫權對呂蒙說：「你現在身負重任，得努力讀書，增長見識才是。」呂蒙回說：「軍務繁忙，恐怕沒時間讀書。」孫權開導他：「你們誰比我忙？自我統軍以來，空暇之餘所讀史書和兵書，對我大有助益，不要藉故推託。」

孫權的激勵使呂蒙深受啟發，從此善用時間讀書。後來，魯肅找呂蒙談論軍政，多次被呂蒙難倒，不禁說出：「本以為你只有武略，想不到學識英博，已非復吳下阿蒙。」呂蒙則回：「士別三日，即更刮目相待。」孫權善勸，協助呂蒙自我實現；而呂蒙則是以「正向心理」（positive psychology）接受勸導，發揮潛力。身為主管，如果能協助部屬自我實現及具備正向心理，就更容易協助部屬發揮潛能。

我打过电话了！

文/何飞鹏
约了一个心仪已久的企业家，谈一件非常重要的事，时间是上午九点正，因为见面地点有点远，而且路径我也不熟悉，因此我早早就出门。没想到一路顺畅，我八点刚过就到了见面地点。由于时间充裕，我有空散散步，理一下思绪。

一直到八点五十分，我向楼下接待柜台表达来意，请他通知秘书，我已到达。为了慎重起见，我还强调，我的预约时间是九点。我在大厅中散步，等候通知，没想到接待柜台一直没有响应，眼看九点就快到了，我开始着急起来，我实在不想早早到达，最后却落得迟到的结果。我再度询问接待柜台，他们回答我：我已打电话通知了，但分机没人接，你再等等吧！

不得已，我只好打手机联系，原来安排会议的人离开座位，所以没接到电话，他也正在纳闷，一向守时的我，何以未见踪影？经过一番折腾，我终于赶上九时的约会。

这一句「我打过电话了」，一直徘徊在我心中，企业经营的多少问题，都是因为这一句话而产生，每一个人都有清楚的工作职责，有许多你该做的事。柜台接待小姐的职责，当然就是要通知相关人员，下来接待客人，他要立即打电话，绝不能拖延。但电话打了，没通知到人，那该怎么办？如果时间不急，等一下，也就联系上了，事情也就过了。偏偏我的事很重要，我的约会很重要，我也早早到达，但却因联系不上，差点让我错过时间，原因就是「我打过电话了」，没联系上，不关他的事，我只能等。

这是组织管理上的大问题，大多数的工作者，都是照章办事，这件事我做了；那件事，我告诉过你了；我曾经要打电话通知你，但你不在……。这样的事，在组织中每天都在发生，每个人都做了他该做的事，但事情没有真正完成，问题没有真正解决，但这「我又能怎样呢？」所以这不干我的事，这事我不需要负责。

想清楚这些事后，我不再怪罪接待小姐，她没错，她只是个一般的工作者，只能做到这样，这也是八○％的工作者正常的水平，她能照章办事，已经不错了！

可是如果是一个杰出的工作者，就不只是这样，他会把事情真正做完，彻底解决。该他负责的，他一定会负责完成。就算不该他负责，只要工作和他有关，他也会想尽方法协助完成。这种工作者是极少数的族群，也是会快速成长的族群，而他们的热心、他们的负责、他们的主动，很快就会被组织所认同，进而成为组织中积极培养的主力工作者。这种主动、积极、有潜力的工作者，通常只占总数的二○％，并不多见。

再有效率的组织，都只能训练出一般的工作者。要避免成为「我打过电话了」，其余不关我的事，不能靠组织的要求，只能靠工作者的认知与觉醒。想成为杰出的二○％，多想想自己的作为吧！

“3 3 3”的故事

作者不详，事后得知必将补登
鲍伯是泰利米迪亚通信技术公司的副总裁。在史无前例的巨大灾难降临到巴里的时候他认为必须利用电台为遭受苦难的人提供帮助。在接下来的那个星期五，鲍伯·泰姆卜莱顿把泰利米迪亚的所有行政人员都召进了他的办公室。在一张活动挂图的顶部，他写了3个"3"。他对那些行政人员说："从现在开始，你们愿意在3天之内用3个小时为巴里的人们筹集300万美元吗？"房间里顿时鸦雀无声。
　　
终于，有一个人说：“泰姆卜莱顿，你疯了。我们无论如何也做不到的！” 鲍伯说：“等一下。我没有问你们是否能够做到或者是否应该做到。我只是问你们愿不愿意去做。他们全都说“我们当然愿意”。听了这个回答，他就在那3个"3"的下面画了一个大大的"T"。他在T的一边写下："我们为什么做不到？"然后又在T的另一边写下："我们如何去做到。"
　　
“我要在‘我们为什么做不到’这一边画上一个‘X’。我们不用浪费时间去考虑我们为什么做不到，那没有任何价值。我们要在T的这一边把我们‘如何去做到’这件事的每一种方法都写下来。除非我们想出了解决这个问题的办法，否则我们就不离开这个房间。" 房间里又沉寂了下来。
　　
终于有人说：“我们可以在加拿大全境用无线电播放一个专题节目。”鲍伯说：“这是一个好主意。”然后就把它写了下来。他还没有写完，就有人说：“我们不可能在加拿大全境播放一个专题节目，因为我们的电台频率没有覆盖整个加拿大。”
　　
泰姆卜莱顿回答道：“那是‘我们如何去做到’的一个主意。我们先暂时把它放在这里。”不过，因为各个电台之间通常并不能够协调一致，甚至互相攻击，所以这确实是一个很大的障碍。突然，有一个人说：“我们可以让哈维·柯克和劳埃德·罗宾逊——加拿大广播公司里最有名气的人物——来主持这个专题节目。”这真是一个具有创造力的建议。
　　
到了下个星期二，他们就成功联络了多家电台，并策划了一个多家电台联合广播行动。在全加拿大，共有50家电台同意参与这个专题节目的联合广播，而且，果然是哈维·柯克和劳埃德·罗宾逊主持了这个节目。他们在3个工作日内的3个小时里成功地筹集到了300万美元！
　　
你瞧，如果你把精力全部集中到“怎样去做到”而不是“为什么做不到”上面，情形会完全不同———你能攻无不克、战无不胜。

能力的內涵

文／杜書伍
當我們談論到一個人的「能力」時，一般人通常認為這是指個人在某一領域的專業知識而言，因此，在追求能力的成長時，也只專注於專業知識的不斷吸收與提升。
但是，我們常會發現，兩個專業知識水平相當的人去處理、執行相同的事物，產生的結果與成效卻往往並不一樣；甚至有些專業知識相對較低的人，其處理起事物來反而得到比較好的結果，為什麼會如此呢？

仔細分析「能力」的內涵，其實包含了三大部分，「專業知識」固然是其中之一，但除此之外，還包括執行、處理事物的方法與經驗（即「執行能力」）；以及學習、反省檢討的能力（即「學習能力」）。這三個部分共同構成了一個人是否有能力成事，並且不斷提升精進的基本條件。

「執行能力」牽涉的層面相當廣泛且細膩。首先，要能掌握不同事物間的輕重緩急，要懂得階段性、循序漸進推展的道理；執行事物時，必然會產生與其他人溝通協調的需要，因此溝通技巧與方法不可或缺；事物的推展不可能靠一個人就能完成，必須懂得宣導的技巧與方法，並且知道如何把一群人組織起來，分工合作將一件事物「做出來」；由於執行事物必然牽涉到「人」，所以對於人的行為模式與心理特質的認知也很重要…等等。諸如上述種種，都屬於「執行能力」的範疇。

至於「學習能力」，則是專業知識、執行能力兩方面能否精進的關鍵所在，可謂個人能力的基礎源頭。學習能力除了包含態度上是否有心要學，以及是否懂得正確學習方法之外，一般人很容易忽略的一點是，持續地自我反省檢討也是個人學習能力不可或缺的一環，如果不能時時自我反省檢討，學習的成效便大打折扣。

個人能力的成長，必須上述三方面均衡發展，不可偏廢。有些人專業知識非常豐富專精，談起事來頭頭是道，但到了實際執行時，得到的結果卻是奇差無比。事實上，只有專業知識而缺乏執行能力，並不足以成事，所有談論的事物即使再理想，也都只是空中樓閣。沒辦法執行落實以得到最後結果的話，絲毫沒有價值可言。

