別成為主管的眼中”盯”

文／作者不詳，事後得知必將補登
六十八年次的女孩，剛認識的第二個星期，她換了工作，再連絡時，她告訴我又要走馬上任了，原因是「受不了主管的囉嗦」。有趣的是，很少聽到資深上班族離職的說詞是和主管有關係。原因很簡單，上班久了，就會發現兩件事：第一件事是，很少主管是好相處的；第二件事是，太好相處的主管，遲早是要滾蛋的。
為了一個不可能的夢想：「找一個受得了的主管」，去冒換工作的風險，別傻了！主管很難不教人討厭，因為他有達成目標的壓力，壓力又不能全部自己吞到肚子裡，一定要往下分給屬下，「盯」著你把事情完成。被盯，沒有人是舒服的。所以，聰明的人不是抱怨主管，也不是陽奉陰違，更不是逢迎拍馬，而是懂得比主管快一步。快一步就好了，別快太多步，他就不會囉嗦你。
許多有理想有抱負的年輕人做事，有個通病，是「慢」！原因是不進入狀況，不知道事前就該緊張，總是事後挨罵了才緊張。這種人的問題是「不長眼」，敏感度低，感受不到周圍的氣氛與旁人的步調。好聽一點是，他有自己的時鐘。慢的另一個原因是，求好心切。他不是沒有動作，反而是很早就開始緊張，卻始終交不出成果。他有自己一把理想的尺，可是他不懂得「更好是好的敵人」的道理，因為連「好」都交不出來，「更好」是沒有意義的。
還有一種慢是悶著頭做，忘了抬頭看看蔚藍的天空，也忘了問問主管目標在哪裡，等到他到達了，才發現主管要他到台北，而他到了台南，於是再重來一次。台灣是個快步調的社會，「速度」是一種新的競爭力，不只是企業本身要快，上班族也要快，重要的是「快而且好」。過去可能只要求「好」，現在還要求「快」，每個人身心所面臨的壓力非常大。但是，如果不要求自己「快而且好」，你會發現另一個壓力又加了上來，那就是主管兩道銳利的眼光直直飛射過來……
工作要開心，就是要做盯人的人，不要做被盯的人。當屬下不一定永遠是被盯的人，只要快一步，你也可以享受盯主管的樂趣，那是很過癮的事！更開心的是，你掌握了節奏、步調，時鐘是你自己撥的，做工作的主人，不是奴隸。
要快，更要好＋快，固然是有效率，可是未必有好的效果，還必須注意以下事項：
1. 正確率要高：如果做得快，卻老是錯，不斷重來，反而時間成本更高，也會予人不可信賴的累積印象。
2. 知會相關單位：有時寧願慢，也要撥出時間讓相關單位「參與」，比如開個會交換意見、先提建議案供他們會簽…………等，否則很可能一旦付諸實行時，恐遭到反彈。
3. 先擱抽屜一天：給自己一點時間思考，也許會有更精采的想法出現，更重要的是，「思考嚴密周全」在大企業是很受重視的人格特質。
4. 按捺住求表現的心：有的主管喜歡「細膩」、「精緻」，你太快了，以為 可以抓得住他的心，反而讓他認為你的過程太粗糙、行為太莽撞。
永遠記得，你要的不是「效率」，而是「效果」。這不是單打獨鬥的時代，做事永遠要記得做人，靠大家「牽成」，執行想法的過程才可以流暢圓滿。

為何升官是他不是我？想當基層小主管先過5關

文／張志誠
平常工作自認為還算盡心，為何總是與升遷擦身而過？你必須瞭解企業的考評標準與思考邏輯，抓對升官的關鍵點，才不會把力氣用錯方向。從前常有人抱怨，主管每天喝茶看報、坐領高薪。現在時代變了，「做久了位子就是你的」不再是天經地義，想升遷先看績效考評再說。這對上班族反而是一件好事，因為打破了年資的玻璃天花板，每個人的升遷機會都是均等。
升官關鍵1：公司未來佈局
然而，職位想往上爬，光是把自身工作做好已經不夠。微星科技人資協理簡文哲說，企業在員工升遷的考量上，除了看KSA（Knowledge知識、Skill技能、Attitude態度）外，更希望主管是能開創未來競爭力與新市場的人才。
因此，員工除了埋頭做好本份工作，也要多透過公司與員工溝通的各種管道，像是員工會議、公告、年度財報等，去留意公司未來佈局是什麼，而在這種發展藍圖下，又需要何種技能與人才？
升官關鍵2：工作品質
在挑選基層小主管時，「專業表現」、「工作態度」和「團隊精神」，是企業評核的核心重點。在職場工作頭幾年，都是在學習如何做一個執行者。主管觀察你的專業表現，看的是你能否恪遵工作守則，將交辦事項做到一定的品質，也就是所謂的基本功，畢竟這是菜鳥上班族的主要考核內容。
升官關鍵3：勇於任事
「工作態度的考核雖然看似抽象，但行為卻很具體。」陳淑莉說，職場上需要什麼樣的態度，其實都還蠻一致的，像是積極正面、負責任、專業與敬業熱忱、責任感、誠信等，走到哪裡都一樣。
主管在交代工作時，從員工的反應，不難看出這個人的工作態度。多數人會把上級臨時交辦的任務視為天外飛來橫禍，隨便交差應付了事，不過也有人很認真當一回事，還會向主管回饋自己的建議，這樣的表現主管看在眼裡，久而久之，以後每當有新的工作，自然會先想到他們，給他們更多磨練與觀察。
這些勇於任事的員工，將有機會逐漸跳脫執行面，開始接觸規劃面的工作。如果員工的自我期待高、專業表現突出，又有很好的團隊精神，樂於幫助同仁一起完成工作，也願意隨著公司的發展轉換職務的話，要升遷絕不是難事。
升官關鍵4：自我管理紀律
PChome Online行銷總監曾薰儀指出，六、七年級生常以創意自豪，但從她的經驗來看，其實「工作態度」與「執行紀律」的重要性遠在創意之上，光有創意沒有執行力，這樣的人升上主管位子一定會有問題。創意雖然能建立個人在組織中的聲望，但最後主管還是會以執行力與自我管理作為升遷的依據。
升官關鍵5：職能升級
很多上班族以為只要把現有工作做好即可，卻沒有想到以企業的角度來看，員工的工作表現一定要「超出」現有的職務要求，才有能力接受下一個更高層級職務的挑戰。
「如果你只有做好現有職位的職能，怎麼會有條件做下一個工作呢？」甲骨文人資協理彭雪紅說，甲骨文獨特的「職務準備評核系統」（JRS，Job Readiness Assessment）中，每個工作職務都有明確量化的職能要求，而每個職能由高而低又分成5個等級，例如有的管理職位，要求溝通職能必須達到「專家等級」，而另一個職位可能對溝通職能的要求只要「中等等級」即可，每個職位都會有各種不同職能的組合，當有職位空缺與升遷名單出現時，主管就會將名單資料輸入系統，系統會根據候選人過去表現的紀錄加以評比，達到積分就有機會升到下一個更高的職位，達不到積分者則需要再觀察，甚至不建議升遷。
「就像前陣子的競選廣告『我準備好了！』一樣，」彭雪紅笑著說，員工自己也有責任要追求自我學習成長，隨時評量自己的職能是否已準備好接受下一個職位的挑戰。
具備超過現有職位的能力
愛比科技人資資深經理唐美雯指出，不像四、五年級生那麼循序漸進，現在進入職場的六、七年級生，在升遷上比較急功近利，投入多少就希望得到同等回報。唐美雯認為，與其滿腦子想著升官加薪，不如關心在現有崗位上，自己的職能是否已超過工作需求，要從工作中發現自己的不足，為將來做更充裕的準備。
另外，企業組織在全球化過程會隨著快速改變，甚至工作地點也會隨之調整，如果心態不能調整，只想做自己熟悉的工作，企業也會覺得這樣的員工很難搞。
唐美雯也建議，應該先問自己適合管理職還是專業職？而不是一心只想當主管。如果對「管理職」有興趣，除了加強管理職能外，也要多瞭解跨部門的運作；如果想朝「專業職」發展，就要更深入鑽研技術，成為專家中的專家。
當你具備了超過現有職位的能力時，不用汲汲追求，升遷機會自然來敲門！

