文／杜書伍
良好的溝通是確保組織運作順暢最重要的因素，溝通不良的原因，與一般人的溝通習慣有關。因此，排除個人溝通上的盲點是良好溝通的前提，不過，每個人的經驗、能力均非完美，因此，還必須透過組織上的設計來彌補。
一般人針對本身瞭解的事情，往往認為其他人也自然會瞭解，於是在溝通時，只做出簡單的陳述；另一方面，人們又常常自認對其他單位的運作方式相當熟悉，或認為提出的要求是輕而易舉的事，而將其他的單位的運作簡單化。這些都是溝通上的盲點，在這樣的假設與習慣性的認知之下，很容易導致溝通不良，甚至徒增摩擦，形成不同部門間的鴻溝。
另一種常發生的情形則是，有些人對於本身看成重要的事情，認為其他單位也應該都知道其重要性，而必須主動地配合，於是並未主動進行溝通，提出配合的要求。要進行良好的溝通並不難，但必須破除上述盲點。
溝通的第一階段，應是先使雙方對於欲溝通的事項產生共同的認知，就像是通訊的雙方必須先設定相同的通訊協定一般，否則將形同雞同鴨講。當己方主動與其他單位溝通之前，通常已針對該事項充分思考清楚，但對方接收到此一訊息的時間卻不過短短數分鐘，通常不能立即感受到事情的重要性與急迫性，因此，進行溝通時，必須假設對方並不瞭解事情的始末，同時學習陳述的技巧，將事情的背景、核心、目的與影響描述清楚，而非點到即止，或是見樹不見林，盡說些枝微末節的事。
同樣的語言描述，每個人的詮釋都有差異，因此，當己方陳述完畢之後，還必須仔細地聆聽對方的回應，由字裡行間瞭解對方是否已充分掌握事情的內涵。又由於每個部門都不斷檢討運作上的缺點，並尋求改善之道，因而所有的運作方法都不斷地進行微調，透過聽取對方的反應，也可瞭解對方的運作方法是否與己方先前所想像的模式相符，並視情況針對雙方差異進行更詳細的討論，以獲得共識。經過上述階段之後，才真正進入問題本身的討論。
然而，這樣的認知只是一種理想狀況，就實務上而言，由於每個人的經驗、能力、習慣與領悟力都不同，同樣一件事情，不同的人看法也不同，這種情形很容易產生己方認為正確的事，對方卻不見得如此，這是溝通上必然會面臨的問題。又由於每個人的能力、領悟力都不是完美，雙方相乘之後，落差就更大了。因此，必須透過組織上的設計來彌補此一先天上的缺陷，亦即「Ｚ型溝通」。
組織的金字塔結構中，最基層的人員通常資歷最淺，相對地，各方面的能力普遍較差，當不同單位的兩位基層人員進行溝通時，大部分的情況是無法達成共識。此時，該名基層人員可有兩種途徑解決，一為再與對方的主管溝通，因對方主管經驗、能力均較佳，可望因此得到滿意的結論；如果仍未能達到目的，則可向己方主管報告，由己方主管出面溝通，因為溝通不成的原因可能是本身的表達能力不足，兩位基層主管之間的溝通，達成共識的機會將比兩位基層人員直接溝通來得高。如果基層主管之間仍無法獲得解決，則必須再由更上一層的中級主管出面會商。
就組織結構的正常情形而言，越往組織上層，主管的經驗、能力也越佳，當基層無法完成溝通的工作時，將解決問題的層次提升到較高階的層級，便是「Ｚ型溝通」的優點，藉此可利用組織結構的特性，彌補因為個人經驗、能力不足，所導致的不良溝通。
然而，Ｚ型溝通的機制要順暢運作，前提是基層同仁本身的獨立性與積極主動負責；但多數基層同仁在與平行單位溝通碰壁時，僅有少數積極度較高者會主動與對方主管溝通，大多數人寧可息事寧人，避免被懷疑向對方主管「打小報告」。因此，基層主管必須扮演「主動發覺問題」的角色，避免很多問題在基層同仁端即被遮掩、私了，導致問題叢生而渾然未覺。
進一步而言，倘使基層人員之間直接達成共識，也並非立即就進入執行階段，而應由基層主管協助判斷解決方案的可行性與適切性，再付諸實行。因為兩位基層人員溝通產生的結論很可能品質相當低，甚至會形成畸形的解決方案；驟然執行不僅無法達成有效的結果，甚至可能是反效果。因此，當基層人員之間完成溝通、達成共識之後，雙方均須將結論向各自的主管報告；而基層主管也須詳細檢視已達共識的方案，避免因基層人員經驗不足導致偏差結果。
Ｚ型溝通的精神與做法，實隱含著一個重要的觀念，亦即公司的一切作業均由基層人員實際執行，而基層人員是組織當中能力、經驗最薄弱的層級，因此，整個部門的一切運作均須由主管充分掌控，基層員工並無進行決策的權力。至於各層級的主管之間溝通所達成的共識，何時該上呈至更高一層的主管？則牽涉到組織當中，授權與受權的問題，那是另一個課題了。
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