文/哈佛商業評論
「我們這裡需要更多創新，我們需要同仁作更有創意的思考，並且更具創業精神。這幾年來，我一直在提倡這件事，但情況似乎沒有什麼改變，真令人沮喪。」這是一位客戶最近的感嘆，他是一家中等規模的專業服務公司的高階領導人。讓他沮喪的是，儘管他的組織鼓勵員工利用每個機會去嘗試新點子，但實際這樣做的員工極為罕見。
對創新的需要是一條線，貫穿了近日來的所有溝通。公司的高階領導人耳提面命再三強調，他們需要創新，否則會失去自己的立足點。他們討論了錯失市場良機、現在正在急起直追的一些具體事項。他們擔心如果再多一些這類失誤，公司將會失去在市場的領先地位。令人沮喪的是，公司的大多數同仁都「聽懂了」，但他們的行為仍然沒有改變。於是我問他，他如何對待組織內的失敗。他不曉得要如何回答這個問題。之前他從來沒有認真思考過這件事。他的第一個立即反應是，「（失敗是）某種應該避免的事。」此話一出，他立即看出了這個回答的固有問題。
創新的努力是有風險的，而且可能會（就定義而言）失敗。而失敗會刺痛人。所以，如果你還沒有想出如何從失敗中拔出刺來，你將無法獲得創新。首先要定義什麼是聰明的失敗。你的組織中的每個人都知道成功是什麼。那是你會列在履歷內的事情：增加營收，降低成本，做出一個產品等等。知道什麼是聰明的失敗的人就少得多了，聰明的失敗就是雖敗猶榮，是應該被祝賀的那一類失敗。那些是經過深思熟慮且精心策畫的計畫，由於某種原因而沒有做起來。要定義它們，以便員工知道失敗的可接受範圍。如果你不定義失敗，所有的失敗看起來都很危險，這一來將會扼殺創意和創新。在界定聰明的失敗時需要考慮的問題是：在我們組織內是什麼使得失敗是聰明的？具體來說，什麼指導方針、做法或流程具有聰明地冒風險的特點？我們能夠向員工指出什麼明顯的例子，以展示聰明的失敗嗎？你希望員工清楚了解失敗的正確和錯誤的方式。下一步是不但要獎勵成功，也要獎勵聰明的失敗。一旦你定義了聰明的失敗，你要獎勵它們，一如你獎勵聰明的成功一樣。一個例子是印度的企業集團塔塔集團（Tata）的「創新遠景」（Innovista）專案，他們不但頒發年度的最佳創新獎，也頒發最佳嘗試獎；後者被稱為「勇於嘗試獎」（Dare to Try award），是做了最周到的思考和良好執行的失敗。他們在2008年首次推出這項專案時，很少有團隊入圍「勇於嘗試」的獎項。後來大家都看到獲獎者和其他獎項得主一起站在舞台上，受到執行長祝賀。到了2011年，有132個團隊入圍了這個獎項。塔塔集團周到的表彰，改變了員工對於冒風險的價值的看法，創新點子的數量也隨之增加。
最後，身為經理人，要讓你冒風險的作法透明化；身為領導人，你是冒了風險才能坐上那個位子的。你獲得了成功帶給你的公平成果，也有過一些難忘的失敗經驗。要和你的部屬分享這些事情。和他們分享你在這兩方面是如何處理的，你如何犯了錯，如何學會了減輕風險，如何處理不確定性，以及你如何成功。讓他們看到你的決策過程，以及你如何權衡利弊得失。讓他們知道，在嘗試並學著冒聰明的風險時，你會支持他們。
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