向高爾夫球學管理

文／宣明智
大部份的運動，場地都有一定標準，高爾夫球卻沒有標準，自然的地形就是比賽的環境。你不能改變球場，但你能選擇策略。既不能改變球場，就要善用策略。想像每打一場球，這場Game的目標是什麼？每打一個洞，你的策略是什麼？「這就跟run business一樣，」宣明智說。
不同的球場，代表不同的機會。經營企業，每一天，每一週都有不同的工作計畫，問題對策是什麼？要有什麼危機意識？都要依當下現況推敲。想策略也要講執行，一旦決定了策略，更要重視打出去之後實行的結果，「和當時的目標有差異，馬上調整，」他分析。
宣明智說，他有一個朋友花了1,000美金，請了超級教練，上五小時的高爾夫課。沒想到，名師的第一堂課，是請他坐在沙發上，好好想想他打球到底是為了什麼？求名，求利，還是……這個朋友想了很久，最後的答案是：「for fun!!」
教練就說：「你以後記住只要『開心』就好，任何跟開心衝突的事情就不要去想。如果為了開心，就不會那麼計較成績，所以記住自己的目標反映在球場上，就不會糢糊焦點，患得患失。」企業經營，你求的到底是什麼，營業額嗎？知名度嗎？市場佔有率嗎？股價嗎？還是求利潤？高爾夫球，每個人想要的也不一樣。
1,000美金的第二堂課就是stand（站姿）和group（同隊）。「stand就是組織的架構，group就是要有一個co-team，董事會跟經營階層的掌控性，要靠核心的經營團隊進行，」宣明智說。高爾夫球的站姿有一句名言，就是「永不抬頭」。「因為一旦你的身形變了，球的方向就會改變，」他分析。如何觀察co-team？球場是一個動態交集，有人習慣怪罪，有人習慣抱怨，有人大家高興就好，人跟人的影響比其他運動更為明顯。
第三堂課是揮桿（swing）。打球要順勢，順勢才能借力使力。「一位國手級教練告訴我，正確的打球用三分之一力量就好，」宣明智說。經營企業不能太用蠻力，太快太猛，反而會失去穩健與準頭。高爾夫球有所謂的「甜蜜點」，對的揮桿，就是一聲清脆的響聲，甜蜜從球頭傳到手上。
第四堂課是了解高爾夫球的規則，在商場上就是你的商業認知；第五堂課則到現場走走，了解你的經營環境。
五堂課的重點，「關鍵還是把你要做這件事的目的記起來，和目標衝突的事不要做，」宣明智說。

個人的七個成功方程式

文／李郁怡
而對於凡夫俗子而言，成功則與自我追尋有關。成功學大師博恩‧崔西（Brain Tracy）認為，人們要追求成功的第一步，就是了解自己、改變思維。接下來，則要設定目標，擬定策略，積極地往成功之路邁進。
而如果成功有策略方程式，崔西建議：
第一步，設定目標：決定你到底要什麼。
第二步，寫下目標：將想法變成對自己的許諾。
第三步，決定代價：成功需要付出代價，想清楚你必須付的代價，有助於你了解設定的目標對你有多麼重要。
第四步，擬定計畫：把目標依重要性排序，再擬出要達成目標必須做的事。
第五步，付諸行動：想清楚了，就全力進行，當你全心努力時，很奇特的，環境也會助你一臂之力。
第六步，日求進步：每天做一點點，感到你在進步，有助於維繫往目標邁進的信心與動能。
第七步，不輕言放棄：做決定前要將所有細節儘量考慮清楚，而一旦決定了，不管多麼困難，絕不輕言放棄。
崔西表示，人們必須設法了解自己，知道什麼對自己是重要的，才有可能設定目標，「我們的人生，就像走鋼索一般，無時無刻都在追求平衡，」他接著表示，世界上所有成功的人，經常都是忙碌的，不太可能達到理想中的「平衡」狀態，了解自己可以幫助自己的生活排序，，讓外在生活與內心之間達到一種動態的平衡。
而正面思考也是成功的要件，要不斷告訴自己，「我會成功」，讓成功成為潛意識的一部份，習慣的一部份。「成功與否，是機率的問題，而非運氣。」「但是人們可以經由努力，改變成功發生在自己身上的機率。」崔西表示。

當「台式婉轉溝通法」遇上「蘇格蘭直腸子員工」

文／吳啟銘、葛韋里
■辦公室溝通文化，中西大不同
台灣的職場文化大致說來還是有傾向權威管理的現象，許多主管對屬下還是常有「我說了算」的豪氣干雲。擔任下屬的人，如果對上有什麼需要溝通的意見，在產生無可避免的衝突時，通常也會採取較迂迴圓融的方式表達自己的想法，對於老闆們的「異見」則盡可能的閃避其鋒，以免觸怒「龍顏」。台灣的辦公室風氣，在西風東漸的影響下，雖還不至於有日本職場中常見的權威高壓式管理，但偶爾也難免帶點階級文化的味道。
相對於亞洲較具階級意識的管理風格，歐洲地區（尤其是英美）企業中的上下溝通模式相對就顯得直接且扁平許多，記得在一部由比利時女作家暢銷小說所改編的得獎電影「艾蜜莉的日本頭家」（Stupeur et Tremblements）中，就有不少這種辦公室文化東西對比的情境敘述。故事中的女主角艾蜜莉因為從小對日本文化十分嚮往著迷，長大後便千里迢迢地從比利時前往日本工作，但由於民族性與文化差異實在太大了，在過程當中便產生了許多令人笑中帶淚的有趣現象…
■當「台式婉轉溝通法」遇上「蘇格蘭直腸子員工」
相較於台灣的職場溝通方式，面對英國員工就得花費較多的心力與時間進行概念溝通，一定要清楚地傳達想法，確定對方已經完全認同並理解，才有辦法讓決策順利往下執行，有時面對源源不斷反饋回來的問題，還得有「大智慧」與「高EQ」才能招架得住。一開始的時候，面對這樣的耗時溝通，常忍不住懷念起在台灣辦公室裡高執行力的「便利」，然而沉默與一言堂的會議，很顯然的，並不存在於這裡。
■從誤解到了解，從生氣到和氣
隨著持續的自我調整與彼此間的密集合作，不知從什麼時候開始，發現自己開始享受起這樣明辨式的直接溝通（有意見時直接反應，不拐彎抹角、鮮以任何含蓄的遣字來問問題），在過程中我減少了說話的比例，開始加重聆聽的時間；增加了建議指導，而少了指令的傳達，如此一來，竟意外地發現，在改變的同時，也提升了許多溝通效率。
某次在和友人聚餐時，一位在英國從事多年會計師工作的中國籍朋友告訴我：「在蘇格蘭工作時，溝通較直接簡單，在亞洲工作，有時講個話得琢磨半天，怕言者無心聽者有意，無意中得罪了人，到頭來傷人傷己。此外，人際間的交際也不需要花太多心思，辦公室裡直來直往的溝通模式，或許偶而衝突難免，卻因此也少了些檯面下糾糾結結的勾心鬥角。」因此，個性大剌剌的她，在完成英國碩士學業與實習工作後，回到中國就職不到幾個月，又以近乎逃難的方式重新投回英國職場的懷抱。然而這個例子，主要也點出個人性格因素的差異，會影響自己傾向特定的溝通方式或環境，易地而處，不同的人或許會做出不一樣的選擇。
有時想想：這樣直來直往的溝通習慣，也許是因為英國工時短、很少有人習慣加班，也讓大家必須在做事時直接明快，好準時回家享受熱騰騰的幸福晚餐吧！

