寫下、確認、歸檔， 再繁瑣的工作都不忘失

文 / 謝明彧

瑣碎，是大多數工作的常態，如何管理與統合各種零碎資訊與事物，做到不漏與不忘，靠的就是記錄與提醒的功夫。

便利貼拼接組合，重組零碎資訊為完整排程

想要避免遺忘，第一個方法就是「寫下來」。主管一句話的交辦、客戶臨時的要求，或突然插入的行程。蔡錦慧在工作中，會將所有接收到的相關訊息，用便條紙寫下，每天早上和下班前整理記錄，與自身工作相關的，寫在桌曆上；與別人有關的，記在線上行事曆上；每晚睡前再檢視第二天所有工作，並設定網路簡訊自我提醒。

台北市專業秘書暨行政人員協會總幹事蔡麗瓊則表示，自己是利用便利貼進行零碎資訊的統合。攤開蔡麗瓊的紀錄本，每一頁都工整地貼滿25張的便利貼，她表示，老闆的交代往往零碎又不完整，因此她隨身攜帶3×5公分大小的便利貼做記錄，之後再透過重新排列便利貼順序，便可掌握行事安排上的邏輯與順序。

一旦釐清了各項作業之間關聯，哪項工作必須通知哪些人，也隨之變得一清二楚。最後針對整理完成的結果，建立檢核表，發出行事曆通知給所有相關人士，就能確保工作有效傳達與提醒。

利用5W1H，詳細確認行事計畫完整度

避免安排上考慮不夠周延，擬定所有行程與工作用「5W1H」反覆自問，確認行程與任務的「時間（when）」「地點（where）」「內容（what）」「與會人（who）」「目的（why）」以及「如何完成（how）」，其中若有任何一項資訊不夠清楚，需與相關窗口追問清楚。

流水編號歸檔，表單管理讓重複性工作不出錯

有許多例行工作會定期重複，若能夠透過檔案管理，為經手工作製作標準作業流程（SOP），就可以大幅減少遺忘和失誤的機會。以「流水號+主題」來編號，流水號方便檢索順序，主題則凸顯關鍵字，一眼就知道是什麼活動。例如「2012年1月10日舉辦的台北市秘協月會」，編號可以設為「12001_0110_TPSAA月會」。

資料歸檔可以觀察出工作的規律，做出分類：公司每年重要的例行大事、主管個人固定行程，和其他預期外的專案。據此，就會明確知道每年固定什麼時間點，會有哪些工作需要籌畫與完成。另外，由於完整收集每次工作後相關文件，兩三年下來，就可以依據內容與流程找出固定待辦事項，然後做成表單，用圖像記憶來輔助工作。蔡麗瓊說，目前許多工作，自己一面處理，一面會比對腦中的表單，將表單當作檢核表，保證該做的事情沒有遺漏。

如何對待緊急任務

                                                                                                                                    文/Tom Gosselin

每一項任務都可以分解成以下三個要素：要求，即這項任務究竟要完成什麼；時間，即完成任務所需時間；資源，為完成此項工作所需的物質條件。現在請把這三項要求設想為一個面積固定的三角形。一邊設為時間，一邊設為資源，底邊設為要求。假定有個項目在兩個助手下需要十天可以完成，而老闆卻只允許五天時間。要求你把時間的邊砍掉一半。於是保持三角形總面積不變的唯一方法是加長一邊或兩邊，即表示資源和要求的那兩邊。你有兩個選擇：說服老闆要麼分配更多的資源，要麼分配調整工作要求。這也就是說，同意增加人力使方案如期完成，或者同意在規定的時間內只完成部分方案。

想在壓力下有效地工作的六個辦法：

一、考慮高質量完成任務所需的合理時間。準確估計完成每天工作所需要的時間，不要做力所不及的承諾。

二、確定任務的要求。花點時間弄清老闆和客戶確切的需要。

三、留有餘地。要考慮原來共事的人可能突然調離，或某項工作比預計時間拖延。多數人都沒有留有餘地而不得不重新談判。

四：創造性地使用資源。公司的工作重點隨時在變。一旦發生變化，就必須重新審視原先的估計，並要求更多的時間和資源。把變動方案提交老闆和客戶，例如改變日程，或者聘用顧問或臨時幫手來處理短期的超量工作。

五、要了解影響方案的是哪種要素。如果知道哪個要素是固定的，你可以調整另外兩個要求。比如，任務的完成時間是固定的，可以提出改變任務的要求，也可以要求有更多的資源。如果資源固定，則可以改變要求或加長時間。

六、學會說"你說得有道理，不過……"，而不是說"不"。還可以說："是，不過費用和結果會是……。"仔細驗證期限、預算及任務要求等條件。到底有多少資源？你或許會吃驚。