反過來說，如果執行能力很強，但是缺乏專業知識的話，則因為無法正確地分辨、判斷事物，而很容易導致把事物執行到錯誤的方向去。雖然最後還是把事情做出來了，但是卻沒有把事情做「對」，這種情況同樣無法產生好的結果。

專業知識、執行能力、學習能力是能力的三大部分，一個人必須這三者兼具才可以稱得上是「有能力」。學習能力是個人能力的基礎；具有專業知識才能做出正確的選擇與判斷，避免走錯方向；而執行能力強，才能讓事物產生結果與價值來。一個人也唯有三者同時注重、均衡發展，其能力才可真正地提升。

不是一杯水，而是一个湖

作者不详，事后得知必将补登

印度有一个师傅对于徒弟不停地抱怨这抱怨那感到非常厌烦，于是有一天早上派徒弟去取一些盐回来。
　　　　　　　
当徒弟很不情愿地把盐取回来后，师傅让徒弟把盐倒进水杯里喝下去，然后问他味道如何。
　　　　　　　
徒弟吐了出来，说：“很苦。”
　　　　　　　
师傅笑着让徒弟带着一些盐和自己一起去湖边。
　　　　　　　
他们一路上没有说话。
　　　　　　　
来到湖边后，师傅让徒弟把盐撒进湖水里，然后对徒弟说：“现在你喝点湖水。”
　　　　　　　
徒弟喝了口湖水。师傅问：“有什么味道？”
　　　　　　　
徒弟回答：“很清凉。”
　　　　　　　
师傅问：“尝到咸味了吗？”
　　　　　　　
徒弟说：“没有。”
　　　　　　　
然后，师傅坐在这个总爱怨天尤人的徒弟身边，握着他的手说：“人生的苦痛如同这些盐有一定数量，既不会多也不会少。我们承受痛苦的容积的大小决定痛苦的程度。所以当你感到痛苦的时候，就把你的承受的容积放大些，不是一杯水，而是一个湖。”

工作优胜法则（一）

作者不详，事后得知必将补登
1. 生存者是自己设计的　
　 哈佛大学在一次调查中，发现原先有目标的人比没有目标的人，取得的成就要辉煌得多。只有进行自我设计，才能清楚地认识到自己未来的道路应该怎么走。　

2. 时时为自己打分　
　 时时给自己“打分”，通过打分发现自己的优点和不足，检查自己是否能生存。需把握给自己打分的原则：“客观”。　

3. 服从才有平台　
　 你的平台是公司和上级给你的。他们为什么给你“用武之地”，是因为你服从管理，能够把上级的意图贯彻执行下去。当你从“服从”到“不服”，再到“不从”的时候，也可能就是你失去平台的时候。　

4. 聚焦目标　
　 目标制订后，会产生驱动力，促使你将目标视为焦点。跆拳道中有一个动作是劈木板，不管是用手掌还是用脚，都能劈开木板。它是将目标视为焦点，把自己所有的力量全部集中在一点上竭尽全力地劈下去，因而就很容易劈开木板。　

5. 不谈困难谈方法　
　 “没办法”是业务人员遇到问题和对待上级质问时最不应该说的三个字，也恰恰是业务员最爱讲的三个字。应该把这三个字换成另外一句话：“我们还得想新办法。”
　
6. 用汇报打动上司　
　 你辛辛苦苦做了大量的工作，但是公司和上司真正了解吗？你需要运用一切能够运用的沟通渠道进行尽可能充分地沟通和展示，以汇报打动你的上司，才能赢得上司更多的理解和支持。　

7. 善于变阻力为助力　
正如物体只要移动，就会遇到阻力一样，工作只要向前推动，就意味着阻止工作前进的人和事物的出现。此时，你要善于找到支点和杠杆，从而化阻力为助力。比如别人对你有意见，你就要分析出他人有意见的真正原因，正确的就马上采纳，错误的就耐心沟通；当他人的“耳朵”听进去的时候，他就会出“力”了。这也正是“阻”和“助”的区别。

工作优胜法则（三）

作者不详，事后得知必将补登
1. 学会微笑并称赞别人　

　　被人欣赏是每一个人都希望得到的精神需求。微笑能为你打开友谊之门，帮助你建立良好的人际关系。在微笑的同时，要学会称赞别人：赞美具有无穷的力量。丘吉尔说过这样的一句话：“你希望别人具有怎样的优点，你就怎样去赞美他。”　

　　微笑和赞美将为你赢得一个融洽的工作环境和氛围。　

2. 倾听他人然后再讲　

　　善于倾听者也是很好的观察者。要善于从谈话者所表述的内容和非语言的信息，洞察对方的内心世界，并重视他人的意见，在沟通中给予积极的反馈，并得到他人的认同。适当的时候要复述谈话的要点，让对方感觉到你感兴趣和认真的态度，使对方感觉到受到尊重。
　
3. 融入团队协同作战　

　　鸟类学家发现，单飞的大雁或者是掉队的大雁无论多么强壮，最终飞到目的地的几率也等于零。为什么呢？原来，雁群排成各种形状，这种形状可以借助大气的浮力和风向，每只大雁只需付出很小的体力就够了。对于雁群来说，1+1绝对大于2，这就是团队的成效。　
　　业务员要与团队成员融洽相处，实现团队协作，就要克服三大痼疾——攻击他人、爱争辩、傲慢。

4. 确定每月必读的书报

　　书报是业务员掌握最新市场动态和营销方法的窗口，白天埋头拉车，晚上也要埋头看书。在业务实践中总结经验，在理论学习中提升高度，你会成为一名“不只能干，而且能讲”的双面型业务员。

5. 在幸福中感恩每一个人　

从工作的收入、朋友、家庭和社会中找到幸福的感觉，是一种境界。正是有了与你相关的每一个人的帮助，你才拥有今天的工作、朋友和财富。你感恩的人越多，你创造的业绩就会越大，你积累的人脉关系和财富就会越多。

自省克服心盲症

文╱林行宜
「盲人摸象」是個人人耳熟能詳的成語故事，意指四個沒看過大象的盲人，透過徒手觸摸的方式認識大象。由於每個盲人摸到象的不同部位，所以象的外形就有了扇子、水管、柱子、牆壁等不同。

主管是組織單位的舵手，主導組織行進的方向。如果主管如同盲人摸象，所知限縮於局部範圍，而未能一窺事實的真相與全貌，則據以制定的決策，絕對讓人捏把冷汗。組織內頗常見主管出現「盲人摸象」的狀況。譬如，一群主管參與一場人、事、時、地、物完全相同的簡報或會議，卻各自得到幾乎截然不同的解讀與結論。

這些主管雖為明眼人，為何對許多資訊與真相視而不見呢？原因並非感知器官受損，而應該是罹患了「心盲症」。

導致「心盲症」的可能因素很多，以下列出幾種常見病因。

「過度主觀」是可能病因之一。主觀意識強烈者，習於以主觀經驗加諸於客觀事實的判斷。流於過度主觀論斷與偏見的主管，只要獲取資訊貼近既有經驗或刻板印象，即以主觀「經驗法則」判定結論，絲毫不理會其他與認定結論無關的資訊。

「自我保護」也是問題的可能因素。自我保護意識高漲者，不容許自己或所轄團隊的權益受損。除了強烈主張與爭取權益外，也可能只截取對自己有利的訊息，或做出對己方較有利的詮釋。

喜歡「過度解讀」資訊的主管，也常是「心盲症」一族的成員。此類主管好將所獲知的資訊延伸聯想，過度延伸解讀的結果，讓主管對事件發展的認知，逐漸偏向自設劇本的情境，偏離真正的事實軌道。

愛「鑽牛角尖」的主管一旦陷入某一個自設迴路，就會在迴路中繞圈圈而無法自拔。身陷其中的主管，一切心思只在該問題點上，無暇接收其它資訊，致使出現心盲症的癥狀。

因為心盲症之故，主管所獲取的知識不僅不完整，更可能已失真。但由於每位認知錯誤的主管，都以為自己的想法或結論是正確的，也深信已完全掌握狀況或問題點。既然認知與解讀正確，就沒有再確認的必要，也就失去了察覺錯誤的機會。

