破冰3技巧，有效化解客戶心防

文／黃又怡
吃閉門羹、一連串拒絕，是業務員經常遇到的難題。參考下列由優秀業務員所提供的3項技巧，將有助於你成功破冰，軟化客戶堅硬的心：

1.發揮創意 送客戶一「隻」鞋！
想踏進客戶的辦公室，必須運用好創意。
資深業務員史都華‧馬格爾（Staurt Margel）曾經在接洽某大企業時，碰到一位無論如何嘗試，就是不肯回電話的執行長。偶然間，他聽說那位執行長是業務員出身，也曾想盡辦法要踏進客戶的公司銷售商品。
於是，馬格爾就去買了一雙鞋，並將其中一隻鞋寄給執行長。當執行長打開鞋盒時，赫然看見了一隻鞋，以及一張背後寫著字的名片：「約翰，我的一隻腳已經踏進你們公司，可否允許我帶著另一隻鞋子來見你？」隔天早上，執行長的助理隨即致電馬格爾，和他約定拜訪時間。執行長對他說：「我欣賞堅持的業務員，更欣賞有創意的業務員！」後來，馬格爾不僅贏得生意，還交到一個好朋友。

2.發揮毅力 停車場也能簡報
要讓潛在客戶撥出空來，聽你介紹商品，印刷公司業務員羅伯特‧彼得森（Robert Peterson）有個妙招。每當碰到客戶以「對不起，我沒時間」為由拒絕拜訪，彼得森就會說：「沒關係，那我跟你約在你們公司的停車場好了！請問你什麼時候進辦公室？」
就在客戶卸下心防之際，彼得森會接著說明：「我去過你們辦公大樓很多次了，我知道從停車場走到大樓電梯前，至少要3分鐘。所以，我可以在您進辦公室前，先在停車場等您，不知道您是否能讓我利用這3分鐘的時間和您聊聊？」
有些客戶往往就是受到這番真誠和積極所感動，不但願意抽出時間給彼得森，甚至答應隔天給他15分鐘到辦公室聊聊。

3.發揮誠意 為客戶精打細算
身為報社的超級廣告業務員，列斯特‧愛德蒙（Lester Edelman）最有效的武器，就是為客戶精打細算的態度。每次向新客戶簡報時，他的最後一句話總是：「花錢的時候，我會把預算當成是自己的錢一樣。」
由於有些客戶對於成本效益或其他廣告相關因素並不熟悉，因此在聽到這句話之後，心中的疑慮頓時消除，增加了與愛德蒙合作的意願。

Let’s T.I.P.E. ! - 大聯大核心價值觀 ”團隊” 信條
1.以WPG團隊最大利益為最優先考量(當衝突發生時，犧牲個人偏見與利益，以團隊利益為先)
2.加速整合跨集團、跨公司、跨區域同功能組織
3.不分國籍，不分地域，均衡互利，公平對待

還沒嘗試，就說「不可能！」

文／張鴻
如果員工不能配合老闆的要求，甚至在還沒動手去做，就先自貶身價，不敢勇於嘗試，在公司的價值就很低，隨時都有可能被取代。
在職場上，與主管或同儕意見相左的情況在所難免，如果抱著逃避推諉、不願嘗試的心態，恐將成為職涯發展的致命傷。

五年多前，郭特利剛接手奧圖碼（Optoma）時，該公司一個月在全亞洲賣出的投影機，僅一百多台。為了擴大市場，他計畫邀請亞洲地區所有的經銷商到台灣來參觀工廠，同時洽談合作事宜。他想，以母公司中強光電在全球投影機產業的知名度，應該可以吸引到一些廠商，願意代理奧圖碼產品在當地銷售。

於是，他就請負責國外業務的同仁，聯繫各國前5大經銷商，只要對方願意自費買機票來台灣，奧圖碼將負擔所有食宿費用。

還沒動手做就認輸
誰知道，這個同事連試都還沒試，就先潑了他一頭冷水：「前5名怎麼會要跟我們合作，我們規模這麼小又沒知名度，人家根本不會理我們。」

郭特利的想法是，先試著去邀請各國的前5名，只要5家中來了3家，接著再和這3家談，也許可以說服一、兩家成為總代理。而且，對公司來說，比起他獨自挨家挨戶地拜訪，這也是最符合成本效益的方法。

「你的工作，就是幫我去打聽亞洲幾個國家前5名的投影機代理商，把公司簡介和產品項目等資料提供給對方，然後邀請他們來，」郭特利怎麼想，都不覺得這個方法不好，仍試圖說服同事。
可是，同事卻還是一再地推託、找藉口：「前5名對我們不會有興趣的，很難約啦……，沒辦法約到……。」這樣的態度，讓郭特利不禁開始懷疑起這位員工的能力：他是不是連前5名是誰都不知道？而且，往後在工作上，如果每次都要花費很多時間和他溝通，其實也會增加管理者的困擾。

郭特利強調，如果員工不能配合老闆的要求，甚至在還沒動手去做，就先自貶身價，不敢勇於嘗試，站在老闆的角度來看，對方在公司的價值就很低，隨時都有可能被取代。

Let’s T.I.P.E. ! - 大聯大核心價值觀 ”誠信” 信條
1.正直、正派經營
2.熱誠服務，不輕易承諾，但重視承諾，言出必行
3.行事透明，勇於承認錯誤，即時更正

演講可以怎麼聽？

文／作者不詳，事後得知必將補登
聽演講，記筆記，也需要特殊技巧，來強化記憶和理解。排名全美第11的達特茅斯學院（Dartmouth College）網站上，提供了相關的學習技巧，可供經理人自學時參考。
■ 提升演講效率4個技巧：
1.不要只聽容易懂的：差勁的聽眾只聽廣播、電視節目等容易聽的內容，迴避簡報等嚴肅的內容，這會減弱我們靠聽覺學習的能力。
2.記住思考速度比講話快：以英語來講，演講者每分鐘講約100字，但人的思考速度是每分鐘400～500字。這個差距會讓聽眾產生「遙遙領先」的錯覺。事實上，講話與思考的速度差，應該用來思考言外之音或判斷內容的正確性。
3.試著預測下一個重點：好聽眾會猜測講者的下一個論點。如果猜對了，講者的言論會加強聽眾的印象；猜錯了，聽眾就會思考為何講者不同意自己的看法。無論如何，與其被動地聽講，這樣做不但能更專心，還可以使理解力與記憶力倍增。
4.做「5秒鐘摘要」：有經驗的聽眾，可以利用講者喝水，或轉身在白板上寫字的5秒鐘，把過去5分鐘他所講的重點，做出摘要。這也會使你的理解力和記憶力倍增。
■ 快速筆記術：
為什麼要做筆記？做筆記能讓你專心聽講，並測試你對演講內容的理解程度。當你複習時，筆記能提醒你重點，而且，筆記比教科書容易懂。
什麼該記下來？
1.寫在白板上的。
2.講者反覆提到的。
3.用聲音或手勢強調的。
4.重點字，如「有兩種觀點……」「第三個理由是……」
5.演講結束時的結論
■ 做筆記的技巧有：
1. 不要想「以後再來好好整理筆記」。那太花時間。一次就要做對！
2. 不要倚靠錄音。這樣你無法在休息時間複習。
3. 盡量簡短。能用一個字，就不要用一整個句子。
4. 用自己慣用的字詞來記。
5. 用數字或大綱的形式來記重點。
6. 如果錯過了一個重點，先寫下關鍵動詞或名詞，留下一些空白，稍後再向講者提問，把訊息補上。
7. 其他人的發問和講者的回應，也應該記下來。
8. 如果不能發問，就把問題寫在筆記上。
9. 不要把頁面上所有的空間都寫滿，留些空白處，做為日後補充訊息之用。
10. 演講完畢，立刻複習筆記，把不完整的資訊補上。
11. 寫上日期和頁碼。
12. 不要把筆記寫在隨手抓來的紙上。

