如何能让员工自己激励？

文／舒化鲁

我们经常可以听到这样一句话：“比上不足，比下有余。”这是一种精神胜利法。我曾讲，精神胜利法，是中国四大发明之外第五大发明。这第五大发明的意义作用不仅一点儿也不比四大发明逊色，甚至完全可以说更重大。中华民族的历史文化延续七千年没有中断过，这种精神胜利法是功不可没的。这种精神胜利法让人可有效地避免过度竞争导致的无谓牺牲，也是这种精神胜利法保证了中庸这种美德的延续和传承。

行中庸之道，避免过度竞争，才使我们这样一个人口众多的民族保持了大一统的联系的稳定。从有明确的文字记载的历史算起，中华民族是统多于分。而欧洲则不同，他们的国土加总与我们的差不多，但在相比中华民族的有文字记载的历史文化短得多的历史中，统则是少之又少，其中一个重要原因是他们缺少这种精神胜利法。过度的竞争必然造成两两相斗一死一伤的局面，这种局面不能避免就必然导致共同的灾难。

现正肆掠着欧美国家的恐怖主义分子和欧美国家反恐的思路也就是没有这种精神胜利法的直接结果。而之两两相拼又都只能是一死一伤的结局。由此可见精神胜利法的这一发明的伟大意义之所在。

尽管我们常说人的眼睛都是向前长的，分析起来，中国人的眼睛却不是向前长的，至少不是向正前长的，而是呈45度的角向下也向前长的。中国人在向前看时，还向下看，比上是向前看，比下就是向下看了。从心理学的角度分析，人们都有一种从众心理。从众是从行为活动的角度进行分析的，如果把这种从众心理移植到比较分析上来，也就是保持“比上不足，比下有余”的状态了。

“比上不足，比下有余”的中庸态心理，从管理的角度看，它会产生一种居中效应，使接近中数的人生成自足自满的心理，进而使进一步的激励手段归于消失。所以，当人们在他们的社会圈子进行比较时，他们会以大多数人的有无状况为参考系数来选择。

所以，也许在欧美国家，只要有一个胜过者就可能起到对其他人的欲望诱导发展作用，但在中国人中，必须是大多数人的状况才可能对其他人的欲望产生充分大的激励诱导作用。在这里，对于“人有我有，人有我无，人无我无，人无我有”的人的概念要进行定义了。这里的人，必须是超过中数的大多数人。只有大多数人都有，而他没有，他才会形成自卑感，也只有大多数人没有，而他独有，他也才能傲得起来。

由此分析，从管理学的角度看，超越中数的大多数就是一个必须关注的量。要让下属员工普遍感受到激励的存在，也就必须对超越中数的大多数状态进行调控。也让特定人的有无状态与超越中数的大多数人的有无状态进行比较，才能激发其余的欲望的发展，进而通过提供欲望满足条件来提升他们的行为活动努力的程度。

組織的破窗效應

文／何飛鵬

西方的警政及治安學者喬治﹒凱林(George L. Kelling)，在研究美國的社區治安變化時，發覺一個治安良好的社會，會因對一些微小的失序行為，如：乞討、塗鴉……等的忽視與容忍，而導致社區的秩序及安全急轉直下，在幾年之間，變成混亂、不安、犯罪率高升的社區。這種現象，凱林用破窗效應來形容，指的是當第一個窗子被打破，如果沒有人在意，沒有快速修復，那代表這個社區是沒人管理的地區；很快的，會有更多的窗子被打破，這就是破窗效應。

當我讀到這本書時，忍不住拍案叫絕，我對治安沒研究，但經營企業讓我無時無刻不用組織與管理的角度看問題，我發覺組織上的破窗效應更明確，尤其是台灣的公部門及政府組織，正面臨破窗效應的劇烈摧殘。以最近台大醫院的錯誤移植愛滋病患器官為例，台大正面臨是否走上破窗效應的宿命？其間台大內部、醫療監管體系，以及外部學者專家對此事的論證，令我高度懷疑，台大醫院會和其他部門一樣，淪為破窗機構。