這裡是幾個有代表性的問法，可以用來驗證這三個要素：

關於要求--"要是我無法按期提交有確切數據的最後草案，我是否能先交一份估計數據的初步草案？"

關於時間--"你是說絕對不能延期嗎？"

關於資源--"要是我理解得正確，任何情況下你都不會為外來協助付錢嗎？"

天才，就是重複最多次的人

文/ waknow

想要完成夢想並不需要做多麼偉大的事情，唯一要做的就是「重複想像」、「重複計數」，因為重複會讓你的心變強，一旦心變強，你對抗挫折的能力會就變高，對於挑戰會展現出高度的企圖心，而這些企圖心會吸引許多願意幫助你的貴人，這些貴人的出現會讓你的事情開始變得更順利。

有太多的例子證明我們所崇拜的專家與天才，都是經過反覆演練，才得以有精湛優異的表現。曾獲得美國職棒大聯盟最有價值球員的鈴木一朗也說：「獲取驚人成果唯一的途徑，就是重複每一個小步驟。」

對於職業球員來說，每天重複的鍛鍊似乎是很理所當然的，從傳接球開始，跑壘、揮棒、重量訓練，看似沒有學問，而且這些動作多半非常無趣，也很單調，但卻是上場後能否發揮實力的關鍵。

鈴木一朗說：「就算只是擊出一支內野安打，球迷們也會為我鼓掌歡呼，我只要看到他們如此支持我，就會充滿幹勁！」原來這就是鈴木一朗能樂於重複的動力所在養成新習慣，要重複21次

神經科學家早已發現，重複讓我們的神經元網路再度活化的機率提高，以此固定我們的記憶。反覆再活化能使大腦產生實際的結構變化，因而能促進回憶。

根據心理學的研究，一個習慣的形成，至少必須重複21次。那如果你重複100次會怎麼樣？《這輩子，只能這樣嗎？你是自己最大的敵人》作者肯尼斯．克利斯汀的背曾經受過傷，醫生指示要復健，於是治療師要他重複特定的動作，並說：「根據調查統計，要用一個新習慣完全取代下意識主導的舊習慣，6千次是一個基準」。

肯尼斯．克利斯汀心想，如果重複6千次是基本的，那重複一萬次結果會如何？重複一個想法、重複的自我暗示，會使人記得它，相信它，繼而堅信它，最終成為信念。就像激勵大師拿破崙．希爾說的：「將積極正面的意念寫下來，熟記之，覆誦之，直到它們成為你潛意識的一部份。」

重複的數字愈大，愈接近目標

神經科學家丹尼爾．李維廷的研究指出，重複的神奇數字是一萬小時，在任何一領堿，要想具備世界級專家的專業素養，需要一萬小時的反覆練習。我們每個人都需要一個「啟動器」，而起動之後，為了怕中途放棄，就需要一個「加溫器」。

誰是壞人？

文/方素惠

朋友都說，不知道是管理的文章看太多，期望變高了，還是現在的服務人員素質越來越低落，最近頻頻遇到令人挫折的服務經驗，不管是知名的銀行，或是街角的小咖啡廳。

哈佛商學院教授佛瑞指出，在這些糟糕的經驗中，「『壞人』其實不是那些背負龐大工作量，卻沒有足夠知識技巧作靠山的客服人員，而是公司所設計的制度與工作模式。」為了贏得競爭，各個公司無不推出新產品、新服務，導致流程、規則越來越複雜，若加上人員高流動率，錯誤自然容易發生。因此，高階主管必須注意，不要誤認為重點在於員工個人的努力，而忽略了工作設計和管理制度。

佛瑞指出，當公司常常無法讓顧客滿意，不是改變人，就是改變工作。改變人指的是，更重視招募流程，加強員工訓練，並透過績效管理制度，強化公司希望強化的行為。改變工作則是指，降低工作的複雜度，多借重科技的協助，或縮小一個人必須照顧的工作範圍。

去年七月，全球最大的網路租片公司耐飛利（Netflix）宣佈漲價，並更改品牌名稱，引起大批客戶憤怒，甚至出走，成為管理上的一個經典案例。耐飛利為了下一階段的競爭佈局所進行的調整，錯在哪裡？顧問指出，在調價這件事情上，無可厚非，但在品牌管理與顧客溝

通，耐飛利的確犯了大錯。

另一個令人矚目的領導人，則是漢威聯合公司（Honeywell）ＣＥＯ科迪（David Cote）。十年前，他在公司最糟的時候上台，除了修剪公司龐雜的事業，他借用豐田式管理的概念，追求改善，提高效率。舉例來說，它旗下一家工廠，通常將會議訂在整點十五分開始，而會議也在十五分鐘內結束。因此，它的時鐘上，十五到三十分的四分之一圓畫著綠色，其他四分之三則畫紅色，提醒大家要珍惜寶貴的時間。滴答，滴答，十年後，漢威聯合交出了漂亮的成績單。