依據Dr. Howard Gardner的研究，「自省智能」是人類的八大智能之一。此一智能也是治療「心盲症」的藥方，若罹患「心盲症」的主管能提升個人的自省能力，就能藉由比對會議記錄或其他與會人員與自己的認知差異，察覺「心盲症」的問題。

一旦察覺問題，才可能有自我調整的機會。如果主管能開啟心眼，方可避免受「心盲症」的影響，以管窺天，依據不正確的資訊，將團隊導引至錯誤的方向。

工作优胜法则（二）

作者不详，事后得知必将补登
1. 没有什么不可能　
　　在西点军校，不论是否训练，学校都要求学员挺起胸膛走路。对于军人，这既是一种仪态上的要求，也是一种气质上的要求。要战胜负面心态，在工作和学习中，一旦上司有要求，你必须回答“我一定做到”、“我能行”，最起码也要回答“我执行”或“是”。　

2. 付出不等待回报　
　　当你用“付出不等待回报”的心态去努力工作时，总有一天你会发现自己播下的种子都在生根发芽、开花结果！　

3. 正确地面对挫折　
　　没有挫折就没有成功。从挫折中吸取失败的教训，及时地总结经验，在職業生涯中非常重要。你要努力做好以下三步：总结经验、建立自信、争取新的机会。
　　不仅是亲身经历过的挫折使自己有更多做好类似的项目的经验，而且通过别人的挫折可以对自己总结的经验进行再次地检验，不断地完善它，将更有助于获得成功。　

4. 把时间花在刀刃上　
　　只有对时间进行有效管理，才能花费较少的时间把事情办好，把自己的工作搞得有条有理，取得更好的工作成果，进而获得更大的成就感和满足感。　　　
有效时间管理一般都要遵循以下四个步骤：列出工作事项，按照重要性原则排出事项的次序；制订每一工作事项的完成时间和计划；转变为行动日历——计划层面；拟定待办单，并执行——执行层面。　

5. 记好每一天
　　企业也许不能对你进行“三E管理”，但是你自己要学会并做到管理自己每一天的每一件事。通过每天记“营销日记”，不仅把自己的每一天安排好，更可以透过“营销日记”看到自己的成长曲线，原来如此“美丽”。　

6. 拜一位老师　
营销职业生涯中你会遇到太多太多陌生的领域，如何让自己具备适应能力，在最短的时间实现最有效的反应？你需要真诚地拜一位老师，他会在你进退维谷、左右为难的时候，为你指点迷津和方向

攀上绩效颠峰的关键：心理素质

作者不详，事后得知必将补登
好投手和传奇性的卓越投手，差别何在？
前纽约大都会队（New York Mets）投手教练瑞克．彼得森（Rich Peterson）分析，好投手必须具备技巧、体能、心理素质等条件，这3个因素可构成一个三角形，前两边的重要性不证自明，至于构成第三边的「心理及情绪」，最常被忽视，却是让运动员跳脱单纯的体能竞技，进而攀上颠峰的关键。

彼得森参照过往经验指出，球员最难训练的不是技术，而是养成绩效导向的行为，如自律、自勉、勤奋，以及克服恐惧和怀疑等，这些习惯能让顶尖运动员在压力下仍保持镇定。
卓越运动员的「三角形原理」也适用于职场，尤其是经常处在压力下的业务员。了解顶尖人才的行为及性格，主管才能找到对的人，运用正确的领导方法。有些主管信仰高压式领导，但彼得森研究发现，若将员工的压力程度从「完全放松」到「受到驱策」分为十级，颠峰绩效通常出现在第七级。

另一种绩效导向的行为特质，是「在被要求之前就主动改变」。多数人都是迫不得已才会做出改变，但赢家通常是在事情进行非常顺利时，就主动寻找新的可能。彼得森举例，高尔夫球名将老虎‧伍兹（Tiger Woods）在首次以12杆之差赢得美国名人赛（Masters）后，随即改变打法，颠覆了「东西没坏，就别修」这句美国俗谚。

讓預算順利過關

文／EMBA雜誌編輯部
歲末年初，又到了思考未來一年預算的時刻，今日管理（Management Today）雜誌建議，在擬定預算後，要讓預算順利過關，需要掌握以下的九個原則：
1.建立預算與策略之間清楚的連結。如果別人可以看出，預算對公司的真正好處，預算會比較容易被接受。

2.準備一筆急用金。以備不時之需，但是不要準備過多，因為在審查預算時，如果有人對任何數字提出問題時，必須有自信、有能力清楚解釋，否則會成為預算的弱點。

3.知道那些預算可以刪減，以及可能產生的影響為何。私下準備好可以讓步的部份，當被問及時，則小心地提出。

4.寫出預算的重點節錄。讓別人可以一目瞭然，如果有人進一步要求，再提供預算的細節。

5.提出去年預算的正確度。以增加別人對今年預算的信心。

6.抱持必須把預算賣出去的心態。預算有如商品，必須獲得買方喜歡，才賣得出去。知道審查預算的人，最重視的議題為何，確定預算與他們目標之間的關連清楚。

7.買方並非完全一樣。掌握每個審查預算的人，他們的需求與優先順序，發表預算時，確定顧及了所有人的需求。

8.獲得確切的數字。預算中使用的數字如果只是大概值，顯示出擬定預算的人只是猜測，或者沒有用心準備。另外，預算也可以列出多種選擇，顯示事前嚴密的準備，讓預算更具說服力。

9.善用自己的團隊，先進行把關。問團隊成員，他們可以想到的最難應付問題是什麼。他們可能看出問題在哪裡，甚至可以提供答案，這些意見具有參考的價值。

好日子变，大赢！

文／旷文琪
大前研一：轨道已经消失，你要训练自己避开危机的能力；胜出关键在危机的时候变，不容易；太平盛世继续求变，更难！1990年代，IBM曾一度跌入谷底、动弹不得，如今靠着求变、创新，成功转型为全球最大科技服务顾问公司，它的应变力不仅企业要学，更是个人学习的典范。「在全球化的世界里，我们该如何自处？」「轨道已经消失，你要学习走入新的丛林探险。训练自己预测与避开危机的能力。」

靠变身重回舞台 成为全球最大科技服务顾问
「一个自我变身非常成功的企业。」今年七月，麻省理工《史隆管理评论》（《Sloan management》）解释华尔街对IBM的评价。IBM已成为应变力的最佳典范，它从一家动弹不得的硬件公司，转变为能提供软、硬件解决方案的灵活企业，如今它又成功的从一只会跳舞的大象，转变为老师。

对自己坦白、负责 即使看到失眠，也要听员工心声
二○○三年七月，IBM名为「价值论坛」（Value Jam）的平台正式上线。来自全球一百六十四个国家，二十万名的IBM员工被邀请进入网站，发表对IBM的想法，决定什么价值该留下来，什么不该留。从相关的留言上百万字当中，最后定义出「成就客户、创新为要与诚信负责」的方向。

勇敢割舍、放下身段 不惜开放专利，寻求合作、创新

把变化当习惯 从轮调中学习技能，学着跑更快
不让每个人「习惯」同一个位置太久，「轮调」也是ＩＢＭ变的文化其中重要一环。这件会让一般人排斥的事情，对IBM人而言，却是累积更多技能的最好方法。「三年没轮调，好像显得我没有身价…。」IBM台湾人力资源副总经理黄慧珠说：「每个人都学着要跑更快。」在这组织里，充满了为了更好而变，而不是为了危机而变的气氛。

抗壓3招，做時間的主人

文／文及元
已故作家理察‧卡爾森（Richard Carlson）指出，時間不夠與精力損耗通常是壓力來源，他建議用以下3個方法來降低壓力來源，提升工作效率。
第1招：避免談話變成閒聊
偶而跟一些朋友談到生活中的種種問題，原本無可厚非，但如果加油添醋、愈扯愈遠，將原本該談正事的時間，用在大談八卦，工作當然好像永遠也做不完。如果你仔細研究自己如何「浪費時間」，結論通常是花太多時間與人聊天、講電話；然而，你其實根本沒時間與精力這麼做。更糟的是，這樣的行為還會使你被時間追著跑、被工作壓得喘不過氣，因而開始怨天尤人，殊不知這都是自己造成的。想擺脫「偷走時間」的閒聊，可以試著縮短談話時間，或是等到自己真正有空時，才主動加入聊天。這樣做的目的，並非要使人變得冷漠，而是要提醒自己應該如何說話、說多少話；尤其是當你說出來的話，已瀕臨閒聊八卦的危險邊緣時，更要小心。