處理類似事件，追根究抵，追究失職人員，嚴格懲處，這是任何組織最基本的對應方式。但是台大醫院卻始終真相未明，還有更多學者專家出來護航，指稱這是制度的問題、這是人員不足的問題、這是流程上的問題，所以不能懲處相關人員，因為追究工作人員的責任，將打擊工作者的士氣。

這是台灣公部門是非不明、績效不彰、沉淪腐化的標準模式：發生任何問題，原因都會被歸結為制度缺失、人力不足、法令不嚴，因此不能追究第一線執行公務的公務員，小公務員已經很努力，不應該要小公務員為制度上的缺失、為人力上的不足負責。在這樣的邏輯下，大多數的問題，都會被大事化小，小事化無，就算不得已要有人負責，也是找個倒楣鬼頂罪，並且在事後找個機會，再給予獎勵，以平反他因「頂罪」而受到損失。

和治安上的破窗效應一樣，組織上的「破窗效應」來自於對工作中微小的失職、失責的同情與溫情，對這些小事的容忍，逐漸成就了組織的溫情文化，大家互相體諒、互相掩飾。一窗破，窗窗破；一人錯，人人錯。從小錯，到大錯，組織一旦從溫情始，一定以濫情終；不需要很久，整個組織就會變成是非不明、績效不彰的失職、失責組織。這其中，如果有嚴謹的工作者，對自己、對同事的要求較高，一定會被群起而攻，或被指為白目；或被指為不合群，或被指為酷吏。不止不見容於同事，可能也不見容於長官，極可能會被長官要求以和為貴，不要吹毛求疵。

過去這些年來，台灣的公務體系，已經被「破窗效應」肆虐殆盡， 公務員變成社會上被寵壞的一群，如果想匡正改變，就要從微小的失職、失責做起，不再容忍、不再濫情，才有機會逐步喚醒公務人員的尊嚴與工作精神。

别犯电子邮件5大禁忌

文／林孟仪

很多信件主旨的开头都会强调「必读」（Must read）、「紧急」（Urgent），甚至还有闪动的警示，每天一开机就得面对几十封、甚至上百封邮件时，逼的收信的人就只能看主旨，做重点管理，因此你的信件能不能再最快的时间被看到就是要注意以下5大啰！

禁忌一：主旨不明确

Ø 主旨要分类、写完整，举例不只光写「请求核准」或「开会通知」还要将日期、时间、地点清楚标示出来，如「开会通知：四月十九日下午三点第一会议是业务周会」。

Ø 国外的习惯会在主旨最后加上「EOM」（end of message），意思是重点就在标题上，不必点进去看信件内容即可明了。

Ø 写清楚主旨，也方便收件者进行邮件的储存分类与管理，想找历史邮件也无需大费周章。

禁忌二：内容没重点

Ø 信件的第一段，应该放你预期对方读了能有的反应跟动作。

Ø 信件的内容除了言简意赅，也应避免模糊的词汇。

禁忌三：滥用副本、转寄、全部回复

Ø 《超简单电子邮件管理》提到，「全部回复」与「转寄」，大概是目前为止，大家对电子邮件的抱怨。而「全部回复」则让没有时间可以参与讨论的收件者，感到被迫参与的压力。

Ø 有些管理书籍会教导上班族，将信件cc给主管，以突显自己努力的过程或为决策求自保。但是副本寄过头，效果可是大打折扣！期待对方有行动的，就是收件人，其余应该被告知的相关人，才是副本的对象。

禁忌四：太随兴的口语

Ø 比起面对面交谈，电子邮件没有声调、肢体语言和谈话情境，和上班族惯用的MSN等实时通讯接口一样，沟通错误和翻脸机率很高。使用图释、大写字母、惊叹号等，甚至使用不同颜色字体或颜色，都能辅助表达文字的情绪。

Ø 电子邮件千万不能「我手写我口」，太随兴的用词容易引起不必要的误会。信中最好以「情境」取代「情绪」，以避免误会。

Ø 写好每封电子邮件，至少阅读2次以上再寄出。

禁忌五：不痛不痒的激励、纠正

Ø 激励团队的写法，最好能在信里提到个人的名字，讲求平均的具名，并且要举出明确事证，言之有物。

Ø 写信纠正，建议尽量用讨论的方式，不能用指责的语气，「因为电子邮件已经很冷了，没有什么感情了。」需再以电话辅助，「用语气告诉对方，你的坚持在哪里，顺便听听他的反应，才知道接下来怎么处理。」