有些時候，我們會為了一些員工的問題而頭痛心煩，拼命想要改變他。在本期專欄中，國際知名的領導力教練葛史密斯（Marshall Goldsmith）提醒我們：「你很難幫助那些不覺得自己有問題的人；你也很難改正那些只覺得別人有問題的人。」除了員工之外，或者我們也該自我反省，我們自己是否就犯了這樣的問題，壞人其實就是我們自己？

知識=經驗×反思2

文/世界經理人

管理大師查爾斯·漢迪曾經在倫敦商學院教書。在培訓一些經理人的時候，他講了這麼一段話：“你們不會把這次培訓看成什麼難忘的學習機會，除非它能幫助你們反思過去，理解從前的經驗。如果能達到這個目的，它才能幫助你們更好地解決將來出現的難題。”

漢迪的這一段話，包含三個重要的公式。最重要的是第一個：經驗+反思= 知識。經驗本身不是知識，只有經過反思才形成知識。你做了五年或者十年的管理工作，驕傲地認為自己有五年或者十年的管理經驗，其實往往不過是把一年的經驗，重複了五遍或者十遍而已。

第二個公式是：經驗+難題=難題。沒有形成知識的經驗，是吃一塹而沒有長一智的經驗，或者瞎貓碰上死耗子的經驗。帶著這樣的經驗，如果再遇上難題，難題依然是難題。

第三個公式是：知識+難題=解決方案。知識能夠幫助解決新出現的難題，這是其和經驗的核心區別。從經驗中提煉的製度、流程、程序、規則、方法等等，就是知識。即使是看似從經驗中下意識地產生的直覺，也是知識的表現形式。

一個國際象棋特級大師，能夠同時與50個甚至更多的高手對局。他輪番走到每一局棋前，只有幾秒鐘時間走每一步棋，靠的是直覺而非精準的思考，但是卻可以贏得幾乎所有棋局的勝利。為什麼？研究發現，一個特級大師能夠熟悉50,000種棋子配置的模式，知道在該模式下如何行動。因此，在幾秒鐘之內，特級大師靠的是識別模式來選擇相應的行動。馬奇和西蒙說：“直覺只是識別通過過去的經驗而熟悉的事物的技能。”

　　

反思經驗，總結模式，遇到新的難題時，能迅速識別其中的模式，並採取相應的行動，這就是直覺。愛因斯坦也說過：“直覺只不過是以前的知識型經驗的產物。”所謂的知識型經驗，就是通過反思形成了知識的經驗。

　　

你可以自己創造反思的環境。棋王卡斯帕羅夫提的人生建議，就是在每天結束時進行反思，“識別生命中的模式”，問自己：“我們看到了什麼？學到了什麼？是否觀察或體驗了應該記錄下來的新鮮事物？我們是否識別出了這種情況、機會或模式？它會再次發生或出現嗎？”

　　

反思的力量是巨大的。可以套用愛因斯坦的著名公式E=mc2，把第一個公式改為：知識=經驗×反思2。這在數學上更為準確：當反思等於零的時候，即使經驗再多，知識也等於零。這還可以引發非常貼切的聯想：強大的反思，能夠從有限的經驗中提煉出驚人的知識，就像從小小的鈾原子中釋放出原子彈的能量。

確認需求做服務

文/世界經理人論壇

營銷的概念，長期以來已成為各個行業的常識，然而根深蒂固的意識，卻使許多人雖言營銷，做的只是推銷，只知強力推銷自我，包括產品、技術、能力、形像等，因此注重質量、品牌、規模、價格等，忽略從顧客的地位看事物。這是所謂的產品導向，一切以供給為核心思想，所以強於代工弱於市場開發。服務業是個販賣非實質物品，僅以行動或無形商品滿足顧客需求的行業，既言服務，就會與顧客直接接觸，提供面對面的服務，因此最能感受顧客的需求，也最能掌握供與需的交易。倘若對需求無感，就達不成交易或不能持續獲利。

每個人都有上餐廳吃飯，向服務人員招手，卻沒人注目或理會，等待了半天憋了一口氣的經驗。餐廳是服務業，本可立即反映顧客的需求，倘若未能做到，就顯示不出價值，顧客肯定就會留不住，生意也可能會衰退甚至消滅。且以賣牛肉麵為例，台灣的牛肉麵世界聞名，過去幾年甚至還舉辦牛肉麵節，評選最佳的前三名。問題是再怎麼好吃也吃不到，因為或是距離遙遠，或是地點不明，且即使找到地方，光排隊等待的時間，就讓人沒有味口，這是以產品為導向的作為，自我限制服務的對象。