讓問題迎刃而解的能力

文／馮克芸
管理大師大前研一在近著《即戰力》中，將「問題解決力」列為新世代菁英的必備能力之一，但多數人對此僅知其名，始終缺乏有系統的認識。面對經營管理上層出不窮的問題，現實上是否真的存在一種靈活而巧妙的「問題解決力」？經理人又該如何培養這種能力？成功大學前校長高強無論在治學或治校上，皆以善於解決問題聞名。他為什麼善於解決問題？這跟他的背景有關。他大學唸的是森林，碩士唸的是作業研究和統計，博士唸的是森林管理，這個有趣的組合讓他遇到問題時，處理方式和別人不同。最近他將多年心得整理成《贏在問題解決力》一書，將於四月底出版。這本書從日常生活的大小事著手，以三個層次的解決問題方式，來說明「問題解決力」的奧妙：
一、最基本層次是依據既有辦法來「處理問題」，其結果很可能是只有少數人滿意，甚至只有決策者一人滿意。
二、比「處理問題」高一層次的是「議決問題」，即集合眾人意見且歸納出方法，其原則是採用最接近理想方案的「妥協方案」，使用手段有投票、抽籤、說服、協調、折衷、妥協等。
三、最高層次是化解問題，這才是真正解決了問題，其原則是締造雙贏或多贏，採用的方法是引進新策略，以水平思考、另類思考或逆向思考來取代垂直思考。
資源分配的智慧
一九九四年，我剛結束德國阿亨（Aachen）工業大學的客座研究，吳京校長找我擔任圖書館館長。接任之初，採編、閱覽、典藏、期刊、資訊這五個組的主任都向我表示，業務量日益增大，希望能夠調撥人力。為借重同仁經驗，同時避免他們的私心，我私下分別請五個組的五位主任以書面方式告訴我，除了自己那組以外其他四組合理的人力需求。由於每位主任都只評估其他組的人力，所以可以客觀，再加上每位主任也都清楚其他四組如果人力配置過寬，就會影響到自己這組可以分配到的人力，因此在評估過程中會精打細算，一點寬裕的空間都不允許。
另外，秘書與兩位編審沒有自己所屬的單位，立場比較超然，我就請他們三位對五個組都加以評估，如此每一組所需人力都有該組主任以外的四位主任以及秘書、兩位編審總共七人的建議。
有人惡意作梗？
書面結果整理出來後，超乎我想像的一致，對同一組的人力建議，七個人中常有四、 五個人相同，另外那兩、三個人的建議也只是半個人或頂多一個人的差異，所以我很放心地就以每組七個建議的平均值來分配人力。也許有人會擔心，若有兩位主任私交甚篤，特意提高對方所需人力，或者有人和某位主任有不悅的過去，而低列對方所需人力，該如何避免？這點在分配經費時有類似情形發生。這時也不宜妄下結論，懷疑有人惡意作梗，有可能此極端意見才最合理，其他意見反而不恰當。
判斷極端值到底是「蓄意」還是「眾人皆醉我獨醒」，我將每一組的七個建議金額依大小排序，列出居中，也就是第四高的金額，再列出第二高以及第二低的金額，分別告知評估者，並詢問是否要調整其原先所建議的金額。對於所建議金額是最高或最低極端值者，如果當初建議有失公正客觀，這時多數會調整到我所告知次高與次低的金額之內。
不輕易忽略任何一個意見
當然，不論評估者是否公正客觀，也有可能堅持或有限度的調整其建議金額，而仍然落在次高與次低金額之外。此時我就要求這位評估者以書面方式說明建議此金額的理由。在需要人為判斷的事情上，經常以剔除最大與最小評分的方式避免過分主觀所造成的影響，奧運會體操比賽的評分方式就是如此。我不輕易忽略任何一個意見，同時增加第二輪調整以及最後書面說明的機制，讓決策能更理想。此方法實際上就是管理學裡的戴爾菲法（Delphi）。

找出心態殺手

文／作者不詳，事後得知必將補登
懶豬主管，心態作祟
這類型的主管為數不少，職級也不低，中外都有，德國人稱之為企業的「懶豬狗」：懶如豬，咆哮如狗。因為怕事經常推託，所以也做不了什麼事，以「不做錯事」為最高指導原則，寧願不做，也不願做錯。不做，沒事；做了，卻有事，乾脆「不做不錯」，形成「選擇性辦事」的惡習，在保持最低工作量的限度下，再選擇做那些「過去怎麼做，現在就怎麼做」的事。他們認為「把班上好」勝過一切，要的是「安全、保全」的職位；至於要如何謀得升遷？伺機找出幾個涉世不深、愛做事年輕傢伙的小辮子，隨時批判兩句，再和高階主管走近一點，不就一切OK。
這類型講究保全的主管，所企求的是一份「待遇」不錯的工作，重點在於「我可以得到什麼」，如果沒有得到什麼，就不需要去做什麼；相對的，另一類型的事業型主管，企求的則是一份「事業發展」的工作，重點在於「事業如何發展」，為公司的事業發展，只要是該做的事，就都應該去做，哪怕有多難、有多的高風險。
這就是所謂的「心態」，mindset。mindset是跨國公司高階主管常掛在嘴邊的一個字詞，意思是說，每個人都有一種習慣性而且具個人特色的心智態度，也許自己毫無意識，但是在面臨處境時，會形成一種固定的認知，決定你如何判讀事理，與如何做出回應。
通常談到心態，經常是討論心態的負面表列，心態是企業裡隱形的殺手，阻礙企業發展，拒絕企業裡的活力與創意，在企業決策中，心態往往還會不經意地扭轉策略執行的方向，導致決策失敗。心態也是個人的隱形敵人，有時我們感覺環境窒礙難行，卻不知道實際上是自己的心態作祟，只要愈趨於保守閉門，不敢冒一點風險，心態就很容易產生，顯現出來的可能是防禦性心態、否定心態等。
兩種主管，兩樣心態
保全型的主管，就有所謂的心態問題，這種心態非常嚴重也非常難改變，雖然擁有專業，不好的心態卻會讓專業完全無法表現！一個公司如果存在許多保全型的主管，那麼這個公司就像是恐龍一樣，非但年輕人留不住，整個團隊的創意解決方案被輕易扼殺，而且轉身很慢，整個轉動起來的力量無法回應市場的變化。
然而如果在組織中，有一部份主管是屬於事業型的主管，經常可以發現，兩種類型的主管每日不斷互相上演衝突和無效率，因為他要的，你不要；你要的，他不要。由於每個人對自己在職場上的定位不同，立場不同，因此在表達看法時的說話方式，也就大大地不同。開會的時候，可以看得很清楚，大部分的保全型主管都是「聽多說少」，聽完不知道他到底吸收進去的有多少？到底有沒有聽錯？能不能確實執行會議的決策？多半的時候，聽完也選擇不執行；事業型主管遇到保全型主管組織，常常會感嘆「雞同鴨講」，要在一片都是「選擇性聆聽」和「選擇性辦事」的組織文化中勝出，就要看主管的領導功力了。
為什麼全世界最優秀的公司，都要不斷提供員工進行團隊共識訓練、不斷強化組織活力與企業文化？因為就算績效再好的事業型主管，偶爾也會不經意地一步一步變成保全型主管，這個不能碰，那個碰不得，直到完全沒有績效為止。我們會不會也有隱形的心態殺手？阻擋了我們的升遷及美好的事業未來？讓我們都好好反思，至少我們會提醒自己，找出這個要不得的心態殺手，先把它幹掉再說！