第2招：承認這是「自己」的選擇
「我每天工作12小時，如果不這麼做，我很可能會丟了飯碗！」你曾經這麼抱怨嗎？如果有，請同時記起以下這句話：「決定一天工作12小時，是你自己的選擇。」如果你勇敢一點，可以冒險轉職，少賺一點錢、放棄現有職位，換取自由的人生。但是，畢竟你沒有這麼做。想要化解來自職場的負面情緒，首要之務就是不再認為自己是犧牲者。每個人都必須承認，在職場上無論遇到任何問題（加班過度、難相處的同事），你都是在做「自己想做的事」，因為這是你自己選擇的工作。

也許有人會說：「這不是我的選擇，是我沒有選擇的機會。」別再嘴硬了，承認吧！一切都是你自己的選擇，你目前所遭遇的一切，都是你對所有事情（包括生活方式、收入與失去工作的可能）選擇過後的結果。人們最大的障礙，往往是不願承認目前的工作狀況，完全都是「自己的選擇」，因為一旦承認，就很難再把所有事情怪罪於自己以外的人事物。然而，唯有擺脫「我很可憐」的受害者思維，才能掌控生活，體驗更多的可能。

第3招：在家度假，充分休息
好不容易盼到7天假期，你計畫去旅行，於是趕在休假前拚命工作，以免影響其他人的進度。等到不得不打包時，才匆忙地把所有要帶的東西塞入行李箱，飛車趕往機場。抵達目的地後，你急著在假期內享受完所有事物，才不枉這得之不易的假期。假期結束，拖著疲憊身軀的你，彷彿已有好幾個星期都沒好好休息過一樣，隔天還得準時上班，展開又一輪的「長期抗戰」。
假期是用來放鬆、恢復與充電的，不過要是沒安排好，有時反而會製造出更多壓力。既然如此，何不試著在家度假？在家度假，首先要做的是承諾自己絕不工作（一分鐘也不行），不接打任何與工作有關的電話，甚至連家中電話鈴聲也關掉。如此一來，你將發現自己終於有機會充分享受家庭生活的快樂——孩子們終於能在家中見到父母，而不是匆匆一瞥，這比到任何地方度假，都來得開心又放鬆。
雖然是在家度假，但是你也可以規畫得就像出國度假一樣：請人到家中按摩、不開伙叫外送或到外面吃大餐、請鐘點女傭整理家務……花費不過是出國度假的零頭而已。可以陪伴家人、放鬆心情，又花不了大錢，在家度假，何樂而不為？

营销中的“最优”与“次优”

　　 作者不详，事后得知必将补登营销的最高境界是什么？就是用有限的资源创造无限的价值。营销人员一定要本着一种“把不可能变为可能”的精神去做事。然而，在此过程中，有两个概念是需要注意的，而且需要科学应用的。那就是 “最优”与“次优”的概念。
　　
在特定的时间和空间里，营销必须要做到“最优”的。

沃尔沃，当时没有把“安全”做到极致，能和奔驰、宝马平起平坐吗？所有开车的人，没有一个人希望自己的车是不安全的。所以，也似乎所有的汽车制造商必须在“安全”上做好文章，奔驰、宝马也不例外。但沃尔沃围绕“安全”做2000多项发明和技术改进的时候，奔驰、宝马也就不得不把这个概念让给沃尔沃。这就是“最优”的结果。

企业要想赢得竞争的胜利，就是这样的，必须建立一种核心的竞争优势，并在此优势上要遥遥领先于对手。

但是，这并不意味着，我们把所有的“弦”都“崩”得那么紧，而要懂得适当应用“次优”的概念。那么，在什么地方应用“次优”呢？就是在“不能不做”但没有必要做得“最好”的因素上。

比如，同样是沃尔沃。“安全”上肯定要做到“最好”，但在其它方面，可能不一定要做到“最好”了。因为，成本和利润在那里限制着你。所以，对车的外观、人性化设计或各种娱乐功能等方面只好做到“次优”了。

然而，需要声明的是，“次优”不等于“中庸”。它也是“为理想而战”的组成部分。只不过，它是为了把有限的资源更加集中到“最优”而“让步”的行为。它的前提是在“可调和因素”上“让步”。即：对手没有办法跟进的因素、与消费者利益相关性较弱的因素等。　

总之，“最优”与“次优”的完美搭配是营销成功的关键。如果说“最优”是营销的“理想面”，那么“次优”就是营销的“现实面”。做营销的人，必须树立“为理想而战的”信念，在营销的各个要素上准确找到“最优”或“次优”的因素，并在整个价值链体系中让它们平衡和互补，从而走出那些“适合”、“领先半步”、“量力而行”等观念误区，以最科学而优秀的营销行为，给企业开拓出真正的差异化道路，建立凸显而持久的核心竞争力。

見招拆招，頭痛人物不頭痛！

文／劉揚銘
面對頭痛人物的時候，你總是有正反兩種選擇。
選擇反面，你會出現情緒反應，心跳加速，變得好鬥，攻擊、批評對方，或索性老死不相往來。這種選擇可能有短期的優點，讓你感覺自己的權益不受侵犯，怒氣能夠宣洩，得到讓對方無所遁形的痛快。但也會讓改善情況和達成目標的機會更渺小。

選擇正面的做法吧！每個人的行事作風和能力都有長短之處，不要把那些製造困難的人視為敵人。

令人感到頭痛的若干同事，可依個性或行為分為5種類型，以下是讓你見招拆招的祕訣：
1. 面對「退縮型」的同事：對懶散和工作不力的人，最好的處理辦法是運用回饋和參與。向他們說明你面對的問題，以及你對問題的看法，然後要求對方協助你解決問題。

2. 面對「推諉型」的同事：推諉型的人盡量將自己的權責縮小，以便於將責任推給別人。對此的解決之道，是運用權責規範的具體事證、工作簡報會議和策略文件來界定對方的職責。同時在權責內容上，確實與對方達成協議。對於他們的參與和貢獻，你得抱持正面態度，他們會因此積極回饋。

3. 面對「悲觀型」的同事：對於想法負面、悲觀，到處批評和提出異議的人，或許很難看見他們樂觀的一面，不過這種人有助於檢驗自己想法的可行性。先冷靜聆聽對方的想法，其中或許也有幾句實話，預先準備面對負面的回饋，不要讓它們令你措手不及。運用批評來強化自己的想法，或要求提出異議的人也拿出解決辦法，鼓勵他們將批評變得更有建設性，以行動取代抱怨。

4. 面對「競爭型」的同事：有些人似乎覺得需要不停地表現自己、積極爭取功勞和沉溺在唯我獨尊的情況中。面對競爭型同事的解決之道，是接受這種人的存在，但同時避免讓自己和其他人跟著起舞、較勁，因為那只會讓對方變本加厲。不過你也應該試著強調共同目標和合作的美德，盡量把競爭型的人帶進團隊裡。

5. 面對「權力掮客型」的同事：權力掮客型的人是守門員、掌握資源的人，他們喜歡利用職務作威作福 。這種人既令人討厭，又讓人倍感挫折。不論他們是秘書或資深主管，最好的相處之道是承認他們的權力，然後冷靜又理性的爭取你的需要。

你为什么要管我？

文/何飞鹏
我第一次到京都，是带着办公室的小朋友们去员工旅游。那是连续多年辛苦经营之后，公司第一次转亏为盈，所有的人都非常享受这一次难得的轻松，尤其是年轻的小女孩们更是玩疯了。

到京都的第一天晚上，我就发觉有3个年轻的女编辑很晚了仍然没回旅馆，我无法放心，手机也拨不通，只好坐在旅馆的大厅等待，一直等到凌晨1点，她们终于回来了，我忍不住说了她们两句，没想到最年轻的一位小女生，竟然回我一句话：连我爸爸都没这样管我，何先生你为什么要管这么多？

