文／EMBA雜誌編輯部
公司想要提高員工留職率，恐怕要從第一次看到員工就開始努力，也就是，從面試就要開始努力。
管理書籍的作者麥基奧（Les McKeown），日前在接受激勵雜誌（Incentive）訪問時指出，大部份的主管都會等到職缺出現時，才開始尋找新員工，但是這時候，他們需要儘快找到人，因此常常只能從現有的求職者中，找出最不差的一個僱用。結果，新員工從一開始就不見得適合，最後離職的機率當然提高。
研究成功工作者四十多年的企管顧問格林保（Herb Greenberg）則指出，他曾經做過一項研究，研究的對象橫跨大小企業，結果發現，大部份的員工選擇離職，都是因為工作不愉快，覺得自己選錯了工作。
格林保建議，公司在面試時應採用各種測試衡量，以了解求職者真正的能力、動機、潛質與興趣，覺得工作適合自己的員工，才有可能熱愛工作，也才有可能做得久。
管理書籍作者麥當諾（Bob McDonald）認為，公司想透過改進徵才程序，以改進留職率，有一個很好的方法，就是公司先明確定義自己需要什麼樣的人。
出現職缺時，公司分析，目前與職缺工作內容相同或相似的員工中，表現突出的人擁有那些共同特質，然後徵才時就瞄準擁有哪些特質的求職者。例如，如果公司要僱用一名業務員，可以仔細分析公司的一流業務員，擁有哪些共同點。
美國David Weekley Homes營建公司就採行這個做法。該公司對員工進行評估，整理出每個職務的需求細節，以供徵才時更精確地衡量，每位求職者對職缺與企業文化的適合程度。
然而，更完整的徵才程序，在設計出來之後還要能落實。麥當諾指出，絕大多數的主管都沒有接受過徵才的相關訓練，而且覺得複雜的面試方法，會浪費他們太多的時間精力，因此就算公司要求他們使用各種測試衡量，他們也只是表面上應付一下。要成功，公司要先讓主管了解，徵才程序對留才的重要性，並且訓練他們。
提高公司找對人的機率，在面試時還有兩種做法。第一是採用行為式問法，就是面試時，詢問求職者在某個情境中會如何做，讓問題更加實際立體。例如，如果是面試客服人員，不要問求職者，「你能夠處理不高興的顧客嗎？」而要問，「你有沒有處理過不高興的顧客？你當時是怎麼做的？」
第二是採用團體面試法。由一群人，而非一個人面試求職者，除了人力資源部門與職缺的主管之外，也讓職缺的同事和部屬加入面試，以更全面地評估求職者。
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