主管常犯的 8 大錯誤

文／作者不詳，事後得知必將補登
部屬避之唯恐不及的動物主管，你是不是？
領導者最常見的致命習慣，你有沒有？
《錯誤1》一心想贏的野狼主管
重要的事情要贏，不重要的事情也要贏，甚至對我方不利的情況也要贏。
有競爭心是好的，但是過度想贏，反而會失去判斷的能力。
《錯誤2》用「不是」「然後」為開頭說話的蜥蜴主管
當部屬提出意見時，喜歡用「不是」、「但是」、「可是」為開頭，然而當主管這麼說時，其實就是在向部屬傳達「你是錯的，我才是對的」的意涵。
《錯誤3》深怕別人不知自己有多聰明的老虎主管
「我已經知道這件事了」、「我知道的比你還多」，許多主管不想在部屬面前示弱，因此不斷在言語上提醒他人自己有多聰明，消息來源有多快，甚至過度吹噓自己的本事。
《錯誤4》搶功勞的獅子主管
對於有功的部屬，不僅沒有給予讚賞，甚至搶他們的功勞，獨佔績效。
《錯誤5》找藉口的烏龜主管
為自己的失敗找藉口，甚至推委卸責。
與搶功勞相反，主管將失敗推到部屬身上，讓部屬背黑鍋。
《錯誤6》不聽別人說話的獵豹主管
當部屬說話時，面露不耐，或是緊盯手錶，要他們說快一點，無形中傳達了「你在浪費我的時間」的訊息，讓部屬感到不受尊重。
《錯誤7》生氣時發言的犀牛主管
無法控制脾氣，情緒常常爆發，且憤怒的時候口不擇言。
《錯誤8》否定對方的鱷魚主管
「讓我告訴你，為什麼這麼做是錯的」，主管總以為這麼說能夠協助部屬，然而，這只會讓部屬覺得主管是在建立自己的權威感。
坐上主管之位，你知道該怎麼當主管嗎？
認清自身領導的偏差行為，反躬自省承認錯誤，徹底改變態度與行為，揮別弱點，你也可以成為部屬愛戴的好主管！

【邏輯力】有邏輯，才會有聰明腦袋！

文／謝明彧
現場一：年度主管會議上，正在探討公司未來的發展方向。「目前的產品線裡，沒有以50歲以上熟齡市場為目標的產品，所以我們應該朝這個方向發展，開拓新市場……」
現場二：產品A在便利商店賣得很差，產品經理卻還是鋪了大量的貨，導致每個月退貨量都很高。產品經理表示：「雖說銷量不佳，但由於便利商店是最容易和消費大眾接觸的通路，能提高產品能見度，所以多鋪點貨是必要的。」
現場三：公司要舉辦員工旅遊，總務部長請你評估理想的去處。「內灣適合健行，還有螢火蟲可賞！不然去海邊好了，墾丁怎麼樣？不過，花蓮泛舟好像也很刺激耶……」
針對上述3個現場的回答內容，你認為是「完全正確」，還是「好像有什麼地方怪怪的」？
在現場一裡，發言的主管自認發現了一個公司尚未跨入的新市場，因而做出了建議。但是，難道只因為既有產品線裡沒有鎖定熟齡族群的產品，所以公司就該進入這個市場嗎？在試圖說服其他主管的同時，是不是應該更深入了解50歲以上的消費市場，並且評估公司在進入之後可獲得哪些好處、又該從哪個產品面向切入呢？以片面的觀察或感覺當理由，然後就搖旗吶喊要大家往前衝，是絕對沒辦法說服老闆投入資源的。
同樣地，在現場二裡，「多鋪點貨」和「提高產品能見度」確實有因果關係嗎？便利商店的貨架空間畢竟有限，業者無論鋪再多貨，也只是堆放在倉庫內，根本達不到產品經理自以為的廣告效果。至於現場三，充其量只能說發言者的點子很多，但終究沒能提出具體的建議，遑論回答總務部長更想獲得的資訊了：「每個人的費用多少？」「路線怎麼安排？」「住哪裡？」「活動性質適合每個人嗎？」這種想到什麼就說什麼的答案，不僅缺乏架構，更常有疏漏，當然也就毫無參考價值。
在職場上，「乍聽之下很有道理，仔細一想卻完全不合邏輯」的現象很常發生。這類似是而非的言論，不是東拉西扯、答非所問；設想不夠周延，缺乏結構和完整性；就是理不出因果關係，只以「我覺得」當做立論基礎，導致答案和問題之間毫無關連，直讓聽者忍不住想大罵：「你到底有沒有帶腦袋來啊！」
通往解答最簡短的路徑：邏輯
要破除這種思考的瑕疵，讓論述有說服力，依靠的就是「邏輯」（logic）。所謂「邏輯」，是指有系統地切分問題，然後按理引導出結論，並視需求而定，提出使結論正當化的論證；而「邏輯思考」（logical thinking），則是掌握、整合事物的整體及其部分之間的關係，再依循道理思考。簡單來說，邏輯就是協助人們「找面向、看問題，並得出有依據的解答」的方法。
無論你的困難點是什麼，只要你提出的說法或做法，讓周遭人覺得沒有根據，根本是胡來蠻幹，你所傳達的訊息，就缺乏說服力和一致性。碰到問題，卻想不出對策，更顯出邏輯思考的重要性。因為只要先自問「為什麼」「做什麼」「如何執行」等問題，就能初步釐清問題發生的源由，先將渾沌龐大的問題，拆成多個有明確方向的小問題；接著再將各種可行的解決方案，畫成樹狀圖或選擇枝，以檢視自己思考是否完整、重複或遺漏，如此就能提出具說服力又可行的解決之道。
邏輯不是詭辯，而是有證據的說服力
然而，一聽到「邏輯」兩字，人們心中往往立即浮現「白馬非馬」這類深奧的哲學思辯，或複雜的數理推導算式，因而心生「好難啊！」的恐懼。其實，不管是「金字塔原理」或一般人熟悉的「歸納法」「演繹法」，都只是幫助人們更靈活運用邏輯的工具之一，不要劃地自限地認定，非得先學會一套複雜的理論或方法才能懂邏輯。邏輯最主要的作用，是提出「理由的有效性」，讓聽者了解提案是「為了解決什麼樣的問題？」「可以帶來什麼樣的利益？」「又有什麼證據能支持？」當這三者你都能明確地說出所以然，就是具有說服力的答案，也就是「有邏輯」。

5W2H：從各種角度想問題

文／作者不詳，事後得知必將補登
在職場中，頭腦清楚、邏輯思路清晰的大有人在；但是，卻也有些人說話老是抓不到重點，講了老半天，大家還是聽不懂。碰到後者，就算是提醒他們說得「更聚焦一點、更具體一些」，也沒什麼用，因為所謂的「具體」，並非只要改變措辭或提升表達能力就能做到，而是要看當事人對於議題了解多深入、能夠分析到多細。換言之，對於問題不夠敏感，或是根本看不出毛病，其實與平時就不善於提問大有關連。
大多數人之所以不知道如何問問題，最主要的原因就是缺乏訓練，而在所有邏輯思考法中，「5W2H」可說是最容易學習和操作的方法之一。5W2H是在二次大戰時，由美國陸軍兵器修理部所提出，之後廣泛應用於企業決策和管理議題上，有助於工作者在思考問題時不會有所疏漏。
5W2H分析法又稱「七何分析法」，包括：Why（為什麼做）、What（做什麼）、Where（在哪裡做）、When（何時做）、Who（由誰做）、How（如何做）、How much（成本是多少）。更詳細地說：
What就是確立問題，了解「目的是什麼？做什麼工作？」
Why是說明背景或提出問題，也就是「為什麼要這麼做？理由何在？原因是什麼？」
When指的是時間，設定「什麼時間完成？什麼時機最適宜？」
Who是對象，指明「由誰來做？誰來完成？」
Where是地點，確認「在哪裡做？從哪裡入手？」
How是方法，提出「怎麼做？如何做會更好？如何實施？做法是什麼？」
How much則是花費或成本，計算「要花多少預算？金額是多少？」
任何工作如果缺少了這7個面向，即使提了案，也不會有具體進展。舉例來說，如果只傳達「下禮拜四要開會」，卻未事先說明「從幾點開到幾點」「在什麼地點開」「開會目的是什麼」等訊息，與會者就無法安排自己的時間表。
下次，當你再接到工作指令時，不妨試著用5W2H的角度去思考，相信做起事來更能事半功倍。