我一时心急，说不出话来，目送着她们回房，但心中仍然盘旋着我为什么要管她们的问题？其实我很快就得到答案了：如果她是我女儿，我也可以选择不管（如果我年轻，我还有机会再生一个女儿），若我女儿出了什么事，不会有人来找我算帐，我可以为她所有的事负完全责任。问题是，她不是我女儿，我无法为她所有的事负责任，我要替他父亲负责任。

如果在她和我一起去员工旅游的期间出了什么事，他父亲不会放过我，我也负不起她有任何差池的责任，因此我才要管她，希望能防患未然！管她才是负责任，如果我放任不管，那就是不负责任。

事后我找了机会向所有的员工表达我的立场，在办公室中，所有的父母亲把他们的子女交到我手中，跟我一起工作，我要为他们的一切负责任，尤其是出国期间，安全是最基本的，请所有的同事，要谅解我的多事。

「受人之托，忠人之事」，这是做人最基本的道理。老板、主管都是红尘俗世中的修行者，他们设置了一个场域，吸引了一群人在一起工作，而老板、主管就承担了渡化员工的责任，而这样的责任，会用各种型式存在，从有形到无形，从极大到极小，从日常琐事到生涯规划。

给一份工作、发一份薪水，是最基本的责任；教导、学习、规过劝善，是长期改变员工的责任；创造好的环境，给予优厚的福利，是英明老板超额付出的责任。只不过这些责任，被简化为利益交换关系，工作者提供时间、劳力、能力，而公司、老板付出金钱，彼此银货两讫，互不相关。

为什么员工会质疑：连我爸爸都不管我，为什么公司要管、老板要管、主管要管？原因就在于所有人都不成熟、都不专业、都任性，用自己随性的想法恣意所为。

工作者可以年轻、可以不知轻重。但主管不行、老板不行，因为你要对工作者的无知负责任，你要为组织的成败负责任、你要为所有的灾难、意外负责任，不管这个灾难，是谁造成的，公司、老板都脱不了关系。不论你当上主管、当上老板的原因是什么，你都只能千斤重担一肩挑。

提升會談效率 掌握人心

文／呂宗昕
會談不僅僅是動動嘴皮子的簡單運動，更是人際溝通與商業行為的基礎。
會說話的人懂得抓住重點，節省時間，又能讓人歡喜愉悅。
不善說話者常常不知所云，浪費時間，又不自覺地四處惹人嫌。

「會談」這件事情，對不同職場、不同職位的人都很重要。若能在談話這件事情上多花些功夫思索，即可大幅縮短說話的時間，然後可將節省下來的額外時間，投注於其他更有效益的事務上。首先我們需先思考會談的目的為何，再行針對各個不同目的逐項強化。基本上，會談的目的有下述五大項：

一、促進溝通，增進彼此瞭解。會談可拉近陌生人之間的距離，促進彼此的瞭解，消弭上、下位者的緊張對立，協助客戶明白公司的立場，也幫助公司掌握客戶的需求。會談可謂是人際關係的良好潤滑劑。

二、傳達重要訊息。文件或Email的溝通有時較為生硬，或因語意不詳而容易引起誤解。當面的會談可直接傳達所欲表達之訊息，可做詳盡的補充說明，或婉轉地解釋訊息背後的前因後果。

三、探悉對方反應。在會談中，傳遞訊息後，就能得知對方的反應是正面接受，是負面排斥，還是不置可否。依對方不同的反應，再行逐漸調整應對的方向或談話的內容。會談中最忌過快拋出「Yes／No」的問題，若遭到對方一口回絕，將使原有的融洽氣氛迅速急凍，導致會談不歡而散。

四、獲得重要資訊。在會談過程中，我們可以瞭解會談者對職場生涯的規畫、對公司內部的期待、對公司產品的需求、對市場經濟的看法、對景氣變化的因應策略等。這些資訊的累積，可協助自己更加瞭解公司內部職員、公司外部動態、市場變化趨勢等。充分的資訊可幫助我們及早做好準備，未雨綢繆地防患於未然。

五、達成共同意見。公司內部會談的最終目的是為了達成共同意見，建立共同協議；公司與外部會談的最終目的則是為了簽署合約，或是取得客戶訂單。一次的會談未必可達成預先設定之目標，但應該在會談之後，明顯感覺已向目標逐漸邁進，並預期在有限的時間內，雙方能夠進而達成共識。

會談不是耍嘴皮子的「雜談」，而是在詼諧、風趣、幽默的氣氛中，進行正經要事的晤談。會談是藝術，也是技術。掌握會談的技巧與目的，可節省時間，亦可掌握人心。

对客户只说Yes

作者不详，事后得知必将补登

为落实重视人才及客户的企业文化，仪器测试大厂安捷伦（Agilent）执行长比尔‧苏利文（Bill Sullivan），为所谓的「成功」，下了不同的定义。

该公司评量成功与否的方法之一，是请来外部独立调查公司，针对顾客与员工的互动经验，进行「安捷伦顾客调查」，满为10分，7分代表超级满意。结果，安捷伦平均得到8分以上，部分地区分公司甚至高达9分，在所有委托调查的企业中，高居第一。

安捷伦也让员工为主管（包括执行长在内的所有主管）打分数，员工每季都要回答「我的主管有客户导向吗」「我的主管能及时决策吗」等问题。3年来，安捷伦的主管合格率已从5成提升至8成。

持续追求改善，与经营策略有关。安捷伦有项策略是「比竞争对手先进入新市场」，苏利文称之为「成功的速度」。相关配套做法之一是「只说Yes」计划，希望做到对客户有求必应，并且会相应地调整资源的配置，以及调动原先的工作顺序和目标。

为了强调「只说Yes」计划的成效，安捷伦每周还会寄发内部邮件，分享全球各团队达到「成功的速度」的案例，强化员工的信心。

我打過電話了！

文／何飛鵬
約了一個心儀已久的企業家，談一件非常重要的事，時間是上午九點正，因為見面地點有點遠，而且路徑我也不熟悉，因此我早早就出門。沒想到一路順暢，我八點剛過就到了見面地點。由於時間充裕，我有空散散步，理一下思緒。

一直到八點五十分，我向樓下接待櫃台表達來意，請他通知秘書，我已到達。為了慎重起見，我還強調，我的預約時間是九點。

我在大廳中散步，等候通知，沒想到接待櫃台一直沒有回應，眼看九點就快到了，我開始著急起來，我實在不想早早到達，最後卻落得遲到的結果。我再度詢問接待櫃台，他們回答我：我已打電話通知了，但分機沒人接，你再等等吧！

不得已，我只好打手機聯繫，原來安排會議的人離開座位，所以沒接到電話，他也正在納悶，一向守時的我，何以未見蹤影？經過一番折騰，我終於趕上九時的約會。

這一句「我打過電話了」，一直徘徊在我心中，企業經營的多少問題，都是因為這一句話而產生，每一個人都有清楚的工作職責，有許多你該做的事。櫃台接待小姐的職責，當然就是要通知相關人員，下來接待客人，他要立即打電話，絕不能拖延。但電話打了，沒通知到人，那該怎麼辦？如果時間不急，等一下，也就聯繫上了，事情也就過了。偏偏我的事很重要，我的約會很重要，我也早早到達，但卻因聯繫不上，差點讓我錯過時間，原因就是「我打過電話了」，沒聯繫上，不關他的事，我只能等。

這是組織管理上的大問題，大多數的工作者，都是照章辦事，這件事我做了；那件事，我告訴過你了；我曾經要打電話通知你，但你不在……。這樣的事，在組織中每天都在發生，每個人都做了他該做的事，但事情沒有真正完成，問題沒有真正解決，但這「我又能怎樣呢？」所以這不干我的事，這事我不需要負責。

想清楚這些事後，我不再怪罪接待小姐，她沒錯，她只是個一般的工作者，只能做到這樣，這也是八○%的工作者正常的水準，她能照章辦事，已經不錯了！

可是如果是一個傑出的工作者，就不只是這樣，他會把事情真正做完，徹底解決。該他負責的，他一定會負責完成。就算不該他負責，只要工作和他有關，他也會想盡方法協助完成。這種工作者是極少數的族群，也是會快速成長的族群，而他們的熱心、他們的負責、他們的主動，很快就會被組織所認同，進而成為組織中積極培養的主力工作者。這種主動、積極、有潛力的工作者，通常只占總數的二○％，並不多見。

