知人善不任

文／何飛鵬

一位我極信賴的直線主管，過去戰功彪炳，提出了一項創新的專案計畫，我極為認同，要求他放手去做，我全力支持，但事前、事中、事後的每一個細節，都要鉅細靡遺地向我提出報告。剛開始，這個主管還興沖沖的來說明報告，後來逐漸不耐煩，覺得我管太多，似乎對他不信任，便要求我放手讓他自己去做就好。他的要求被我斷然拒絕。我的回答很簡單，因為我欣賞你、愛護你，所以才要高密度地介入；也因為我了解你、信任你，也才知道什麼時候該放手，什麼時候該不信任你──這就是「知人善不任」的道理。

我進一步解釋，以你勇於任事、全力以赴的態度，你絕對可以信賴，也值得我欣賞愛護，但是每一個人的能力都不是全面的，遇到新事物、大事物，都會有力有未逮之處。在這個新專案上，你的經驗值還不夠用，如果放手任由你一個人去做，一定會有不可測的風險，所以我才要你鉅細靡遺地提出報告，目的是要避開你可能遇到的盲點、弱點，表面上看這是不信任你，但這才是真正培養你、愛護你的做法。

更何況，經過這次的「不信任」，如果你能成功地做出成果，你的能力就會增加，以後類似的工作，我就會完全放手讓你去做，這是邁向更大信任的過程。經過充分的溝通，這個主管終於能耐住性子，在我的「不信任」中做好這件事，締造組織績效和個人能力成長的雙贏結果。

身為領導者，一定要有知人、識人的能力，知道何人可用、何人不可用，晉賢人、驅小人，這是組織向上提升的關鍵。知人之後，當然就是要「善任」，給他好的空間、舞台，讓他放手施為，這就是「知人善任」。問題是，每個人的能力是我規格的，在他能力範圍以內的事，當然可以百分之百地信任。

只是，我們不可能讓一個有才幹的人，永遠做他能力範圍以內的事，一定會讓他挑戰、讓他創新；這時候，身為領導者就要「知人善不任」，要小心謹慎地高密度管理，這才是真正的「知人」，也才是真正的「培養人才」。

對於偷懶的領導人而言，「知人善任」是最基本而簡單的；而「知人不任」也理所當然，因為知道部屬能力不足，所以不讓他去做不熟悉或有風險的事。真正最辛苦的反而是「知人善不任」，既要讓能力不足的部屬去做事，又要不完全信任他、小心謹慎地控管他、協助他，這對雙方而言，都是一項痛苦折磨，也考驗彼此的信賴基礎，磨練雙方的心智成熟度。然而，這也才真正能培養團隊上下之間的革命情感，部屬的能力也才能不斷提升，未來能擔負更大的責任。

所以，知人善任只是表象，要透過不斷的「善不任」，才能有更大的信任、更具戰力的核心團隊。