工頭力量大

文／方素惠

一個前線主管究竟可以發揮多大的力量？不久前成為全球新聞焦點的智利礦災工頭鄂蘇亞，告訴了我們答案。

它非常真實地反映了一個團隊所能碰到的最大挑戰：不知道是否還有明天、資源嚴重缺乏、極端的壓力下可能扭曲的人性。但是他帶領三十二個隊友，成功活了下來。

在地底下的七十天裡，鄂蘇亞不把焦點放在成功的機率，而是著重在眼前可做的事情上；他分配工作，讓人人都有事情可忙，甚至連隊友情緒都有專人負責；他以燈光模擬日光，維持每天的正常作息；他以多數決進行決策，並確保一切公平。

這位前線主管帶領團隊求生存的故事，令人感動。雖然是一個非常的狀況，鄂蘇亞所展現的，卻是平常時期，領導一個團隊所必須學習的特質。

鄂蘇亞的老闆大概從來沒有想到會有這麼一天。在公司裡，我們常把太多注意力放在高階主管身上，以致忽略了數量更多的中階主管，和那些實際站在現場的無數「工頭」。

事實上，他們卻是真正處理顧客抱怨，影響員工士氣，決定產品品質的關鍵人物。他們不該只是傳遞上級指令的小齒輪，而是公司的中堅力量。

資深顧問指出，對於中階、基層主管，我們必須為他們創造權責更大、更有挑戰性的角色。換句話說，我們不應該只是讓他們扮演組織系統的「手」、或「腳」，而應該讓他們也能夠思考。

善用中階和前線主管的力量，釋放他們的潛能，讓他們擔負起做決定和教練員工的任務。透過工作調整和強化訓練，可以提高他們的領導力和對公司的投入。

這些散落在公司各處的基層主管是公司的基礎建設，公司的另一個基礎建設則是供應鏈管理。

十年前，思科公司經過網路泡沫，付出慘痛代價，也學得寶貴的一課。它在網路熱潮時，對於需求預測過度樂觀，因而在泡沫破滅後，勾銷了二十多億美元的存貨。思科痛定思痛，大幅調整供應鏈策略，精簡存貨，刪減供應商數量，和供應商建立夥伴關係。

然而，這些改善提升的只是效率，思科知道，要因應市場快速變化，必須提高靈活度。因此，它進一步把供應鏈從「供給推動」，改變為「需求拉動」，更於今年拿下全球最佳供應鏈第三名。

回顧變革旅程，思科供應鏈領導人指出：「比較大的挑戰不是複雜性，而是文化和心態。」關鍵又回到了人身上。別忘了公司裡的「工頭」。