再有效率的組織，都只能訓練出一般的工作者。要避免成為「我打過電話了」，其餘不關我的事，不能靠組織的要求，只能靠工作者的認知與覺醒。想成為傑出的二○％，多想想自己的作為吧！

大处着眼，小处着手

作者不详，事后得知必将补登
注重细节还要求我们从大局出发，识别诸多事务的轻重缓急。不要做“只见树木不见森林”的人。
我们不能只看到企业的一小部分，而忽视了整个企业的大局；也不能因为眼前的问题堆积如山，而忽略了与其他部门或其他工作之间的协调配合。否则将给我们带来极大的负面影响，我们必须站在一个更高的角度来看问题。

例如，一位新员工工作十分卖力，也深得同事们的赞扬，但有一天其他部门交来了一份非常急的文件让他帮忙送，但为了不耽误自己的工作，他拒绝了请求。站在个人的立场来看，他的做法是对的，但如果站在整个企业的角度用长远的眼光来看，他还可以有更好的解决方法。例如，他可以请示上司，把那件急事迅速解决了，再接着干原来的工作。

当我们视野开阔时，看问题就会更全面、更长远了，我们基本上能知道这个问题可能导致的各种结果，可以更好的协调好公司各部门之间的关系。

当然，工作中我们更应该记住“大处着眼，小处着手”的原则。尽管我们看问题时必须站得高、看得远，但现实中的工作都是由一件件的小事情组成的，只有把一点一滴都做好了，才有可能成就大事业。

工作中，有些员工会觉得，日复一日地干一些简单枯燥的事情，整理一些琐碎的资料会很无聊。这时他难免会想：“为什么不能尽我之才，为什么总让我干那么繁杂的事呢？”他可能因此而消极地对待工作，办事开始拖拉，因为他认为凭他的能力轻易就能完成，在最后时刻再干都不迟。但正是这些想法，使得许多优秀员工无法顺利完成任务或者惹下麻烦耽误事情。我们可以留意一下自己和身边的新员工，看看是否在为琐碎小事和自认为无聊的工作而应付了事，是否认为上班是一件苦差事。其实，企业正是用这些小事情来不断地考验和提升我们！只有在这些看似简单其实复杂的“考题”中顺利通过，我们才会不断得分，最终迎来职场生涯的辉煌。

没有甘于平凡的精神、没有认真做好每一细节的态度，又怎么能让老板和上司们对我们有信心，从而让我们承担更重要的责任呢？

30%全力以赴

文／何飛鵬
如果一個人每天都繃緊神經，全力以赴投入工作；如果一個人一輩子都高速前進，把力量用到極致；如果一個人每一分、每一秒，都聚精會神，一刻也不放鬆，這樣的人生會怎樣？可以肯定的，這絕對不會有好結果，因為人不可能一直保持聚精會神的狀態，過度投入，只會降低每一個人的生理及精神狀況，使工作成果降低。

或許是個性使然，從小我就不是一個正經八百的人。印象中，我很少坐在書桌前，正襟危坐的讀書，我在戶外、在飯桌上、在公共汽車上、在球場邊，都是我「不正經」、但無所不在的讀書時刻。我不是神經緊張的書呆子，一定要有相當的遊樂成分，我才願意學習。

但我也有聚精會神的時候，那就是聽老師講課的時間，這時刻我的身體被限制在課堂上，我什麼事也不能做，那就全心全意聽課吧，這是極少數我「正經八百，心無旁騖」的時刻。

但這似乎也就夠了。念書的過程，我一向沒考到最好的學校，但第二志願也足夠讓我學習順遂。因為這樣，這種「不正經」的遊戲學習心態，在畢業後，我也延伸到工作中。我慢慢發展出一套「三○％全力以赴工作法」，這套方法一方面是實體的時間分配，另一方面也是內心的感覺和態度。

我工作的最高目標是「好玩」，不好玩的工作，做來人生無趣，絕對不能做；其次是要做好，要有自我認同與成就。在這兩個前提下，我會盡全力把工作做好，我會透過不斷探索、分析、練習的方法，讓我自己只要花費百分之三十的時間、精力，就會把工作完成、做好，這就是我的百分之三十全力以赴工作邏輯。

那剩下的時間做什麼呢？遊玩與學習。人生不玩樂、不遊戲，多可惜啊！這指的是做自己有趣的事、喜歡的事、好玩的事，可能與工作有關，大多數可能無關，這都是我定義的遊玩，這也會占掉我百分之三十的時間，與工作是對稱的。

另外的百分之四十的時間，則用來學習。不過我從大學畢業之後，就沒再回過校園、教室。我的學習是無所不在的學習，觀察別人的工作是學習；讀書看報是學習；站在旁邊觀察建築工地的施工，也是學習；出差旅遊，體驗人生，融入當地文化，更是學習。這些事每天都在變動，每天都有新鮮事，每天都會吸引我探索不同的領域，增加新的知識。

如果放開時間的分割，更可以體會百分之三十全力以赴的真義。我把遊玩、工作、學習三大項全部混為一體，無時無刻不工作、不遊樂、不學習，完全看我的心情。純工作無趣的部分，我會全力以赴、聚精會神，目的是用最短的時間完成，不要浪費我的生命，而其他的時間，就可以由我隨意編排想像了。我下定決心，不讓無趣的工作，占超過我百分之三十的時間，那只有一種方法，就是聚精會神、全力以赴，做好、做完，我就自由了。

AQ（Adversity Quotient） 面對逆境時的處理能力

文／作者不詳，事後得知必將補登
AQ（Adversity Quotient）明確地描繪出一個人的挫折忍受力。AQ（逆境商數）是我們在面對逆境時的處理能力。根據AQ專家保羅‧史托茲博士的研究，一個人AQ愈高，愈能以彈性面對逆境，積極樂觀，接受困難的挑戰，發揮創意找出解決方案，因此能不屈不撓，愈挫愈勇，而終究表現卓越。 相反的，AQ低的人，則會感到沮喪、迷失，處處抱怨，逃避挑戰，缺乏創意，而往往半途而廢、自暴自棄，終究一事無成。AQ不但與我們的工作表現息息相關，更是一個人是否快樂的重要關鍵。尤其在大環境不景氣的當下，不論是在職或待業，突發狀況的發生機率都會提高，因此練就一身回應逆境的好本領，就愈顯重要了。到底該怎麼做，才能提昇自己的AQ呢？

（1） 凡事不抱怨，只解決問題：碰到不如意的情況，AQ低的人會怪東怪西，都是別人的錯，害自己不能如願，抱怨過後，心情往往更加沮喪，而問題依舊無解。AQ高的人通常沒時間抱怨，因為他們正忙著解決問題。所以請減少抱怨的時間，因為少一分時間抱怨，就多一分時間進步。

（2） 先看優點，再看缺點：當挫折發生時，如果第一個念頭是：「完了，這下沒救了。」那就很難逃脫悲觀的詛咒。AQ高手的做法是，遇到狀況，先問自己：「現在有什麼是可珍惜的？」換句話說，在挫折中找優勢，並把它轉化成進步的助力。畢竟，自怨自哀解決不了問題，懂得在逆境中找機會，才是高AQ的精彩表現。

（3） 將當下的不幸，變成日後的「幸虧」：看待挫敗，AQ高手清楚知道，一時的成敗並不能定一生。因此只要保持樂觀，賽翁失馬焉知非福，AQ高手就能將當下的不幸，變成日後回顧時的「幸虧」。讓我們一起提昇自己的逆境商數，如此一來，工作上的卓越成就，一定指日可待。成功是一種習慣、一種態度、那是我們與生俱來的一種本能。
加強AQ錦囊

改善AQ必須從CORE (即「控制」(Control)、「擁有」(Ownership) 、「範圍」(Reach)及「持續」(Endurance)，簡稱CORE)著手。針對這四個範疇，我們應該：