MECE：抽絲剝繭拆解整理問題

文／作者不詳，事後得知必將補登
當我們在思考或解決問題時，如果手邊的資料或資訊一多，腦袋常常就開始打結、失焦，不知道從何抽絲剝繭，逐步將資料或資訊拆解整理，所以很容易就會錯失資料的重點、偏離原來的主題，最後不僅很難清楚地表達自己的觀點，甚至可能導致錯誤的結論。
其實，想要改善這樣的問題並不困難，只要透過「MECE」這個思考技術，就可以有效地整理外在的資訊及內在的思緒，讓自己在分析事情或表達想法時，更加有條有理、邏輯清楚。
MECE的技術，來自於美國知名的管理顧問公司麥肯錫（McKinsey ＆Company），後來也成為許多企業人士用來提升邏輯思考能力的工具。所謂的MECE，就是「Mutually Exclusive & Collectively Exhaustive」（互不重複、全無遺漏）的英文縮寫，意思是將某件事拆解成為彼此沒有重複、完全沒有遺漏的類目組合，以掌握這件事的整體關係。
進一步來看，MECE是一種「集合」的概念。將現有的資料，或是某個主題或事件當做「母集合」，去思考如何將這個母集合區分成沒有重複與遺漏的各個「子集合」，這就是MECE。
舉例來說，如果將「公司平日獲得的資訊」視為母集合，就可以將其分為「定期」和「不定期」這兩個互不重複、全無遺漏的子集合；而定期的資訊，又可再分為「每日」「每周」「雙周」「每月」「每季」「每年」這幾個子集合，依此類推。
透過MECE的方式，可將主題或事件所包含的元素或結構，以「立體化」的方式呈現出來，有助於工作者認清其中的關係。而站在聽者或讀者的立場，這樣的做法也是最容易理解的溝通表達方式。
此外，在運用MECE時，有一個很重要的關鍵，就是要找到分類的「切入點」，以將母集合區分沒有遺漏或重複的子集合。比如說，當母集合是一群人時，性別就是一種切入點，可分為男性、女性這兩個子集合。
不過，MECE的切入點往往不只一種，擅長用MECE思考的人，可從各種角度、立場去拆解一件事。因此，在使用MECE分析資料或事情時，最好能盡量從不同的角度思考，才能找到最有助於表達觀點、解決問題的切入點，同時也可以刺激自己的想像力和創意。
MECE這個名詞乍看之下很深奧，其實卻是一個相當簡單的方法，隨時隨地都能練習。只要讓腦袋熟練這樣的思考模式，無論在工作或生活中，人人都可以輕鬆地分析所遇到的問題，進而理出頭緒，找到解決之道。

說故事溝通，吸引貓型人才！

文／日經Accocie
「貓型人才」具獨創性，重視自身能力的實現，擁有多元的價值觀，質疑職場中的不成文規定。與他們溝通絕不能靠喊口號，得要學會包裝主題講故事。「當前『貓型人才』急增，若放任不管，則人人都只顧自我表現，將導致組織力量潰散，變成沒有向心力的公司，」日本野村總和研究所群體策略顧問二部部長森澤徹在《日經Accocie》雜誌上發出預警。
所謂「貓型人才」，是相對於「犬型人才」而來的，也是森澤徹對於職場工作者所劃分的兩種類型。傳統的「犬型人才」，對於企業及組織的忠誠度很高，價值觀也很一致，面對職場上各式各樣的不成文規定，大抵上都能認可。以往，日本企業員工多半是「犬型人才」，上司「追上美國，超越美國」一聲令下，眾人便全心全意地朝共同目標邁進。日本戰後享有的高度經濟成長，即是這群人在製造業上的努力而來。
但如今，愈來愈多員工展現出有別於以往的特質，他們極具獨創性，重視自身能力的實現，擁有多元的價值觀，對於職場上的不成文規定，則是採取質疑的態度。這類工作者，即前述的「貓型人才」，在重視「智慧資本」的組織裡日漸活躍。
森澤徹認為，欲增加企業的活性，就必須融合這兩種截然不同的人才，方能讓全員朝共同目標邁進，強化組織實力。
然而，一般企業的管理和溝通方式，卻還是針對「犬型人才」而設計。最明顯的例子就是，企業所傳達的願景和理念，聽在貓型人才耳中，根本就只是條列式的口號而已，就算老闆把「本公司以顧客第一為目標」喊得聲嘶力竭，仍舊難以打動人心。要達到讓「犬型人才被驅動，貓型人才受感動」，森澤徹強調，最好的溝通方式就是「說故事」，也就是把主題用事件來包裝。
以前述「顧客第一」的理念為例，若能利用「慘遭顧客痛斥的失敗談」「辛苦達成顧客要求的苦勞物語」「努力贏得顧客讚賞的武勇傳說」等故事，透過感情訴求來傳達，絕對能讓討厭一元命令的貓型人才被打動。
說故事的管理方式之所以有效，有三大理由。首先，充滿感情的故事，對於任何一型的人才都有吸引力。其次，故事具有「自我解釋的空間」，同樣的故事，可能會在每個人心中引發不同的共鳴，從而解除心中的抗拒。最後，故事的記憶性絕對比教條來得久，影響力更為長遠。
不過，故事要能感動人，「臨場感」十分重要，所以最好是以第一人稱來講述，並且詳述現場細節，甚至提出真實的素材或資料，才能引發大家「原來如此」的共感，樂於接納故事中欲傳達的理念。
在這個個人特質日益凸顯與歧異的時代裡，主管與部屬的溝通方式也必須隨著進化。懂得結合感情面與理論面、同時進擊右腦與左腦，就能讓訊息傳達更順暢，強化工作者的向心力，讓組織的力量發揮到極致。