活化部屬的「追隨力」

文／作者不詳，事後得知必將補登
以領導人為主題的學術研究、訓練營、書籍，已經多不勝數；其中探討各類型領導人，包括魅力型、即將卸任的，甚至行為偏頗的領導人。然而，很少有探討追隨者的文獻資料。極少數的文章談到這個主題，但多半只把員工看成沒有組織的團體；

或者解釋培養領導人的過程中，提到追隨者的行為扮演什麼角色。這些資料並沒有將追隨者清楚地分類，甚至無法區分「心不在焉」的員工，與「極具貢獻、主動自發」的員工有何不同。
但是，根據哈佛大學教授凱勒曼的研究，這些分類對於領導人如何領導、經理人如何管理，有非常重要的啟示。更重要的是，現在的追隨者深受文化和科技變遷的影響，他們所想、所看、與（名義上隸屬）主管的溝通方式都與昔日不同。

在這篇文章中，凱勒曼探討領導人和追隨者之間力量的演變，並且提供將員工分類的方法，讓領導人有分類的依據，了解每個員工之間的不同。作者根據員工對領導人的承諾，以及參與團隊的深淺程度，將他們分成五種類型。

第一種是「孤立者」，他們完全孤立於團隊之外，不採取任何作為，消極地維持現況。
第二種是「旁觀者」，是趁勢取利的人，他們視自己的利益所在而採取行動，有時保持孤立。
第三種是「參與者」，他們投入相當多的時間和精力，希望對團隊造成影響。
第四種是「積極行動者」，熱心參與團隊事項，投入極多心力與人合作，共同維護流程，積極展現對團隊事項的支持或反對。
第五種是「誓死效忠者」，這種人誓死效忠團隊；打個比方說，當遇到船難時，他們寧可拋棄船長，也要與船共生死。

如果對方做決策時，你不在場

文／作者不詳，事後得知必將補登

你會連仗都沒打，就慘遭滑鐵盧。
如果潛在顧客答應讓你參加最後的會議，他∕她把你當作一個資源或合作夥伴的話，那表示他們信任你；如果他們不讓你參加，那表示他們只把你當成另一個業務而已。
當你的顧客還需要「最後的批准」時，除了得知道怎麼樣才能更符合買家的要求，你還得採取下列五個步驟：

1. 得到潛在顧客個人的認同
讓潛在顧客向其他人推薦你的服務，為你及你的產品背書。

2. 打入顧客的團隊
用「我們」、「我們這個團隊」這種字眼，打入顧客的經營團隊，這樣可以拉攏顧客，讓顧客在這筆生意上站在你這邊。

3. 與所有決策者，安排一次會面的機會
不管用什麼方法（合乎道德的），都要促成這件事。

4. 結識主要的決策者
「跟我聊聊其他的決策者吧！」（記下每一個的特徵），設法知道其他決策者的人格特質。

5. 完整地再簡報一次
想得到這筆生意，你得完整地再簡報一次。讓你的顧客代替你簡報（在大老板或整個團隊面前），你就輸定了，屢試不爽。

如果你自認為不太需要這五個步驟，再好好想一想吧。（很明顯地，你想抄捷徑，不然就是一開始就想獲得買主的青睞。）

拒拿好人卡 說No有技巧！

文／張詩芸
所謂的「濫好人」，就是別人來請他做事或幫忙時，什麼都說「好」、都說Yes，但卻沒有考慮到個人甚至部門的時間能否允許去幫這個忙；最後，答應了人家，卻只是像沾醬油一樣沾一下，所有的事情都做不好、做不到，自己還累得半死，才會得到這樣的封號。「濫好人」其實不是好人，因為代表你什麼都沒做好。另外，主管也不喜歡只會說Yes、「太過聽話」的員工——太過被動，沒有自己的聲音和意見，就代表無法提出創新的想法。

真正幫到忙，才能加分
如果你發現自己有這種「濫好人」的傾向，建議你趕快檢視自己的時間管理，看看是否出了問題。無論是公事還是私事，當同事來請你幫忙時，首先最重要的考量就是priority（優先順序）。簡單來說，當然就是要先把自己分內的工作做好，再來，同事若有工作或私事想請你幫忙，在時間允許的狀況下，可以答應。

說Yes的同時，一定要確定自己有能力完成這件事才點頭。不然到頭來自己忙得團團轉，內耗精力，卻一事無成，也得不到別人的感謝和讚賞，在人際關係上反而減分。不過，無論是對同事或主管，能夠多接一些工作、多幫助別人，對自己的職涯發展其實是正面的。
現在職場上十分競爭，千萬不要為了避免做「濫好人」，而抱有「多做多錯、少做少錯」的保守心態。當你將本分做好，也確認自己有多餘的時間和能力時，「多做」反而是「多學」，間接增強了自己的專業能力；甚至跨部門伸出援手，更能增加自己在公司的能見度。未來如果有升遷機會，額外做了很多special project的你，表現自然加分。

說No也要有技巧
然而，從公司或主管的角度來看，只會說「好」、總是沒有不同意見的員工，對公司的貢獻是有限的。現在一般上班族都是所謂的「知識工作者」，不像在工廠工作的作業員，只是重複而規律地說一做一、說二做二，一定有需要自己做判斷、為工作增加value的時候。
面對主管的要求，儘管心裡有疑慮，但做部屬的似乎很難跟上司開口說No？我的建議是，還是要先答應下來：「沒問題，我先回去研究，日後會盡快回覆報告。」之後，再表達你不同的想法意見，甚或拒絕。

跟主管說No時，應該把握以下3項原則：

呈現資料和數據。為了顯示自己不是為了反對而反對，一定要提出佐證自己想法的數據和文件，來說明這樣做可能會有什麼後果。
秉持誠懇的態度。理性說明自己覺得這樣做可能會有什麼問題、為什麼無法幫這個忙，而不是只會說「真的沒辦法！」、「不行！」

能提出不同的解決方案。員工的職責之一，是提供主管更多可行的選擇。你應該將研究過後的資料系統化整理，並和原方案一起附上利弊得失的評估，把決定權交給主管：「上次您交代我的事情，我了解您要這樣做的立意，但我蒐集資料研究後，發現這是有問題的，會有些不好的影響，所以我提出A和B兩種方案，回來跟您確認一下，是否還要這樣做？」

在職場上，大家絕對不喜歡永遠只會說Yes或只會說No的人。其實，重點不在Yes或No，而是你能否真正幫助他：面對主管，能提出自己的想法和方案；面對同事，能幫他想出解決的建議。

孔夫子的三條管理忠告

文／作者不詳，事後得知必將補登
孔子的一位朋友要出任地方行政長官了，就跑來問孔子：“孔子啊孔子，你是一位智者啊，你說我這個地方行政長官該怎麼當啊？”孔子說，老朋友啊，搞管理很容易，也很不容易，我呢只能告訴你九個字：“先有司，赦小過，舉賢才。”