1. 聆聽（Listen）：即聆聽你的AQ反應。多留意自己面對挫折的反應，有助你跳出長久以來的思考模式，針對問題找出改善的辦法。

2. 建立責任歸屬感 (Establishment of sense of responsibility)：要建立責任歸屬感可循序漸進，不必一下子負起解決整個問題的責任。首個目標是決定你在改進過程中，能承擔那些責任。如果你能挺身說：「我負責這部分。」，這種挺身而出的勇氣能改善你的「控制」能力，即你改變事件、現況的能力，並使你減少追究事情的起因和抱怨從而積極解決問題，對應付逆境而言極為重要。你可有想過當你積極嘗試解決問題時，不但可以抒解自己的焦慮、加強應變能力，你積極的態度更可感染你身邊的人，使整個團體應付問題的能力都得以提高！

3. 分析證據 (Analysis of evidence)：低AQ的人的其中一個最大致命傷就是過份疑神疑鬼，對發生的問題作出無限消極的假想，因而變得杞人憂天，產生極大焦慮，不但對個人心理、生理大有損害，亦降低了應變的能力。解除焦慮，一些原本似乎無從入手的問題也會露出破綻，同時你對問題會有更深入的認識，使你的應變能力更強。

4. 行動 (Do)：經過詳細的分析思考，你大概已列出一系列應變措施，現在是付諸實行的時候了。 一旦決定了事情的輕重緩急，便當坐言起行，難題自會迎刃而解!

自信力

文／文及元
股神華倫‧巴菲特（Warren Buffett）每當有意收購某家企業時，都會向企業主表明，即使取得了該公司最高持股比例，但「自己絕不干涉公司運作」，會將經營權交給比他聰明優秀的專業經理人。這種敢於「放手」（hands-off）的哲學，正是源自於他充滿「自信」——他在卡內基訓練R中學到的珍貴一課。

做自己，不要模仿別人
培養自信的關鍵在於「做自己」。戴爾‧卡內基（Dale Carnegie）在《享受工作．享受生活》一書中提到，他自認為很適合談「如何做自己」這個課題。在每個人受教育的過程中，總有一天會體認到：妒忌是無知；模仿無異於自殺；自己不論好壞，都必須接受那就是自己。 卡內基體認到「只有做戴爾‧卡內基，並以此人的錯誤與限制盡最大努力，因為你不可能成為任何其他人。」

LIONS原則：說明自己的成就
自信的基礎，是以正面的態度肯定並接受自己的努力、成就與專長，最好的方式之一，就是有機會向別人說明自己引以為傲的成就，例如工作績效、研究報告或作品。不過，很多人卻在敘述自認為十拿九穩的事情時，卻得到別人「聽不懂你在說什麼」的冷漠反應，而喪失自信。這種在熟悉領域中「陰溝裡翻船」的情況，通常是因為在言詞中頻繁出現專有名詞、外文，或所謂的「行話」。

卡內基訓練R建議，在向「外行人」說明自己的成就與專長時，可採用「LIONS原則」：

1. L（language）：語言──避免專有名詞，盡量以「白話文」向別人解釋自己的專長領域。能夠充分理解「白話文」的基準為，約國中三年級（15歲）的聽眾。

2. I（illustration）：插圖──以類比（analog）而非數位（digital）方式，展示或示範與成就相關的物件、圖表或言行舉止，有助於對方深入了解。

3. O（organized）：組織──有條理、有邏輯地組織想法，達到簡單明瞭的效果。

4. N（narrow）：濃縮──將題材濃縮成為最重要的要點。

5. S（summarize）：總結──以簡短的方式做總結。

擴展舒適圈：積極勇敢、神態自若

有自信的人，神態自若、積極勇敢。最主要的原因，通常是他們擁有寬廣的舒適圈，凡事具有彈性。不跟自己過不去、不輕視自己，是擴展舒適圈的方法之一。

突破舒適圈的另一個方法，是「裝成」自己很快樂、很勇敢、很有自信。美國心理學家威廉‧詹姆士（William James）曾說：「如果我們感到不快樂，最好的方式就是：高興地坐起來，表現得好像自己本來就很快樂的樣子。同樣地，如果想讓自己覺得有勇氣，就表現得自己好像很勇敢的樣子，以我們所有的意志，朝向那個目標全力邁進，如此一來，『勇敢』往往就取代『恐懼』的感覺。」

放手，为了带来更大的释放

告诉你一宗意外。这是一个早上，妈妈正在厨房清洗早餐的碗碟。她有一个四岁的小孩子，自得其乐地在沙发上玩耍。

不久之后，妈妈听到孩子的哭啼声。究竟发生什么事呢？妈妈还没有将手抹干，就冲出去客厅看看孩子去了哪里。

原来，孩子仍坐在沙发上；但是，他的手却插进了放在茶几上的花樽里。花樽是上窄下阔的一款，所以，他的手伸了入去，但伸不出来。母亲用了不同的办法，把卡着了的手拿出来，但都不得要领。

妈妈开始焦急，她稍为用力一点，小孩子就痛得叫苦连天。在无计可施的情况下，妈妈想了一个下策，就是把花樽打碎。可是她稍有犹豫，因为这个花樽不是普通的花樽，而是一件价值连城的古董。不过，为了儿子的手能够拔出，这是唯一的办法。结果，她忍痛将花樽打破了

虽然损失不菲，但儿子平平安安，妈妈也就不太计较了。她叫儿子将手伸给她看看有没有损伤。虽然孩子完全没有任何皮外伤，但他的拳头仍是紧握住似的无法张开。是不是抽筋呢？妈妈又再惊惶失措。

原来，小孩子的手不是抽筋。他的拳头张不开，是因为他紧捉着一个十元硬币。他是为了拾这一个硬币，所以令手卡在花樽的口内。小孩子的手伸不出来，其实，不是因为花樽口太窄，而是因为他不肯放手。

感情的事，很多时候都是盲目的。

你曾为他做的事，当日，你是多么的觉得天经地义；今天，你却感到荒谬到极。盲目是幸福的，只要盲目能维持一生一世。问题是，有一天，我和你都会像小孩子一样，发现自己被感情问题卡住了，动弹不得。

问题出现了，你烦得天都要倒下来。你希望寻求方法解脱，但全都徒劳。别人说：「问题不是你所想的复杂，只是你肯放手就解决了。」你却偏偏不肯放手。

这时，你不会想："这样值不值？”你只会自问："我还爱不爱？”只要是爱，你觉得再没有甚么要犹豫。你会很努力解决彼此之间的问题。你一直守下去，你不会放手。

其实，放手就立刻解决问题，只是大家都逃避这个事实。你宁愿受着牢笼，都不愿解脱。「这段感情值得这样磨下去吗？」你的朋友会劝你放弃。

你不相信，这份爱，只是一枚十元硬币。你忍痛执着这份感情，不惜代价，消耗了许多眼泪，虚度了不少的岁月，粉碎了很多机会。

启示:放手，带来更大的释放。为了区区十元，打碎了一个古董花樽，小孩子当时不会了解，也不会后悔，因为那时信息全。他不了解他执着那个硬币的机会成本是那么大。他长大了之后，才会了解花樽的价值，才会明白自己昔日的愚昧。

駕馭情緒智商

文／大師輕鬆讀
相信很多人都跟筆者一樣，在工作場合中遇過這樣的老闆：聰明能幹、出類拔萃；眼光獨到，想得到別人所思考不到的層面；積極果斷，可成就一般人所無法突破的困境。那麼，我們該如何提升自己的情緒智商？在阿黛爾‧林恩（Adele B. Lynn）提到情緒智商包含5個重要的領域，且這5個領域彼此之間息息相關。這5個領域分別是：

1. 自我覺察及控制（Self-Awareness and Control）：充分地了解自己，並有效地運用這個資訊來管理自我情緒的能力。

2. 同理心（Empathy）：了解他人觀點的能力。

3. 社交能力（Social Expertness）：與他人建立真誠的關係及情誼，並以健康的方式展現關懷、擔憂及意見衡突的能力。

4. 個人影響力（Personal Influence）：具有正向領導且能夠激勵自己及他人的能力。

5. 掌握目的及願景（Mastery of Purpose and Vision）：將真誠帶進生活，並且了解自己的價值觀及企圖的能力。

因此，若要發展自己的情緒智商，以下幾個關鍵步驟提供給主管們參考：

1. 分析或評估在情緒智商中，你最想要改善或提升的領域。

2. 決定幾個實際可行的目標，以在6個月內提升你的情緒智商。切記，要具體，而且應從小處做起。例如，決定「在未來6個月內，為擴大我的人際網絡，我要與超過20個過去結識過的人聯繫」，這比決定「在未來6個月內我要徹底改變我的社交技巧，並成為社交技巧嫻熟的專家」來得更好。