一天變出二十五小時 十五分鐘工作術

文／張漢宜
一樣的一天二十四小時，常嚷著說沒空的人，也許只是沒有抓到運用時間的技巧，十五分鐘工作術，幫助你做個效率達人。「啊，我沒空！」「我實在沒時間做XX事！」常聽到許多人如此抱怨。然而，時間真的不夠用嗎？每個人每天同樣擁有二十四小時，為何有人可以在相同時間做更多事？
解決這個問題，要從兩方面著手：一、抓出浪費時間的元兇，二、增加運用時間的效率。
浪費時間的四大元兇
人常在不知不覺中浪費時間。與其抱怨別人佔用自己的時間，不如說其實大部份都是自己造成的。日本管理雜誌《The 21》指出，造成浪費時間的原因有四大元兇：
一、考慮太多，優柔寡斷
深思熟慮是好事，但若想得太多、考慮太過，遲遲不敢下決心動手執行，等到終於做了決定，卻壓縮了執行時間，導致一個很好的構想最後呈現結果不佳，浪費了事前的努力規劃、讓自己處於時間的強大壓力、最後成果也令人沮喪。
二、完美主義
「把事情做到最好」是個好原則，但若要求事事做到一百分，結果顧此失彼，未能整體考量，也無法做好時間規劃。原本已做到九十分，但為了加把勁衝到一百分，把大量時間與精力投注在提高那十分，導致其他工作迫於時間與人力草草了事。把事情做到最好是一種「相對標準」而非「絕對標準」，應從擁有多少時間、人力、資源來考量，當條件有限時，就應思考「先求有，再求好」的哲學。
三、害怕失敗
每個人都希望一出手就成功，但並非每次都能做到，難免有些事不盡完美。如果太在意成果，患得患失、害怕失敗，不僅壓力過大，也會在執行時顯得畏縮，反而浪費更多時間，達不到預期成果。沒有人可以把每件事做到滿分，從今天的小失敗中學到經驗與教訓，慢慢累積，才能成就日後的成功。
四、挑簡單、喜歡的先做
喜歡的菜先吃掉？簡單的工作先做？這是一般人的習性，但卻容易掉入「先甘後苦」的痛苦中。其實，工作應以「重要性」、「急迫性」來安排，而非「是否容易做」、「自己喜不喜歡」為考量，否則會讓時間配置顯得雜亂無章。
抱怨時間不夠用，癥結是把時間以「小時」為單位來用。以小時來度日，扣掉睡眠與交通，一天只有十幾個單位的時間可用。而且，一項工作如果預定一小時做完，結果四十分鐘就完成了，剩下的空檔，人性往往就會偷懶、東摸西晃，結果浪費許多值得利用的零碎時間。
試試看這樣的新做法：以「十五分鐘」做為時間運用的單位。這樣做，有幾個好處：
以「十五分鐘」為時間單位
首先，一天會增加為四、 五十個時間單位。你可以依照工作的重要性，靈活分配適當的時間單位，即使偶爾想偷個懶，也不會浪費太多時間。這個道理就像魚網一樣，以「小時」為單位，時間縫隙大，容易浪費、流失；以「十五分鐘」為單位，時間縫隙小，可避免零碎時間在不經意或偷懶中流失。
另外，是為了健康，每十五分鐘給大腦與身心一個休息空檔。以生理因素考量，人可以集中精神、發揮最大腦力效益的時間，大約是十五分鐘，一旦超過，效率與思考力就會慢慢遞減。因此，集中精神工作十五分鐘之後，起身休息一下，喝杯茶補充水分、眺望窗外的遠景讓眼睛休息一下，讓腦力恢復最佳狀態，再繼續投入工作。
忙得焦頭爛額，是因為沒有事先做好規劃。人生目標有短、中、長期，同樣地，時間運用也有短、中、長期的配置。事先準備工夫做好，執行時會快速許多，省下許多時間。這樣就能不必瞎忙，而是忙得「有感覺、有意義」。若準備草率，邊做邊補、丟東落西，拉長執行過程，反而浪費更多時間，精神上也疲累不堪。
想想看，你真的忙到沒時間做某些事嗎？早上抽十五分鐘做運動、跟同事抽十五分鐘迅速溝通工作、晚上抽十五分鐘閱讀，真的做不到嗎？說穿了，都是自己找藉口。
善用「十五分鐘工作術」，是一種「加分型」時間利用法，能在同樣的時間做比別人更多的事，等於擠出第二十五個小時，比別人擁有更多「可用的」時間。若是因缺乏規劃、事先準備工夫不周，在發呆偷懶、拖拖拉拉中浪費掉，那就淪落為「減分型」時間利用法，永遠也逃不出「沒時間」的迷障。

CEO成功學1：人脈筆記》同事之間的人脈是什麼？

文／作者不詳，事後得知必將補登
思考公司內人脈，首先最基本的就是「和同事之間的人脈」。我所認為的「同事」，除了同時期進入公司的同儕之外，當然還包括了進入公司的時期有三～五年差距的前輩和後進。
這一輪的同事就是所謂的「同志」，也是形成你的人脈核心的人們。
所謂同志，就是要共同思考「協調並一起改變公司」。重要的是思考「協調」而非「有一天要超越某某人」。
對於前輩，除了要學習他的專長並保有「有一天要追過他」的志向之外，還要絞盡腦汁思考，自己要怎麼做才能幫助前輩並且達成自己的目標。
年輕的時候，我無法抑制想要比別人超前一步的欲望。在某一段時期，與其與同事一起聚會，我會更想要參加名人主辦的派對。也就是說，比起眼前的夥伴，我更重視名人，所以才會選擇參加那邊的聚會。我也就因為這樣而被上司大罵了一頓。
「你要先重視的是在你眼前的同事！」
我想上司的忠告是沒有錯的。
如果是進入公司四、五年，已經確立自我定位的人，以名人派對為優先也無所謂。
但是，才剛進公司不到一年、還分不清楚前後左右的時期，應該不要徬徨，就以公司內的同事聚會為優先。
首先就是同事，亦即確立同志之間的向心力之後，才將視線移向外面的世界。
才剛進公司不久便想要獨舞，大概只會招來同事的反感，平白樹立敵人罷了。

酒量與專業，請你選一樣！

文／何飛鵬
春節期間，遇到一個大陸回台渡假的台商，聽了一個發人深省的經典故事：
這位台商在大陸北方做房地產，在那個講關係、講人情、講酒量、講交際的社會，一個外來的台商如何生存？他告訴我，不交際、不應酬、不喝酒是他的原則。有一次他要接一個大案子，在做完複雜的簡報之後，大陸的業主相當滿意，興緻高昂的斟上兩杯酒說：「來，李總，把這杯酒乾了，我們的生意就成了！」，這位台商回答：「對不起，我不會喝酒，請你在我的酒量和專業之間挑一樣！」，大陸的業主回答：「李總，您的專業當然沒話說，您說不喝就不喝，啥就這樣辦！」。
這是聽了許多悲慘故事之後的一個陽光而勵志的故事。這位台商當年在台灣生意失敗，受雇到大陸工作，身上只帶了二千美金及之前到大陸用剩下的六千三百人民幣，隻身上陸。這些年來，他已重新站穩腳跟，在人生地不熟的中國房地產市場闖出一片天。
他的方法是努力與專業。台灣人工作全力以赴，努力自不在話下，但投機成習的台灣商人，講究專業、拒絕關係、拒絕應酬，倒是少見。他告訴我：在大陸，我們的關係、我們的人情，怎麼比得過大陸人，反而是台灣的專業與know-how，確實領先大陸，因此我把台灣的專業徹底的複製到中國，不但我自己去，還找了很多同業一起去。在公司中的每一個部門，我都引進了台灣的工作者，把整套的台灣工作方法，在公司內串聯起來，很快的，公司的營運績效就看到成果。
就這樣，他立下了不喝酒、不應酬，只講究專業的規矩，他在酒量通四海的中國，他在「有關係就沒關係，沒關係就有關係」的中國，完全反其道而行，為台灣的專業工作者爭取到最大的空間，也爭取到最大的尊嚴。
我完全認同「專業至上」的工作邏輯，許多年來，我幾乎完全謝絕應酬，除非少數已具有朋友關係的合作夥伴，我會樂意以朋友之誼餐敘，而具有目的性的應酬，我覺得那忽視了我的專業，也使生意蒙上複雜的陰影，我寧可放棄生意、謝絕應酬。
選擇專業，放棄酒量、放棄關係。我並不是看不起公關與應酬，只不過當我看到別人周旋在應酬與公開場合，愉快、瀟灑、自然、徹底完全融入，讓賓主盡歡，我知道公關與應酬也是另一種專業，至於酒量，當然也是專業。問題是我性格上不適合，不會取悅、討好別人，不喜歡喝酒，不會喝酒，如果想靠關係、靠應酬經營事業，絕對落得東施效顰的下場，只好努力培養自己的專業，用專業混飯吃。
問題是酒量與應酬，大多來自天生的性格，不易學、不好學。只有少數人天生具有這些能力，不幸的是大多數人也想擠應酬與關係的窄門，當然下場悲慘。而專業靠的是辛苦學習，只要發願，就能完成，在這兩者之間，請自己選一樣吧！

啊！又忘記該做的事……

文／黃淑芬
工作一忙起來，有時總會忽略一些事情或細節，但不要以為健忘是人之常情，大家都會體諒。有本書叫做《大象不咬人》，意指職場上沒有人會被大象咬，都是蚊子才會咬人－－蚊子就是一點點的小東西、小細節沒有照顧好，卻很容易讓你踢到鐵板，或變成大家眼中的「白目」。

在現今相對混亂的環境中，「忘了」不知不覺變成很多人的口頭禪。有一種是真的忘了，有一種卻是藉口：不是忘了，而是沒做好，我稱之為「緊急避難的健忘」，因為怕人家罵，就托辭忘了，看能不能獲得一點同情。只是次數多了之後，人家就會認為你心不在此，或能力程度只到這樣，你的工作雖然會越來越簡單，得到的尊重卻越來越少。經常「忘記」，對自己的職涯是一種傷害。