什麼叫先有司呢？先有司，用今天的話來說，就是首先自己要做好表率。我想啊，自己做好表率起碼有兩個意思：第一是自己要出色地、專業地完成自己的本職工作；第二是要在工作狀態和職業精神上給下屬帶一個好的頭。這也是做管理工作的基本要求。哪個下屬會忠誠地追隨一個不能勝任自己工作的上司呢？哪個下屬會死心塌地地為一個不能為他們樹立表率作用的領導效力呢？所以，孔子說的“先有司”，是做好管理工作的第一要義。

我們經常會遇到一些創業者和管理者，他們抱怨自己的同事和下屬不能勝任自己的工作：或者無法完成任務，或者不能以最好的質量完成任務，或者在工作上無法做到全力以赴、精益求精。但是，他們自己有沒有想過：他們自己有沒有達到這樣的要求？沒有為他們的下屬做好一個好榜樣？從一定意義上講，有什麼樣的領導者就有什麼樣的下屬，有什麼樣老板就有什麼樣的員工，有什麼樣的管理者就有什麼樣的下屬。所以，如果你的管理工作遇到了問題，你首先要想一想：自己做的怎樣？

什麼叫赦小過呢？孔子說的意思是：金無足赤，人無完人，選用人才要看大局，如果一個人總體上能夠勝任你所給他安排的工作職位，那麼在工作的非關鍵細節和其他方面，就應該寬容一些。沒有哪個人沒有缺點，沒有哪個管理者身上沒有可以挑剔的地方。所以，管理人要做到張弛有度，該嚴的地方要嚴格，該寬寬鬆的地方要寬鬆。

很多管理者，特別是剛剛出道、本身學歷又很高、做事情求完美的管理者，非常容易犯的管理錯誤就是對人比較挑剔，眼睛裏容不得沙子，甚至苛刻到完全以自己的行為標準和價值判斷來要求自己的下屬。這樣，容易在管理者和被管理者之間，工作團隊內部製造緊張管理，最後不能避免的影響到團隊的戰鬥力，甚至使團隊趨於解體。我認識好幾個曾經跟昔日好友共同合夥創業的年輕管理者，他們的合夥創業都遭到了失敗，而其中最重要的一條經驗就是：他們團隊當中的主要管理者不能做到“赦小過”，以致影響大家的關係，最後到了難以一起共事的程度，於是團隊解體、創業失敗。

管理是一門平衡的藝術，誰不能寬容別人，也就不能管理別人和領導別人。在重視人際關係和人情面子的中國，掌握這種平衡的藝術，尤為重要。什麼是舉賢才，大家都很明白，就是要重用賢人。按照現代管理學的說法，賢人至少應該有兩個標準，第一是有能力，第二是有品德。無德無才、有德無才、有才無德，或者德勝於才、才勝於德，都不是最理想的人才類型。真正的人才應該凝固做到所謂“德才兼備”，一方面能夠具有勝任一個職位的知識、技能和經驗，另一方面能夠具有相當的職業操守、能忠於自己的公司和團隊、能給下屬和同事發揮表率作用。

做企業、做管理，要求不斷地發展經營的規模。而經營規模的有效擴張，又以人才的選拔、任用和授權為前提。兵不多、將不廣，企業家和總經理何以率領隊伍征戰沙場？如何做到戰必克、攻必取？西漢有限公司的創始人劉邦曾經說，搞戰略、做策劃，我不如張良；搞銷售、開拓市場，我不如韓信；搞後勤、管行政，我不如蕭何。這三個人都是傑出人才，而我能夠用他們。所以，連劉邦都感慨，西漢有限公司的興起都是靠著這樣的優秀人才啊！那麼，我們今天的管理者怎樣想呢？有道是，一流的人才造就一流的公司，二流的人才造就二流的公司。管理者遇到公司管理問題時，不妨先看看自己的左右：我們到底擁有什麼樣的人才？“先有司，赦小過，舉賢才。”孔子給管理者的三條忠告都已經過去兩千多年，但歷久而彌新。足為今日管理者誡！

Let’s T.I.P.E. ! - 大聯大核心價值觀 ”專業” 信條
1.成為利益關係人 (客戶/供應商/股東法人) 的首選
2.建構學習型組織的環境，要求個人和團隊不斷自我提昇專業
3.專注本業，嚴格執行

授權後如何控制

文／王元元
許多主管不論大事小事都不放心，全都要親自過目才能放行，現代管理者必須學會對屬下授權，不然事必躬親只會累死自己。但是主管充分授權後，要如何進行有效控制，可以參考以下技巧：
■ 命令追蹤：主管在授權後，應對已發出的命令進行追蹤，以確保命令是否確實執行，追蹤時主管要觀察的是下屬的工作進度和態度，以及命令是否有需要修正之處。

■ 有效回饋：有效的回饋必須是具體的，最好有明確數據可以佐證，依照資料說話才更有說服力，不致流於空泛指責。另外回饋最好對事不對人，下屬犯錯時責罵並無濟於事，解決問題方是正道。而回饋時機也很重要，太早太晚都不好，最好是在冷靜並有充分理由證明你的觀點，加上部屬也正在思考問題點時便是最佳時機。

■ 監督進度：由於授權，你對工作的控制事實上是退到後方了，此時應更有技巧地在不干擾下屬工作的前提下監督其工作進度，並確認績效以決定獎懲。

■ 統馭全局：由於授權將主管從繁雜的瑣碎事務中解救出來，事實上這讓他們反而能有更多的時間和精力做大局觀的思考，進而統馭全局。

Let’s T.I.P.E. ! - 大聯大核心價值觀 ”團隊” 信條
1.以WPG團隊最大利益為最優先考量(當衝突發生時，犧牲個人偏見與利益，以團隊利益為先)
2.加速整合跨集團、跨公司、跨區域同功能組織
3.不分國籍，不分地域，均衡互利，公平對待

高效會議技巧

文／方正儀
高層管理者的時間，可說是企業最寶貴的資源之一，可是往往浪費在討論不著邊際、缺乏條理的會議上，無法形成有效的決策。

馬康合夥事業（Marakon Associates）舊金山分公司主管麥可‧曼金斯（Michael C. Mankins）指出，這種濫用時間的方式是要付出高昂代價的，例如在新產品、新業務開發、長期投資上錯失良機，或是對於削減成本等重要決策考慮過於倉促。其實只要在擬定會議議程上做一些變動，就能使會議效率和效果大為改觀，其中包括七種技巧：

1.將運營議題和戰略議題分開處理，以避免高層會議全在討論日常的運營問題，而少有時間討論重大戰略。

2.專注於決策，而不是討論，可以要求所有的資料至少在開會的幾天前就分發給與會者，讓大家能儘早熟悉議題，甚至附上會議目的的說明，以及時間的分配，讓「行動和決策」的部份有更多的時間充分決議。

3.依據每項議題對公司長期內在價值的影響大小，來確定優先次序，以便把更多的時間花在價值更高的議題上。

4.議題一旦確定，就需要儘快將它從議程表上劃掉，也就是以明確的方式將它解決。因此，會議需要一份清晰的時間表，詳列與會者該如何，以及何時就每項議題形成決策。

5.每個議題至少要有三個不同的備選方案，以保證不會遺漏任何可能更合適的方法。

6.制定決策時，使用通用的語言、決策流程和標準，可以立刻處理多項議題，讓團隊每年所形成的決策數量增加。

7.將資源配置與決策緊密相連，使決策能夠落實到行動上，也就是說，會議的結論，必須是以一份正式的書面文件呈現，其中明確指出執行所需的時間、人員、資金等資源，以及最後會實現的財務目標。