3. 在每一個情緒智商的面向下，選擇幾個行動步驟，以提升你的情緒智商。

4. 專注於自己列出的具體發展計畫。

5. 與你的導師、朋友、教練或其他資源合作，以幫助你堅守你的目標，朝你的發展目標邁進。

6. 慶祝你的成功。即使你的成功並不能改變一生，仍應花點時間來慶祝你的小小勝利，因為這能引領你達到最終的目標。

7. 當你完成你的初步目標後，就應重頭來過。還有哪些情緒智商的面向是你想要提升的？ 終其一生，我們都不斷在追求自我成長與挑戰。尤其是位居高位的主管們，即使功成名就，如何在離開時還能留下佳話，成為員工心目中真正的好老闆？想一想，有什麼是您現在要開始去做的？有什麼是您可以繼續保持下去的？又有什麼是您應該停止再去做的？提升情緒智商考驗著我們自我察覺與控制的能力。不服輸的老闆們！加油！

舞台搭好，主角就上場

文／顏長川
職場上很多上班族在領導階梯的攀爬中，最幸運的一群是在別人搭好的舞台上粉墨登場，當上主管後還能扶搖直上，一切都是那麼自然，像是撿現成的；最苦的一群是在搖搖欲墜的舞台驚險演出，當上主管後還是提心吊膽，乾脆拆掉舞台重建，即使垮了也無怨無悔。老闆找到一個對的主管後，也期望他能搭建一個對的舞台；難怪彼得‧杜拉克（Peter Drucker）會說：「領導人的主要職責，應該是成為搭舞台的人！」一家企業的「舞台」係泛指典章制度、工作環境、組織氣候、管理風格等一切相關的軟硬體而言，能讓上台的主角發光發熱。

政策與流程
老闆須先有法治重於人治的觀念，願意設下一些條款來自縛手腳，同時符合公司法及其他相關法令，如社會責任、公司治理等的要求，才能談得上制度。企業光有文化不行，還要有制度；制度可說是企業的法律，也是管理的基石；規範化、常態化、延續化的各種相關的營運政策因應而生，白紙黑字寫成公司章程或彙編成冊，做為公司上下及主管官署共同遵循的管理語言。
在各種政策下，各部門主管須發展出合理化、標準化、系統化、資訊化的流程，所以說流程包含了程式化的行動、資訊、指令以及支持這些行動的動能，可以隨時反應組織生命力與健康狀況；若這些經脈網絡搞不定，企業就無法成長。

流程是管理的起點，不遵行流程、流程不完整、流程過時、缺乏明確的流程都是缺乏管理的現象，有識之士知道將營運流程（生產、銷售、研發、製造產品、等）和管理流程（策略規劃、績效檢討、品質管控、資訊流通用等）相串連，確保方向正確，使兩者同步存在且互為表裡；同時很注重清理現場，讓問題無所遁形，做好5S，保持流程的極簡狀態；而標準作業程序（Standard Operation Procedure，SOP）係企業各項作業內容的文件化，即使換人操作也有一致的效果，避免作業錯誤及因人而異。

辦公環境與員工士氣
企業主管應將人性融入工作環境裡，在軟體方面如企業文化、改變價值觀、信念與行為規範、分享資訊與想法、鼓勵對話、接納異議、以身作則等；在硬體方面如策略與組織、溝通系統、財務報表、薪資、獎勵、懲罰等，最好能雙管齊下，塑造一個「家」的感覺，員工會將公司的成長視為自己的責任，貢獻心力與創意，為企業創造價值。網路產業為了搶人才，留住好員工，不只在薪水、股票上加碼利誘，現在還講求營造高品質的工作環境；Google台灣租下台北101的73樓當辦公室，就是一大手筆。

調查顯示，90%以上的員工認為工作環境的好壞會影響他們的心情和態度，且在工作滿意度方面發揮關鍵作用；近半數人覺得，如果有更好的工作環境，他們願意每天多工作一小時；惠普公司（HP）也認為只要公司提供適當的環境，每一位員工都會盡其所能。
如果想用不同的方式做事，可以讓員工參與工作場所的變化，如調整自己的座椅、照明或溫度等；這些雖然是小事，卻意義重大。這些微小的變動，都能給員工帶來自由感和控制感，也算是一個強有力的激勵措施。

到底是「將」? 還是「士」!

文／杜書伍
「大將」的養成，通常需要從基層開始，長時間的淬湅，才能培養紮實的能力與豐富的經驗；待其成大器之後，始能獨當一面、擔負更重大的責任。然而，我們卻經常發現，將一個優秀的基層主管升上中階主管（將）後，才發現其無法勝任中階主管的工作，有些甚至還需要高階主管協助「善後」，原因何在？

一個基層員工（兵）若是擁有好的能力、努力完成主管交付的任務、甚至時有創意，就容易被拔擢為基層主管（士）；而基層主管的職責，就是要能有效帶領一群部屬完成任務。若能如此，便容易為主管青睞，升任為中階主管。

中階主管是公司承上啟下的核心骨幹，擔負部門營運的主要成敗；所以，除了執行能力、專業知識與部門管理都要具備一定水準之外，還必須具有「獨立積極主動思考」的特質，才能有效思考調整部門定位，進而不斷提升該部門的價值，增加對公司的貢獻度。否則，升上中階主管後若僅能忠實的把關部門營運，任何需要突破現狀有所改變時，還需高階主管下指導棋，才能亦步亦趨；那麼，名義上雖是獨當一面的「大將」，實質上仍是被動接受指示才能帶兵打仗的「士官長」。

一名極優秀的「士」，何以未必能提升為「將」？究其根源，關鍵在於「思考習慣」與「任事心態」

思考習慣，指的是習慣思考範疇的大小。一名基層人員的思考範疇，大體就是所屬部門及自己職務範疇；升上基層主管後，頂多擴及所屬部門及所帶領的小單位。但這樣的思考範疇都是有所侷限的，必然無法提高對事情的判斷力，更不可能產生突破性的思維。真正能提高判斷力與突破思維，須有更廣闊的思維習慣，能夠跨越自己所屬部門，而這便是「將」的思考範疇；甚至更高層次的大將，其習慣思考的範疇能及於整個公司與產業。因此，思考範疇的大小，就是分辨能否成
「將」的重要關鍵。

至於任事心態，關鍵在於「被動」或「主動」。優秀的基層員工或基層主管，往往存有強烈意識想把主管交付的任務做好，因此，他會傾注百分之百的心力，全力達成任務。久而久之，他會形成「主管交付、努力達成」的標準動作，不自覺落入「習慣性等待主管交付」的慣性，進而形成一種「被動的積極」。因為是「被動的積極」，便喪失「主動的積極」思考如何提升職務價值、自我豐富化工作內涵的能力，也就是缺乏大將「獨立積極主動思考」的特質。

所以一名將，是必須習慣擴大思考的範疇，而且能夠獨立積極主動提升職務價值，才能產生突破性的思維改善部門營運，進而提升部門的功能定位，甚至能轉變成為公司的核心競爭力。因此，思考習慣與任事心態就是成為大將的先決條件，可稱之為「將心」；而「將心」便是我們觀察人才是否為「將才」或是潛力人才的重要指標。

因此，主管在讀人識人時，必須留意其是否具備「將心」，期能真正拔擢出能力與格局都能與時俱進的潛力人才，也不至於出現「恨鐵不成鋼」之憾；對於已擔任「將職」、「士職」但「心小於職」者，則要特別留意其適任狀況。至於對個人來說，則可自我檢視是否具備「將心」，從而不斷刻意擴大思考範疇、提升主動的任事心態，透過逐漸培養將心，走向將才，最後走向將職。