4招對抗健忘後遺症：該如何拯救健忘的腦袋？我有幾個訣竅分享。

1.口說隨風過，紙筆定江山。我走到哪都帶著筆記本，一有事就記下來，而且每天早上一定做整理：把前面的筆記先翻過，再一一寫下該做的事。這不限於「當天」應完成的事，只要是「欠債」，都逐項條列。隔天檢視，沒做的繼續抄到後面，做好的就劃掉。最多時我寫滿整整兩頁，有些人說解決事情要排優先順序，對我而言，哪些能讓我的工作清單最快變短，我就去做。另外，也有不少人是把事情寫在便條紙上，之後再貼到筆記本上，或像我集中收在盒子裡，偶爾再把它拿出來整理、抄在筆記本上。

2.善用熟悉的工具。工具不一定要fancy（流行的），但一定要是自己會用且善用的。我的手機裡總有一整天的行程，也設定功能及時提醒，而且下班前一定把手機的資訊傳到電腦同步處理。

3.永遠比別人快一步（one step ahead）。做事只要早一步，就比較不容易會忘；就算忘了，也比較有時間去補救。

4.有遺漏時馬上處理。不要再拖、再找理由、再陷入懊惱的情緒或怪罪別人，用最快的速度亡羊補牢。而且在如此緊急的時候，一定要對事不對人，所有的錯或他人的指責，一定是打落門牙和血吞，直接面對問題承認錯誤，先把事情解決再說。

不要拿藉口互相指責
吃燒餅哪有不掉芝麻，但只說「對不起，我忘記了」絕對沒有用。面對主管的怒氣，不要愣在那裡等著領罪，而是要說「對不起，我立刻來解決」。你可以趕快請人幫忙，更好的反應則是主動提出解決之道。一般人掉錢包都會馬上採取行動，做事也是一樣，應該抱持這種和自己切身相關的態度。

如果是同事或主管忘了某些細節或當初的決策怎麼辦？因為現在環境的複雜程度和變動性都很高，遇到決策要臨時更動也很正常。我建議大家平時就一定要先做好心理建設：不要再計較「原本你不是說怎樣怎樣」，而是之前那樣做和現在這樣做，哪種會比較好？

當然，如果別人忘記了，你應該要適當提醒，但同時也要注意語氣和表情，維護對方的自信和自尊。溝通原則中有很重要的6個字：「衡外情，量己力」，也就是衡量局勢和場面，再決定自己如何回應。永遠不要忘記你們是同一個團隊，你傷害你的主管、同事或下屬，就是傷害自己的團隊。可以回去再關起門來檢討，但千萬不要在會議上或當下互相質疑，甚至推卸責任。也許有人會反過來怪你「幹嘛不早點提醒」，只要理性回應「下次我會注意」即可，不要嗆回去。畢竟在職場上完成任務是第一要務，維持良好關係則是第二。

【邏輯力】用「關鍵字」溝通，帶領員工解決問題

文／陳芳毓
邏輯思考最重要的目的之一，就是為了解決問題。惠普科技（HP）企業伺服器暨儲存事業處總經理廖仁祥，隸屬企業系統服務事業群，英文名稱是「Technology Solutions Group」。顧名思義，用科技幫企業客戶解決問題，就是他的專業。然而，客戶找惠普解決企業問題，惠普找員工來解決客戶的問題，那員工有問題時，誰能幫忙解決？
心法１：成為問題解決型領導者

業務員常來找主管抱怨工作問題，偏偏他們喜歡「說故事」，經常繞了半天，還談不到重點。這時，廖仁祥就會說：「把形容詞都拿掉！只要告訴我『主詞』『動詞』和『受詞』就好！」
惠普科技企業行銷公關處處長張紫珮笑說，這種「冷血」的溝通方式，一度讓她有點沮喪。但廖仁祥解釋，這麼做，就是為了找出「關鍵字」，好幫員工解決問題。

廖仁祥回憶，當他還是新手主管時，老闆曾稱讚他：「你最大的優點，就是會帶頭解決業務員最嚴重的問題。」此後他更相信，關心員工最好的方法，就是協助他們解決最為嚴重的問題。
這就好像打仗一樣，只坐在後方聽情報、卻不上前線衝刺的將軍，根本不會知道真正的危機在哪裡！因此，主管必須帶領員工解決問題，而不是等著員工自行處理後，再來回報。然而，「帶領員工解決問題」，不等於「幫員工解決問題」。廖仁祥解釋，正確的態度應該是「員工在第一線解決問題，主管站在後方提供資源和支持」。

至於如何扮演好這個後勤支援的角色？廖仁祥建議，主管在跳出來幫員工解決問題之前，應先確定問題是否「夠嚴重」。否則，貿然攬下所有問題，不但會把員工寵壞，也會讓自己忙死。更重要的是，主管如果只幫員工解決大問題，不但能贏得感激，還能在處理過程中，給予員工機會教育。畢竟，主管最重要的任務之一，就是讓員工有能力自行解決八成以上的工作問題。

然而，什麼是需要主管插手的「嚴重問題」？廖仁祥的判斷是，很多員工同時發生的問題、影響公司營運和員工士氣甚鉅的問題等，都是大問題；而問題的影響程度和範圍愈深、愈廣，則愈需要迅速解決；尤其是關於「人」的問題，更是一刻都拖不得！
心法２：走動式管理，主動找出問題

為了預防「人」的問題，光是被動解決問題還不夠，最好能做到主動發現問題。惠普創辦人比爾‧惠列（Bill Hewlett）與大衛‧派克（David Packard）相當強調「走動式管理」，廖仁祥自詡是這套理論的忠誠追隨者。他發現，有些員工愛面子，往往拖到問題很嚴重了，才要來找主管；也有些員工是很不愛溝通，經常會隨便謅個假問題，敷衍主管。碰到這類員工，主管根本得不到問題的全貌：「如果問題的假設錯了，解法也會跟著錯，最後反而會被自以為是的『邏輯思考』給害了！」廖仁祥點出其中的原因。

「解決問題前，要先有解決問題的『誠意』，」所以主管應應該要到處「閒晃」，伺機詢問員工是否「有問題」。許多員工經過主管這麼一問，話匣子就開了：「老闆，客戶不喜歡我！」「老闆，客戶嫌我們價錢太高！」「老闆，這都是某某人的錯！」這時，主管千萬不要「裝聰明」，急著解決問題。而是要「深吸一口氣，然後說『tell me more……』（再多告訴我一些）」廖仁祥手掌向下，微笑地做了個「冷靜」手勢。

他建議，多問幾個開放式的問題，就能刺激員工把所有可能造成問題的原因說出來。而在一般狀況下，通常只要提出5個問題，就能找出問題的核心；而且這個核心，往往跟員工一開始提出的那個「問題」，完全不一樣！

身法1：先用心智圖腦力激盪
有了問題之後，接著就要找原因。累積20年的主管經驗，廖仁祥認為，八、九成的問題，都可以透過不斷問問題來解決；只有一、兩成的問題過於複雜，需要邏輯分析工具的幫助。廖仁祥最喜歡的工具之一，是心智圖，「因為它能讓你找出關鍵字，和其中的因果關係。」
惠普科技執行長馬克‧赫德（Mark Hurd）也是心智圖的愛用者。廖仁祥曾經參加一場由他主持的演講，當赫德在台上滔滔不絕時，台下另外一位專家便同步在一面大牆上，將演講內容畫出心智圖，協助聽眾理解。廖仁祥也把這套方法，用在幫員工解決問題上。上個月，他調回企業伺服器暨儲存事業處做的第一件事，就是把所有員工逐一找來面談，找出卻迫切需要解決的問題。
當員工一開始吐苦水，他就開始在紙上畫心智圖，羅列問題，讓桌上堆了厚厚一疊蜘蛛網般的心智圖表。然而，廖仁祥的時間和資源都有限，搜集了所有人的問題後，又該如何決定誰的問題比較重要？哪個問題又該先處理？這時候，廖仁祥還有一個古老但實用的法寶：象限圖。