Let’s T.I.P.E. ! - 大聯大核心價值觀 ”均衡互利” 信條
1.在WPG成長發展當中，利益關係人(員工、客戶、供應商、股東法人)，都可得到相對等的利益。在互利共生精神下，保持中庸平衡之態度，才能公平、合理的分享成果，創造並維持良好、長期之合作關係。

2.跨集團之定位與使命相互互補，在資源有限的條件之下，應集中火力加速中國地區快速提昇合作效能。子集團間利益相互衝突或違背時，以大聯大利益為最優先考量。

3.拉大與對手的距離，對外贏取大聯大最高利益，對內將秉持公平、公正原則，將資源作最佳化分配。

從新式電梯看學習的必要性

文／張景翔
新技術便利了大眾的日常生活，也帶來了無限的可能性。但這也讓人們必須強迫自己持續學習，就算是強調User Friendly的技術、直覺使用的介面也是一樣，還是需要使用者花時間了解學習如何使用新技術。這幾年開始在美國紐約陸續使用的新電梯技術，正是最好的例子。

或許你很難想像，電梯需要學習如何使用？如果是電腦資訊科技、新型手機或者新的影音播放媒體、新型照相機等等還很好理解，畢竟這些數位化的玩意兒確實需要一點時間學習如何使用。如果不想學習，就繼續用舊型的機器、舊的技術就好了。但是新電梯不會用可麻煩了，難道得爬樓梯上摩天大樓？

這種新型電梯十分奇特，因為電梯中沒有樓層按鈕。樓層按鈕位在大廳裡（或是每層樓的電梯前），使用者在大廳中按下想去的樓層，接著電梯面板會出現指示，告訴使用者該去幾號電梯門等待。進電梯後，幾乎就是直接到達你想要的樓層，不太會有目前電梯那種「停六、七的樓層才到你想到的樓層」的狀況。因為新型電梯已經微電腦自動化，在使用者按下樓層後，會自動排序，找到最快速的移動方法，中途也不會被臨時按下的按鈕打斷。

這種電梯目前在紐約已經應用在人數眾多的摩天大樓中，很多時候甚至不用按按鈕，只要依據大廳指示站到電梯門口等待即可。不過問題來了，大多數的使用者根本不會用這新型電梯，幾乎都是習慣性的走進最靠近打開的電梯，進了電梯才發現沒按鈕。就算是在此工作的員工，也都花了一段時間學習如何使用。News Corp. 集團總裁Rupert Murdoch就曾經在一次專訪中，抱怨過該集團大樓的新電梯，讓大多數的員工（包括他自己）都不會使用。

為了「訓練如何使用電梯」，這種直達電梯的發明人瑞士迅達集團(Schindler Group)甚至得發送使用小手冊，以及在大樓的大廳舉辦說明。不過一旦真的熟悉了這種新技術，確實能有效減少電梯等待以及上下運送的時間，據統計平均可以節省30%的時間。以紐約時代廣場的Marriott Marquis Hotel為例，在裝設新式電梯前，每位顧客平均等待60至90秒，高峰時間甚至可以等30分鐘。現在每位客人的平均等待時間已經下降到20至25秒，飯店接到的投訴也大幅下降。

新技術的導入、新觀念的推廣甚至新產品的誕生，難免會歷經使用者難以接受、需要學習的陣痛期，但這已經成為一般人必須體認的觀點：你必須在某種程度上去適應學習新的東西，而不是期待新的東西會自動配合你的喜好和習慣。身處在這個快速進步的年代，不管個人還是組織，持續學習還是必要的。如果覺得自己經驗豐富、地位穩固，在市場上有優勢，因而失去學習嘗試的意願，一味要求其他人配合自己的習慣和經驗，最後將會失去競爭優勢，被市場淘汰。

Let’s T.I.P.E. ! - 大聯大核心價值觀 ”效能” 信條
1.強調產出；產能的高低，更強調兩者間的平衡關係
2.設立可量化目標，嚴格要求細節，明確執行，完成指標性任務
3.建立SOP (標準作業程序)，容錯但不二過

【提升個人競爭力】先思考如何讀，再思考怎麼用

文／陳芳毓
經營管理議題，每天都有新書出版，全都讀，沒時間又太花錢；不讀，又怕跟不上潮流、搭不上話題。怎麼挑書、讀書，才能獲取最高的知識投資報酬率？

效率讀書法1： 4步驟，整理書中知識
寶利通（Polycom）台灣區總經理呂理正，家中訂了10份雜誌和報紙，每個月還花1500元買書。「只有兩種書不會過時。一種是商管教科書，另一種則是彼得‧杜拉克（Peter Drucker）的著作，」呂理正認為，教科書或許無聊，但提供的知識非常基礎；杜拉克的書，則是有實務也有理論，平易近人，非商管背景的讀者也能看得懂。呂理正從杜拉克的書中，獲得兩個受用終身的管理原則：從「數據」（data）「資訊」（information）「知識」（knowledge）到「智慧」（wisdom）的知識管理4步驟，以及「做對的事，不要只是把事情做對」。呂理正強調，生活中的每件事，都可以用知識管理4步驟去分析。

效率讀書法2： 先求邏輯正確，再實際運用
「我做每個決定前，都會先問自己：『我是做對的事，還是只把事情做對？』」呂理正自豪地說，這個判斷標準，讓他總是能夠一次就把事情做對，不用加班收拾做錯的事。寶利通過去在台灣有眾多代理商，彼此之間價格競爭激烈。呂理正和主管決定只留下一家代理商，並且設法讓代理商信任總公司，願意討論客戶的需求；這樣一來，經銷商再也不用到處向各代理商詢價，造成總公司的調解困擾。

效率讀書法3：從日常工作思考，知識成為智慧
他發現，市面上的行銷類書籍，90%以上談的都是行銷4P中的「促銷」，談「產品」「通路」和「價格」的，則不到10%。他認為，這讓讀商管書自學的經理人，在解決問題時，很容易見樹不見林，觸不到核心。「等問題發生時，再急忙去翻書，通常都沒用。因為許多實務上的問題，書上通常都找不到答案！」呂理正認為，最有效率的自學方式，是邊讀書邊思考：「過去工作時，有沒有遇過類似問題？」「我以前是怎麼處理的的？」「跟書中的方法有什麼不同？」下一次，就用書中的方法試著做做看，讓「知識」昇華成「智慧」。

思考的過程，就像打通任督二脈。思考不暢通，就會一再犯錯，讀再多書，也只是平白消磨時間而已。如果用「練武功」，來比喻教科書和商管書間的關係：教科書和杜拉克的經典著作，就像《九陽真經》，讀通後，才能去讀各派學者、顧問、企業家所寫的商管書。否則，基本功沒練好，就學「乾坤大挪移」，內力無法運作，連顆石頭都移不開！然而，這並不表示暢銷商管書，都只是舊酒裝新瓶，不值得一讀。呂理正強調，讀書不在求量多，而是貴在思考和執行。只要從書中抓到一、兩個核心概念，並且用知識管理4步驟加以驗證過，才能算是把商管書的價值，做了最有效的運用！