既然是服務業，就該以顧客為導向，除了提供美味的食品，更要設計廣告、安排流程，讓顧客知道餐館的特色，在什麼地點，有多大的客容量，怎麼做或怎麼去可以吃到美味的食品，還讓顧客上門後，不必花費太多的時間排隊等待，可以賓至如歸，讓人感到稱心滿意。

就服務業而言，服務是一種商品，但就工商業以及整個社會，包括政府與日常工作，服務也是一種概念，這個概念以便民、利人為核心。把服務融入商品，不管是有形的產品或無形的商品，即使非直接銷售給消費者，也須涵蓋便民與利人的思想，這便可融入營銷的意識，藉分眾或區隔市場而使產品或服務創新價值。

營銷重視顧客的需求，顧客的需求正是使用產品與服務所感覺的信心、舒心和放心，而用心

則是真正地發自內心去感受顧客的需求和不便，從而提出所需的產品和服務。服務的質量與內涵關係商品給顧客的感受與價值，顧客會因此擇人而侍或擇店而侍，「如何讓服務人員的能力與所做的服務無分時段、地點與對象，皆能質量一致」，那是對經營者的挑戰。正確的做法就是使工作標準化和流程化，讓服務沒有缺失，不至因人的情緒或見識影響工作的質量。然而這又有一個前提，就是工作標準化和流程化之前，必須已確實觀察和認識顧客的需求，否則服務變成刻板的動作，彷如衙門的作業，讓顧客感到官僚型的壓力，反而會把顧客嚇走。

由此看來，不管是製造業還是服務業，倘若心態上轉型為利他，以需求為導向，則不但能創新產品、創​​新功能和創新應用，還可以創新服務和創新生意，從而突破困境，為艱困的經濟開創新機。

團隊共鳴式管理

文/中人網

一個團隊能夠持久發揮強大的團隊力量，依靠的應該是“共鳴力”！團隊中的思想共鳴可以產生出比共識更加高效有力的工作動能，共鳴是一個組織強大並和諧發展的必要因素之一，共鳴可以產生巨大的一致性力量，同時使一個團隊具有高度的核心凝聚力，可以創造出很多不可能的奇跡。一個優秀共鳴團隊擁有4項要素，接下來我們逐個解析並探索。

1、尋找共同利益與願景

找出團隊中成員共同關心的事物，如共同的利益、共同的遠景與目標等。當團隊成員發現，原來大家共同的目標是一樣的，價值觀也相同，就有了一種同一條戰線的兄弟的感性意識，當遭遇內部矛盾時就會多一些理解與包容，遭遇外部困難的時候也能同舟共濟，而團隊目標會在成員追求與達到個體目標的過程中自然隨之達成。

2、讓團隊成員制定工作方法與規則

如果計畫都是團隊成員一起協商制定的，大家也更容易理解與認同，使計畫一旦確立，就能很順暢的執行並擁有高度的合作默契。我們通常都是高層制定計劃，而後頒佈實施，執行者很多都不理解、不認同，這樣團隊的效率自然不高。如果制定一個計畫的時候，讓所有的參與者都參加到計畫的制定過程中來，不僅可以獲得很多寶貴的建議與思想，更容易使團隊達成默契，甚至是產生共鳴。 　　因為員工覺得這些內容是他們自己制定的，所以在後期的執行上都一絲不苟並嚴格遵守。比起強行灌輸上級的規定與工作方法要有效很多，同時團隊成員的熱情都很高。

3、具有奉獻精神的團隊領導者

一個團隊，雖然大家都有共同的目標和共同的價值觀與利益，但是，領導者發出什麼樣的信號，決定著其他成員是否產生共鳴。這時，對團隊領導者就提出了更高的要求。除了其具有高瞻遠矚的正確決策能力外，是否具有為別人著想，以團隊利益為重的自我犧牲精神，就成了其領導團隊產生共鳴力量的關鍵。共鳴是一種彼此推心置腹的意見交換後的共識，共鳴更是愛心、信任交互的結果。

4、創造良性團隊動力

一個優秀的團隊不是單靠成員的個人能力和簡單的人力疊加達成的，更需要領導者為團隊打造一個良性的工作氛圍，為團隊營造一個良好的溝通管道，讓聲音能夠從下面上來，經過傳遞，讓決策者聽到並消化掉，而後將這些聲音轉化為具體行動在傳遞回去，這樣才能使決策正確有效，團隊成員也會更積極投入。同時，應該製造一些良性的競爭，使團隊中的士氣與工作動力保持旺盛，這樣對於提高團隊的效率非常有幫助，形成習慣與文化後，更能使團隊具有自我運行的良性動能。