文/杜书伍
在传统的观念中，开会是为了讨论事务。在此定义下，一般人往往认为开会非得针对特定事项进行讨论不可，却忽略了会议更重要的功能，亦即训练与共识。
会议大致可分为两类：定期会议与项目会议。其中，项目会议主要针对特定主题讨论，而真正要花时间讨论的事项，则不应该排入定期会议的议程中。针对定期会议，则可分为两种状况来探讨，属于较为基层的定期会议，与会成员的同构型较高；而越往组织的高层，由于横跨的部门较多，与会成员的同构型也随之降低。
就与会者同构型高的定期会议而言，会议内容着重在讯息交换，以及工作上面临问题的讨论与解决。无论是数日一次的晨会，或是每周、每月一次的周会、月会，与会成员各自谈论所遭遇的事件，其效果在于增加所有成员的阅历，同样的经验，无须每位成员均亲身经历才能获取，这便是会议的训练功能，此一过程比解决问题来得重要。要强化会议的训练功能，主管应该针对部属提出的报告内容，加入本身的看法。主管的阅历比部属丰富，但平常不见得能一一提出与部属分享，唯有透过讨论，经由互动的过程来诱发主管相关的思考，而给予部属更高频率的机会教育。另一方面，主管更应适时拉高讨论的层级，将范围延伸到其他型态的事件上，增广应用面，达到让部属举一反三的效果。例如业务单位提出因地震导致部分地区的市场买气不振时，主管便可将其引导到哪些天然灾害会造成类似情形？该如何因应？其效果是在事件尚未发生之前，相关人员已可预先思考因应对策，让心中先有个谱。
会议的另一功能是共识的形成与强化。由于组织中每个成员的状况不一，使得主管在运作方式与习惯的要求上，必须持续地督促部属，让所有成员步上轨道并达到较一致的运作标准，而定期性的会议便是最佳的机会。在会议的训练与共识功能下，主管针对会议外已经与个别成员讨论过，并已解决的事项，如果具有重要性，仍应在会议中主动提出来谈论。此外，所有成员也都应该不忌讳谈论失败的案例，要有大家都在学习、都难免会犯错的心理建设。错误的案例往往能提供更多的学习机会，固然成功的方法具有参考价值，但减少犯错却可让损耗降至最低，要达到此一目的，主管须注意技巧问题。
跨部门会议为学习其他部门之「异业知识」的绝佳机会。一个部门的主管，如果不能了解其他部门的运作，则其决策将因无法充分考虑周边配套而质量低落。以会议进行跨部门学习，高阶主管须扮演「转译者」的重要角色，帮助不同部门间互相了解对方谈论的内容，此外，由于不同部门之间，在权责归属上常存有灰色地带，高阶主管间的会议也可减少此一情形，提高整体运作的协调性。掌握上述开会的关键，可大幅增进部门内与部门间的共识，避免形成多头马车而导致效率低落。
不开会的另一个理由是「没时间」，然而，忙得没时间的原因很可能就出在未能善用会议的训练与共识功能，而必须花更多时间重复处理同样问题，导向恶性循环。就此而言，定期会议一定要定期召开，让每位成员排开其他行程，否则，出席状况零零落落，最后便无疾而终，无法产生任何效果。
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