商管書可以怎麼讀？邊讀邊動手：畫線、摺角、做筆記
日本企業家、《記事本圓夢計畫》作者熊谷正壽在讀書時，一定會用紅筆畫重點，並在空白處寫滿筆記。如果看到格言般的句子，就會寫在利貼上，再貼進筆記本。他認為，「書寫」的動作，可以讓人在往後便於翻閱、回憶「曾令自己感動的內容」，而能在腦中留下強烈印象的資訊，也比較容易留在記憶裡。《槓桿閱讀術》作者本田直之也認為，書就該折角、畫線，「用到殘破不堪」，才算是物盡其用。因此他認為，書最好用買的，不要用借的。否則無法在上面註記。如果能用每周一本速度讀書，每個主題的書，至少要讀5本，就可從中得出自己獨到的見解。

Let’s T.I.P.E. ! - 大聯大核心價值觀 ”誠信” 信條
1.正直、正派經營
2.熱誠服務，不輕易承諾，但重視承諾，言出必行
3.行事透明，勇於承認錯誤，即時更正

破解老闆的 評分標準

文／作者不詳，事後得知必將補登
正確的工作態度、習慣與方法，會令你成為主管眼中「不對的人」。該主管認為「工作者不該犯的錯」，建立正確的工作態度，努力求表現，就能贏得賞識，成為主管心目中的好人才。

Google全球副總裁李開復，在《做最好的自己》書裡，提到了一段「關於如何成功的對話」。他問一個以做領導、做管理為目標的高材生：成功的關鍵何在？對方不假思索地回答：「創意、專業知識、管理能力、商業頭腦、基礎知識。」
對李開復而言，這些都很重要，但卻不是最本質、最有價值的東西。他自己的答案是：「要有良好的素質、習慣和態度。最重要的是，你必須是一個好人，一個講誠信的人。唯此，你才有可能成為一個成功的人。」

這道成功方程式裡，只有價值觀、態度和行為這3個要素。所以，你還以為：「只要工作績效好，老闆就會賞識你嗎？」針對這個問題，奇異（GE）前總裁傑克‧威爾許（Jack Welch）也有個類似的答案：績效優異，價值觀又與公司吻合的人，是最恰當的員工，公司會不吝給予獎勵及晉升；但是，碰到「績效好，價值觀與公司不符的員工」「績效欠佳，價值觀與公司吻合」這兩種員工，前者是不宜久留，後者則尚有一線生機。

在威爾許眼中，組織首先要剷除的對象，就是那些業績亮眼、卻不把公司價值觀當一回事的「老鼠屎」！因為這種人雖然工作表現優異，但通常個性傲慢自大、行事鬼祟、態度刻薄、喜怒無常，或是喜歡在背後抱怨或惡評他人，讓周圍的人時時提心吊膽。「老鼠屎」的弊遠多於利，相較於他們對公司業績的貢獻，他們對組織文化和整體競爭力的殺傷力更大。
檢視工作態度，避開警戒區

上述的事例讓我們知道，在職場上，當一個好人、一個符合公司價值觀的人，比一個只有工作表現好的人更重要。

不過，在有些場合裡，你或許不是出現非常明顯且嚴重的性格瑕疵，但是在一些待人處事的態度及方法上，看在主管眼裡，卻透露出不同的訊息。
小細節，反映你的工作邏輯

如果你在看完之後，覺得心頭一凜，覺得自己好像就是其中幾個情形的主角，那或許就要當心，你可能已經被主管貼上了隱形污點，被列入觀察「黑」名單裡。無論是組織或老闆，都有所謂的大原則與小細節，包括工作規範中明定不能跨界的紅色警戒區，以及企業文化、老闆的管理風格和個人主觀偏好等。

違背大原則，被打入冷宮甚或開除，自是意料中事；最難捉摸的，其實是一些小細節。不過，可別以為小細節只是見仁見智、因為老闆的個人風格而產生的「獨特規矩」；對上司而言，小細節的背後，可是能夠看出工作者的態度與潛能的，而且這些背後的道理，很多老闆都英雄所見略同。

比方說，所有老闆都會說：「給我解答，不要丟給我問題。」所以，如果你只反映出某個專案會延誤，那就是把問題丟給老闆；老闆想知道的是：專案會延誤，而你已經做了哪些補救方法、可能會造成多少損失、預計何時完成等等。

又好比說，如果想爭取加薪，但提出的理由卻是：「我打聽過，跟我同職級的都領多少錢，所以我也該調升。」就這個小動作而言，至少就犯了兩個禁忌：打聽薪水（雖然有些公司薪資是公開的，但大部分還是保密狀態），以及「威脅」老闆加薪。對老闆而言，加薪當然可以，但要有合理的原因，而那個原因絕對不會是「別人都領多少，所以我也該領多少」。
小細節，不是難以揣摩的上意，而是老闆評鑑人才的標準。最重要的是，這些標準都不深奧、不困難，而是一些非常基本的態度與道理。

道德操守擺第一
為了找出工作者在職場中最不該觸犯的小細節，本期主題學習訪談了24位企業高層主管，談論他們眼中「工作者不該犯的錯」。值得注意的是，「道德操守失當」是天字第一號大忌，尤其明知故犯，不啻是挖坑活埋自己的前途。

優利系統大中華區總經理傅良中表示：「能力再強的員工，一旦Integrity（誠信正直）出了問題，比如故意欺瞞、浮報公帳，或刻意洩漏公司商業機密，絕不能留。」
至於非關道德操守的個人工作態度和言行，由於沒有人是完美的，因此對主管而言，如果員工的個人缺點不致影響實際工作表現，當然沒必要開除或懲戒，不過，如展現出來的缺點過於明顯，難免會在主管的賞識天秤中減輕分量，甚至把這位員工從提拔名單中剔除，心中暗嘆：「他很好，但不是可以栽培的將才。」

畢竟，一個好的工作者需要很多條件，假使，有一位業務員業績頂尖，但為人卻十分自我中心，不重視團隊合作，也總是我行我素、不準時上班，試問，如果你是老闆，你會升他當業務主管嗎？而如果你就是這樣的業務員，你知道自己已經被列入升遷黑名單了嗎？！

錯砍牡丹：放長時間，看見人才

文／黃又怡
單位裡調來了一位新主管，據說是個能人，專門被派來整頓業務。可是，日子一天天過去，新主管卻毫無作為，每天彬彬有禮進辦公室後，便躲在裡面難得出門。那些緊張得要死的壞份子，現在反而更猖獗了，認為新主管根本就是個容易唬矓的老好人。

四個月過去，新主管終於發威了！他將壞份子一律開除，有能者則獲得提升。下手之俐落與四個月前表現保守的他，簡直像換了一個人。年終聚餐時，新主管在酒後致辭：「相信大家對我新上任後的表現和後來的大刀闊斧，一定感到不解。現在聽我說個故事，各位就明白了。」
「我有位朋友買了有大院子的房屋，他一搬進去，就對院子全面整頓，雜草雜樹一律清除，改種自己新買的花卉。某日，原先的房主回訪，進門大吃一驚地問，那株名貴的牡丹哪裡去了？我這位朋友才發現，他居然把牡丹當草給割了。

後來他又買了一棟房子，雖然院子更是雜亂，他卻是按兵不動，果然，冬天以為是雜樹的植物，春天卻開了繁花；春天以為是野草的，夏天花團錦簇；半年都沒有動靜的小樹，秋天居然紅了葉。直到暮秋，他才認清哪些是無用的植物而大力剷除，並使所有珍貴的草木得以保存。」
說到這兒，主管向在場的人舉起杯：「讓我敬在座的每一位！如果這個辦公室是個花園，你們就是其間的珍木，珍木不可能一年到頭開花結果，只有經過長期的觀察才認得出啊！」