身法2：再用象限歸納決策
由於心智圖的軟體並不普及，不利於電腦文書處理；而發散式的思考，也較適宜作為腦力激盪，無法拿來決策。所以，廖仁祥會把心智圖發想出來的問題，一一放到象限圖上，依據問題緊急程度與影響大小，決定解決的先後順序。然而，預算有限，不可能做所有的事。
因此，當所有人經過腦力激盪，列出所有可能的成長方式後，廖仁祥又拉出X軸和Y軸，形成一個象限圖，把這些方式依影響高低與投資多寡，放到各個象限裡。而為了讓決策更一目了然，廖仁祥說，也可以為這4個象限取名。如此一來，哪些提高業績的方法較適合執行，就很清楚了。否則，開了幾小時的會，最後主管只丟下一句「大家回去蒐集資料，下次再討論」，沒邏輯又不決策，誰受得了？
心智圖幫助了思維發散，腦力激盪，不要遺漏；象限則幫助思維收斂，做出區隔，權衡決策。廖仁祥強調，邏輯思考的工具有上百種，用來順手的，就是好的。更重要的是，主管除了要會用邏輯工具做分析、決策外，還要牢記邏輯思考的兩個心法：主動發現問題，帶領員工一起解決，才是真正具有邏輯力的好領導者！

策略直覺四步驟

文／何珮琪
勤奮的執行力、有效率地達成策略固然有助於營運，但是真正的大成功都仰賴創意性策略。創意策略如此重要，現今已有滿坑滿谷的策略分析研究，但是卻只有很少數能告訴你如何「創造」創意性的策略。
而哥倫比亞商學院（Columbia Business School）教授威廉‧杜根（William Duggan）的《策略直覺》（Strategic Intuition），正是其中之一。
「策略直覺是一個清楚的想法，一個可以付諸行動的好點子，是腦中洞察力的靈光一閃，」杜根說。「策略直覺不可以強迫取得，但我相信可以訓練自己讓它更容易產生，」杜根提出了四個步驟。
首先，從歷史中找尋範本。「你最好先具備一些該領域的背景知識，或者受過一些該領域的訓練，」杜根說，但在大量資料蒐集之後，你也可以嘗試跨領域的一些閱讀來幫助靈感。
其次，靜心。在這時候你不應該讓所有的問題和解答佔據大腦，而應該徹徹底底的清空腦中所有念頭，讓大腦休息一下。
第三，靈光一閃就出現了。這時候，在你的大腦中突然將所有歷史的經驗解決方法，快速連結組合成新的方法。
之後，你就進入了解決方案的第四步，光是有靈感還不夠，還要落實執行，這些靈光一閃才會成為日後的策略直覺。
他強調，太強的目標設定，不達目的絕不休止，往往會忽略沿途中的許多其他機會和彈性的做法。不如開放心胸，讓創意自己去尋找出路。

Let’s T.I.P.E. ! - 大聯大核心價值觀 ”專業” 信條
1.成為利益關係人 (客戶/供應商/股東法人) 的首選
2.建構學習型組織的環境，要求個人和團隊不斷自我提昇專業
3.專注本業，嚴格執行

策略直覺四步驟

文／何珮琪
勤奮的執行力、有效率地達成策略固然有助於營運，但是真正的大成功都仰賴創意性策略。創意策略如此重要，現今已有滿坑滿谷的策略分析研究，但是卻只有很少數能告訴你如何「創造」創意性的策略。
而哥倫比亞商學院（Columbia Business School）教授威廉‧杜根（William Duggan）的《策略直覺》（Strategic Intuition），正是其中之一。
「策略直覺是一個清楚的想法，一個可以付諸行動的好點子，是腦中洞察力的靈光一閃，」杜根說。「策略直覺不可以強迫取得，但我相信可以訓練自己讓它更容易產生，」杜根提出了四個步驟。
首先，從歷史中找尋範本。「你最好先具備一些該領域的背景知識，或者受過一些該領域的訓練，」杜根說，但在大量資料蒐集之後，你也可以嘗試跨領域的一些閱讀來幫助靈感。
其次，靜心。在這時候你不應該讓所有的問題和解答佔據大腦，而應該徹徹底底的清空腦中所有念頭，讓大腦休息一下。
第三，靈光一閃就出現了。這時候，在你的大腦中突然將所有歷史的經驗解決方法，快速連結組合成新的方法。
之後，你就進入了解決方案的第四步，光是有靈感還不夠，還要落實執行，這些靈光一閃才會成為日後的策略直覺。
他強調，太強的目標設定，不達目的絕不休止，往往會忽略沿途中的許多其他機會和彈性的做法。不如開放心胸，讓創意自己去尋找出路。

Let’s T.I.P.E. ! - 大聯大核心價值觀 ”專業” 信條
1.成為利益關係人 (客戶/供應商/股東法人) 的首選
2.建構學習型組織的環境，要求個人和團隊不斷自我提昇專業
3.專注本業，嚴格執行

學得比狼快

文／葉惟禎
狼吃羊，被視為天經地義之事；狼來了，羊就只能乖乖被吃，這是不能被改變的悲慘事實。但如果你是一隻羊，你是要無可奈何地接受這個事實，還是勇敢抵抗可怕的狼？

對羊來說，狼的存在一直是個莫大的威脅。草原上羊群的數目雖然愈來愈多，但是偶爾也會有同伴「不見」的情況發生，想來已經成為狼的腹中物。這種情況日復一日，年復一年，羊群大多只是認命地接受，因為老祖宗曾經留下「狼會來，就像太陽一定會升上來」的至理名言。
但是，羊群中總有不甘現狀者，牠鼓勵大家去尋找出對抗狼群的方法。

一開始，大家都覺得牠的提議是天方夜譚，嘲諷牠的想法。但是當羊群試圖以觀察與思考方式，找出對抗狼群的方法，並根據這些方法來學習更多的技能後，雀躍地發現，原來狼並不是那麼難以抵擋。

這是大衛‧哈欽斯（David Hutchens）在《五項修練的故事─比狼學得快》（Outlearning the Wolves）一書中，以寓言的方式，告訴大家如何在學習型組織中，生存與發展。彼得‧聖吉（Peter Senge）在《第五項修練》（The Fifth Discipline）中，則提出了「學習型組織的架構」。此架構包含了三個領域：

領域1：明確的願景。就如同故事中的羊群，牠們的願景就是「不要再有羊兒成為狼的早餐。」如果沒有清楚明瞭的願景，無法貼近組織成員心底深處的渴望，就無法激勵成員自動去學習，更遑論學習型組織的產生。

領域2：如何執行。故事中的羊群，以觀察與思考的方式，找出狼群出沒的關鍵點。我們應該思考，要怎麼做，才能達成想要的結果。

領域3：深層學習。當羊群找出關鍵點，並想出如何對抗狼群後，應用自己學來的一技之長，協力合作，最後達成設定的目標。唯有成員願意去學習，才能讓組織有成長與發展的機會。不斷學習，才能帶來新的認知與感覺，也才能產生新的態度與信念，就如同最後羊群的發現：「原來狼並不是那麼難以抵擋」。

Let’s T.I.P.E. ! - 大聯大核心價值觀 ”均衡互利” 信條
1.在WPG成長發展當中，利益關係人(員工、客戶、供應商、股東法人)，都可得到相對等的利益。在互利共生精神下，保持中庸平衡之態度，才能公平、合理的分享成果，創造並維持良好、長期之合作關係。
2.跨集團之定位與使命相互互補，在資源有限的條件之下，應集中火力加速中國地區快速提昇合作效能。子集團間利益相互衝突或違背時，以大聯大利益為最優先考量。
3.拉大與對手的距離，對外贏取大聯大最高利益，對內將秉持公平、公正原則，將資源作最佳化分配。