小故事大啟示：

「路遙知馬力，日久見人心」，一個員工的價值高低絕不能單憑管理者一時的觀察來判斷。要真正了解一個人，需要長時間的的觀察，才能正確評估其真正價值，進而把對的人放在對的位置。

7個步驟，從窮忙族變新富族！

文／作者不詳，事後得知必將補登

步驟1　問自己　我最想成為什麼人？
用「我想成為一個XXX」，替你的時間帳戶開戶。
方法：替你的70歲生日寫篇生日頌，寫出一生最有成就與驕傲的事，了解自己的渴望。若真想不出來，就拿出紙筆以「我現在是，我有，我能夠……」為起始，憑直覺用力寫5分鐘，別中斷。

步驟2　列出我需要扮演的角色明細
方法：把現在自己扮演的角色列出，如員工、父親、兒子、某社團成員、義工等，然後，把不喜歡的角色刪除，先從容易脫離的開始，最後，選出7個你願意且必須扮演，且會做得好的角色。除非你是超級工作狂，否則別忽略家庭的角色。

步驟3　定出2~關鍵任務
方法：思考這些角色要達到你夢想中的目標、關鍵任務為何？什麼任務在未來1、2年達成，對達成理想最有幫助，如「我要成為頂尖的業務員」、「我要建立起自己的忠誠客戶群」。再重複一次，要把能量放在「你比人家在行、讓你愉快，且對你生命遠景影響最大的事」。

步驟4 以SMART法，定年度目標
S(特定性)—別說去找客戶。要說：「每天都會去開發新客戶」
M(可測性)—要說「每天開發出50個具有100萬以上消費力、有購買意願的新客戶」
A(行動性與肯定性)—勇於拒絕跟目標無關的事，用詞可婉轉
R(實際性)—別定遙不可及的目標
T(有期限性)—才能評估成效

步驟5　每週與自己約會1次
訂出事情的優先順序。
方法：建議每週末用半小時做週計畫表，這半小時就是你跟自己的約會時間，請遵守。

步驟6　每晚回顧
方法：每天工作結束前，以書面做好明日行程表，要留下點可用時間，別全填滿。
另外，回顧今日結果，習慣每天檢視後，時間應用會更有紀律。

步驟7　恭喜你　你正快速累積起時間財富
但記得，要隨時維持熱情，讓你的時間管理持之以恆。
方法：如幻想自己將達到目標時的愉快感，或把大目標切割成幾個小目標，這樣就可提高成功率，增加自我成就感！

一張油嘴走天下

文／何飛鵬
雖然我已經盡可能拒絕參加對外的演講和座談會，但是還是免不了有一些無法拒絕的場合，要不是和工作相關，要不就是和公益有關，以至於我無法拒絕。也因為這樣，我有機會看盡人生百態。有些學者專家，以出席公眾場合為樂，有人邀請，無役不與，目的在曝光與打知名度。
有一次在一個座談會上，一位學者剛參加完上一個演講，匆忙趕到現場，在完全沒有事先溝通的狀況下，竟然也能立即跟上節奏，侃侃而談。臨場應變的能力，讓我十分佩服。

另一次，一位專家自承對此次的座談會完全沒有準備，也不甚瞭解，希望其他與會者多發言。我本來以為是謙虛，但事後聽他的談話，發覺他真的是全無準備，只憑一張嘴及common sense應付，讓我又開了眼界。

這種「一張油嘴走天下」的現象，在現代社會見怪不怪，我們任何事都強調參與，求教於學者專家，各種演講、座談、談話性節目充斥，讓學者專家們忙於應付。有的是一樣通，百樣通，一種專業，就無所不知，可以無所不談；有的則是匆忙之間，找不到人的狀況下，「撿到籃裡就是菜」，有人就可充數。這也難怪許多人敢講就是專家，能說就是學者，一張油嘴走天下，社會上充斥著噪音與雜音，雖未必黃鐘毀棄，但瓦釜雷鳴卻是事實。

社會上充斥的「一張油嘴走天下」現象對個人的傷害不大。我們只要關掉電視，就可以避免大部分的干擾。但是工作職場中其實也充斥這種「一張油嘴走天下」的現象，我花了很長的時間，才克服「油嘴」們的困擾與傷害。

組織中總有口才辯給、反應靈敏、能言善道之士，這些人也往往是組織中容易被快速認識與肯定的人，善於溝通與表達絕對是工作上的一種專業，這些人當然會成為舞台上的焦點。
問題是企業組織如果不能有效評價工作能力與表現，而讓能言善道的人主導組織的運作，那麼這些口才辯給的人，就會變成「一張油嘴走天下」典型，組織會充斥口水、辯論，而逐漸喪失默默耕耘、努力工作的嚴謹態度。

油嘴盛行是開會過多及開會沒效率的後遺症，有一段時間，我非常仰賴開會來解決問題，但事前既無要求，也缺準備，大家都在不瞭解的狀況下開會，是典型的「你不會，我不會，大家來開會」的狀況，結果當然是口齒伶俐的人佔上風，而事後的追蹤、考核又不徹底，開會徒具形式，變成災難。

管理「油嘴」最有效的方法是要求複雜的工作計畫及書面作業，並要求事前繳交，綿密的流程管理，會讓工作更有效、更精準，而不是停留在隨機應變的即興演出，而那些擅長打口水仗的人也就無所遁形。

更重要的是，自己要拒絕口水，不要扮演那個「一張油嘴走天下」的人。

一身是膽，闖蕩職場江湖

文／作者不詳，事後得知必將補登
膽識不足，就只能守成，不能開拓，學問與經驗再棒都沒用。唯有智勇雙全去挑戰困難的人，才是企業之寶。

三國時期，魏、蜀國爭奪漢中地區。有一次，趙雲帶著數十名騎兵出營，大批曹軍猝然出現，趙雲且戰且退，逃回營區，而且逆向操作，下令大開營門，偃旗息鼓。曹操懷疑內有伏兵，急忙退去。趙雲轉守為攻，下令軍士擂鼓，鼓響震天，隨後領兵從營內殺出，以勁弩猛射。曹軍驚駭，自相蹂踐，許多人墜入河中淹死。第二天，劉備來到趙雲營寨，檢視昨日戰場，看得觸目驚心，不禁贊嘆，「子龍一身都是膽也。」
　　
這是歷史版的空城計，主角是趙子龍，和小說版孔明的空城計情節不同，但都是揣測敵將心態，小心判斷，大膽冒險，因而轉危為安。這一句「子龍一身都是膽也」，讓趙子龍形象更加完美。其實每個名將都是一身是膽，無膽上不了戰場；上得了戰場，打不了仗。翻開每一頁戰史，都是膽量的較量。但光是一身膽子，未必是優點，我們常講「有勇無謀」，就是指除了膽子，缺乏腦子。因此我們需要的不是膽子，而是膽識。

智勇雙全，虎膽妙算
電影「不可能的任務」的前身是一部電視影集，劇名譯為「虎膽妙算」。「虎膽」是膽，「妙算」是識，合起來就是膽識。膽識比膽子多了「識」字，識指的是見識、知識和常識。曾有媒體做過有關膽識的問卷調查，為膽識定下「膽量、冒險、判斷、知識、執行」五個指標。由「判斷、知識」這兩項，即已說明膽識是一門智勇雙全的修養。
　　
有識無膽，成事不足；有膽無識，敗事有餘。回到前述曹操、劉備的漢中爭奪戰。曹操麾下有一名驍勇善戰的將軍夏侯淵，他雖然多次打勝仗，曹操卻經常勸告他說，「將領應有膽怯的時候，不能單憑勇氣。」 曹操進一步說明，「將領應以勇敢為本，但行動時更應依靠智慧和計謀，光靠勇敢，只能敵得過一名普通人罷了。」
　　
夏侯淵藝高膽大，這一番勸不見得聽得進去。這個弱點果真成為致命傷。劉備謀士法正建議採用誘敵之計。於是，劉備在山勢險阻的定軍山安營下寨。夏侯淵恃勇輕敵，大軍直撲定軍山，劉備派突擊隊居高臨下俯衝攻擊，曹軍崩潰，夏侯淵被斬殺。
　　
「將領應有膽怯的時候」，這句話出自冒險家、事業家曹操之口，有更深的意涵。不只將領，任何人面對任何挑戰都要有膽識。膽識不足，一切免談，再好的能力、智識、學經歷，都使不上力。膽識不足，只能在保護傘底下保守行事，不敢決斷，不敢執行，不敢冒險，不敢突破，不敢提出創意，不敢走在時代前端，不敢這個，不敢那個。可以守成，不能開拓，只能當承平宰相，當不成亂世英雄。

害怕失敗是職場致命傷
提摩西‧巴特勒長期研究個人生涯發展和職場競爭力，他曾列舉12項職場弱點，其中一項「害怕失敗」，指的就是缺乏膽識。提摩西‧巴特勒認為，組織需要的其實是有膽識的人，因此求才時不應該採行目前的錄取標準，死板板地審查履歷，選擇出身於好學校、大公司的員工，而應著重於那些曾「做過很困難的專案，並且用創意解決的人。」因為經歷過甚至克服過挑戰的人，才是企業之寶。反過來說，有這種能力的人，等於擁有一身的功夫，這是闖蕩江湖的資產，不必因學經歷不好而自卑。
　　
所以，培養自己的膽識，變成當務之急。培養或訓練膽識可以從較小的困境做起，不要一下就挑戰不可能的任務。隨時提醒自己，碰到困難，試著克服；碰到問題，試著嘗試，不要選擇抵抗力最小的路子走，不要一遇到難關就繞道、退縮。要正面去面對，並且記取每一次的成敗，做為未來參考。
在大風大浪中練膽識
膽識不是紙上談兵就可以升級，還得經過大風大浪，經歷一番寒徹骨，換來撲鼻香。膽識是無止境的，有時候我們自以為足以應付大局，膽識待用時方恨少。「荊軻刺秦王」的故事人人耳熟能詳，那位助手秦舞陽，無惡不做的地方流氓，看似有膽量勇氣，見到中央級的大場面，渾身發抖，完全無法出手。
　　
前世界拳王泰森，勇猛無比，締造多項紀錄，無人能破，但他有幾樣極不光彩的前科，且不說強暴案件，他最要不得的是，打不贏，情急之下竟咬掉對手耳朵。前日他以39歲高齡復出，歲月不饒人，打不贏，用頭撞人。試想當泰森打起順手拳賽時何其威猛，打不過時用垃圾步耍陰，膽識哪裡去了？無法面對逆境，其實就是膽識不夠的表現。這和怯場的秦舞陽沒有兩樣。可見有沒有膽識，不臨陣試煉，有時還真看不出來。
　　
棒球迷應當知道，投手最難投的是內角球，一來怕失投，變成紅中，被撈個正著，又怕投成觸身球，引發糾紛。一般投手若無優異的控球，沒有相當的膽識，不敢投內角球。前旅日球星郭源治返台，加入台灣職棒，秀了一手近身球絕技，那股和打者對決的氣勢，以及以近身球逼使打者後退，再以外角球吊中，解決打者的智慧，為台灣職棒投手上了一課。這就是膽識，從球場到職場，任何人在任何場域，想要更上一層樓，都不可或缺的本能。

千錯萬錯，都是別人造成的！

文／謝明彧、黃又怡
迎合顧客的偏好，才是成功的服務。假如你堅持自己才是對的，去跟客人爭輸贏，即使爭贏了，最後輸的還是自己。

愛狡辯的人，只會惹惱顧客
各地方的飲食習慣原本就有很大的差異，所以「吃的習慣」是因應顧客需求而不斷改變的，好廚師要學習的第一門功課，就是體認到「每個人的味覺都是不一樣的」。「顧客的要求不一定是『對』的，但是他一定會有自己的偏好。你要去迎合他的偏好，才是成功的服務。假如你堅持自己才是對的，去跟客人爭輸贏，即使爭贏了，最後輸的還是自己，」嚴長壽說，能設身處地為對方想，解決對方的困難的員工，才能讓服務更臻圓滿。至於只會找藉口、愛狡辯的人，不僅會惱怒顧客，更會讓自己在主管心目中的評價降低。

嘴硬不如虛心承認錯誤
台灣萊雅人力資源部總經理郭秀君也表示，主管最不欣賞的員工特質之一，就是「嘴硬」，這種人特別好辯，鮮少會虛心地面對錯誤。無論是不承認錯誤，或者把責任推到別人身上，在在都顯露出「反正千錯萬錯，都不是我的錯」這種要不得的態度，這樣可是會讓老闆對員工的賞識程度大打折扣。

郭秀君認為，嘴硬的態度著實令人反感，如果她自己碰到這樣的員工，會立即將他們記上一筆，列入黑名單，但不會刻意忽視他們，反而會「盯更緊」，緊盯著看他們什麼時候真正犯大錯。「與其找些牽強的理由來狡辯，不如第一時間就虛心承認錯誤」，郭秀君強調，這樣才能從失敗中學得教訓，而在主管眼中，這才是一個願意接受他人指正和建議的可造之材。
先善後，再釐清事情原委

奧美公關總經理謝馨慧則以自己的經驗表示，面對這種一味堅持「我自己才對」的部屬，她第一時間絕對不會陷於與對方爭辯錯誤歸屬的爭執中，而以「如何解決當下的錯誤」為重點，趕快進行善後處理。但是當問題解決後，她會找對方來詳談，詢問對方「這整個事件，我們剛處理完，你覺得怎麼樣？」來具體理解對方知不知道自己闖了禍。如果他知道自己闖了禍，那就表示他懂了，下次可以做得更好，這件事情就到此為止。

謝馨慧表示，公關其實是種「服務業」，要是一個人的服務態度老是堅持己見，就很難做到好的服務。這時她會回頭問對方，請他思索自己適不適合在公關業，或是該到其他產業甚至自行創業，讓自己的主見得以發揮。

「成功的人找方法，失敗的人找藉口」是鴻海董事長郭台銘的名言，也是面對錯誤發生時的最佳寫照。勇於承認錯誤，並努力思考改進之道，就能從錯誤中學習成功的方法。千萬不要在表現欠佳時，還強詞辯解，看在老闆眼裡，這種員工非但能力不足，而且還無法調教。

衝突管理 別衝過頭

文／吳鴻麟
仔細觀察可以發現，企業部門間存在著競爭、合作與衝突三種關係。部門間合作無間固然重要，但過於和諧，未必是好事，因為「各掃門前雪」，往往淪為各自為政，無法整合整體資源朝企業目標邁進。 因此，有些經營者會巧妙利用此三種關係，以達到管理的目的，甚至必要時會故意製造「小衝突」，一方面讓部門間相互牽制，另一方面藉由爭辯激發另類思考。

我的前老闆就經常在會議中鼓勵主管對其他部門提出批判，希望透過不同角度的觀察與討論，讓決策思考更為縝密。經營者製造部門間的衝突，原本無可厚非，但有些攻於揣摩上意的管理階層，了解老闆有此「癖好」後，便投其所好，用心「向上管理」爭取表現，而不時地攻詰同儕、製造內部衝突紛爭。此類行為若是基於善意的，當然對企業有正面助益，但若是別有心機，目的在於整肅異己，爭取長官信任與寵愛，則恐將非企業之福。

歷史上最有心機、利用權謀製造衝突者，非武則天莫屬。武則天出身不高，因美貌出眾，而被唐太宗召入後宮充任才人，唯太宗在位時並未受到特別寵幸。太宗死後，依唐朝禮制入寺為尼，本應伴青燈、木魚度餘生。

高宗登基後，王皇后與蕭淑妃爭寵，武則天便勾結皇后再次入宮為妃，從此展開一連串腥風血雨宮廷內鬥。由於武氏野心雄大，擅耍心機與手段，為圓女帝皇之夢，不但構陷廢立王皇后，肅殺長孫無忌、褚遂良等忠臣，甚至喪心病狂毒死二名親子，雖然最終達到成為「一代女皇」的目的，唐朝卻亦從此步上衰亡命運。

企業裡不乏武則天之流者，深諳職場厚黑學，不但拉攏有利於己者，結黨營私，更會利用管道接近層峰，巧進讒言、打小報告，所做作為只為鞏固個人勢力與權位。他們儼然是老闆代言人，作威作福，如「酷吏」般到處誅殺異己，製造恐怖氣氛，讓「衝突管理」淪為鬥爭工具。如果主事者不察，任由此等人興風作浪，甚或對提醒者諫言置之不理，必然形成「寒蟬效應」，沒人敢講真話，則企業最終命運可想而知。

諸葛亮在「前出師表」中，曾語重心長惕勉後進「諮諏善道，察納雅言」、「親賢臣，遠小人」；以史為鑑，「衝突管理」確實是一項管理法寶，但衝突過程能否得到充分的訊息，以及能否分辨雙方的對與錯，則需要管理者的智慧判斷；否則因為衝突管理而禍起蕭牆，甚而誤信讒言懲優獎劣，恐將造成劣幣逐良幣後果，反使企業陷於萬劫不復田地，經營者不能不慎。

管理吸星大法

文／林行宜
生物為吸引異性的注意，同儕間會相互競爭，設法展現自己的優勢，以求取繁衍族群的機會。人性亦如此，總愛相互比較，特別是透過批判他人的缺點，凸顯自己的優越性。

主管對待其他單位的管理級同儕亦同，總對其他主管的管理風格不以為然。聽到有人批評某位主管的管理方式，不僅心中竊喜，甚至加入批判的行列。

不過，遭受批評的主管，其管理模式不見得一無可取。主管養成個人獨特的管理習性，通常是在某特定情境下，曾運用此管理方式獲致成效，才逐漸形成個人的管理習慣。

台語有句俗話說：「歹歹馬嘛有一步踢」，指再糟的人也有可取之處。可以晉升為主管，管人理事的模式，必有其不凡之處。主管若能學習其他同儕主管的管理經驗，彼此教學相長，取其優點而避其缺點，將更能豐富自己的管理能力與視野。

依據管理的權變理論，建議主管依據部屬的能力與意願，採取四種不同的管理方式。在實務的管理工作中，可能又得依據部屬能力與意願的強弱度差異，再細分為更多種管理模式。但主管在管理風格的養成過程中，透過結合個人價值觀、個人習慣、學習環境及管理經驗後，所調整出的管理模式，通常為單一形態的管理模式，較不會因時、因地或因人而調整。

基於權變理論因材施教的理念，主管須練就不同的管理方式，才能在面對不同的情境、不同屬性的部屬、不同的企業文化時，展現較適切的管理技巧。因此，多準備幾把管理刷子是必須的。

有心學習的主管，秉持此一思考角度，將可以全新的眼光，細心觀察完全不同於自己的管理風格。且有朝一日一旦自己需要運用此招式時，也將該技巧運用得和原創主管一樣地好。如同管理吸星大法，將其他主管的絕學吸收與內化成為自己可以使用的招式，可以拓展管理模式的可變化性。

站在學習與欣賞的角度，相信主管所見與所得將截然不同。除了積極尋找對方的優點，以吸取其他主管的管理功力與能量外，改以正向的角度與眼光看待同儕主管，更將可促進雙方關係之和諧。

面對複雜與多元的管理情境，主管須學習如何在特定情境，採用正確的管理模式，以求更有效率地完成管理的任務。以批評的角度，挑剔與批判其他主管的管理缺失，無助於提升主管的管理能力。以正向的觀點，觀察不同主管的管理作風，學習其他主管的管理長處，才對自己的管理成長有真正的助益。

主管需具備的七大職能

文／林妍希
1.輔導支持
主管的角色在於幫助員工、激勵員工，發展他們所需的技能，並給予達成目標所需的資源與支持。輔導、教練及支持團隊成員，是主管的職責。主管必須對於部屬的表現，提出回饋與教導，激發團隊與個人的發展。

2.驅動結果
主管必須充分了解組織的工作目標與策略，首要之務必須清楚部門的目標與任務，設定績效考核指標，做為團隊日常工作成果的檢核標準。為成員設定關鍵績效指標，驅動團隊達成目標，是主管重要的工作。

3.激發團隊的忠誠信任
團隊成員對於主管一旦缺乏信心，或無法信任，就很難被激勵。主管必須藉由有效的互動溝通，提升團隊成員與主管之間，以及他們彼此間的信賴感。「主管必須擁有正直可靠的特質，促進團隊中人與人之間的分享與互信。很重要的一點是，當錯誤發生，主管要能承認自己的錯誤，對於團隊成員的承諾，也必須說到做到。萬一無法達成對成員的承諾，也要誠懇說明原因，不能矇騙。」林妍希強調說道。

4.工作管理
主管必須確認團隊中的每項任務，都經過妥善管理，並符合目標。同時要對團隊成員明確傳達你的期望，看到團隊任何需要改善的行為，也要明白地說出來。確認各項分配的工作能夠被成員充分理解，並在過程中有效地督導成員具體完成，以持續的溝通確保執行的效果展現。

5.團隊的運作與協調
了解每一位部屬的工作能力與專長以及興趣，將資源分派和成員能力做最大效益的運用，建立能夠讓團隊發揮效益，與順利完成目標的流程，讓目標有效率地達成，以對事不對人的態度，調和與解決各種組織中的衝突與異見。

6.個人影響力
真正促使成員認同組織，並向前邁進的動力，不是主管的權力，而是影響力。主管必須展現內在優秀的特質，讓成員發自內心願意跟隨，這些特質包含：正直、誠實、勇氣、公正、坦誠、承諾、直率、創新、想像力等。這些個人特質也會對團隊成員造成影響，讓他們耳濡目染，以正確的態度與方法，完成任務。

7.有效的選才
主管能否成功，端視其培育人才與有效運用資源的能力，及能否充分激發及運用其他人的才能，讓部屬成功是上司的責任所在，必須挑選正確的人執行任務，如果部屬不適任，也表示主管的能力是有問題的。