如切如磋，如琢如磨

文／何飛鵬

詩經．衛風．淇奧：

瞻彼淇奧，綠竹猗猗。有匪君子，如琢如磨。瑟兮僩兮，赫兮咺兮。有匪君子，終不可諼兮！

讀到詩經這一段，頗有追本溯源，找到原典的快感。記得念初中時讀論語，子貢引了「如切如磋，如琢如磨」八個字，引來孔子的嘉許，認為子貢能舉一反三，可以開始談論詩經了。當時就對這八個字印象深刻，老師把這八個字解釋於所有自修與學習。做任何事，都要如切如磋，如琢如磨，只要功夫深，就可以達到心中期待的境界。而我也把這八個字做為我人生的座右銘。

而衛風．淇奧中，則以「如切如磋，如琢如磨」，做為培養完成君子的必然過程，在切磋琢磨中，一個威嚴端莊，令人尊敬，令人懷念的君子，就慢慢養成了。因個性使然，我學任何事都務求快速，但常常急切卻無功，這時這八個字就是我最好的安慰。我告訴我自己，急不得，要有耐性，就像對骨器、象牙、玉、石頭一樣，要把這四種材料，加工成能用的工具，都要經過長期切磋、琢磨的過程。

我的眼中浮現古人，用簡單的工具，與骨器、象牙、玉、石長期對抗的畫面，既無利器，也不可能速成，一切唯恆心而已。離開學校後，我本以為切磋琢磨的歷程也告終，但沒想到在工作中，要學習的東西比學校中還多，所以這八個字就繼續變成我生活及工作的最佳寫照。不斷探索、不斷練習，我逐漸知道，這一生我將離不開這八個字。

比較不一樣的是，在學校中，切磋琢磨在知識；而進入職場後，知識的學習雖有，卻有更多的內心磨練，我的切磋琢磨進入另一個境界。

待人處世、生活態度，更需要切磋琢磨。我相信一切最基本的處世原則：誠信、度量、厚道、熱忱……等，但實際的生活體驗未必得到相同的回報，我難免開始懷疑，我遵守這些原則是否食古不化，是否會因而吃虧呢？每當得不到別人相對合理的對待時，內心的煎熬就會出現。

這時「如切如磋，如琢如磨」這八個字又會發揮作用，我嘗試用功夫不夠深來解讀，如果功夫深，鐵杵磨成針，如果功夫深，頑石也點頭。我也嘗試把自己的行為，與別人的回應分離，遵守原則，是我該做的事，因為我期待自己是君子。我不能要求別人也做一樣的事，我也不能因為別人的造次，而讓自己也隨波逐流，我是我，別人是別人，這就是社會的真實。

從知識、能力，到修養、到處世，「如切如磋，如琢如磨」伴我走過一甲子，也隨著中國人綿延數千年。

从电影里学领导

文／EMBA杂志编辑部

「血钻石」一片导演爱德华史威克，二○○八年拍摄的电影「圣战家园」（Defiance），描述在纳粹掌控下，一个犹太家庭的三兄弟，成功带领一群犹太人逃亡的真实故事。

美国一家人力资源顾问公司总裁菲莱（Karen Adler Feeley），在片中三兄弟身上看到成功领导人的特质。她于训练与发展杂志（T+D）归纳，「圣战家园」一片中提到的七个领导课题：

第一、没有事情会完全照着计划走。三兄弟原本计划要把四位犹太人藏在森林里，没想到才几个星期的时间，其他四十位犹太人也需要他们帮忙。身为领导人，虽然要为团队做出计划，有完成日期和小心界定的范围，但是员工、法规或要求，随时都可能出现变化。领导人要有足够的弹性，要有备案，以如期达成目标。

第二、计划做得多好比较不重要，计划改变之后因应得多好比较重要。三兄弟一开始，带着大家在森林中寻找食物，不仅没有成功，还有人因而失去生命。三兄弟为结果扛起责任，并且从错误中学习，向大家宣布寻找食物的新方法。情况超出原先预期时，领导人不要花时间怪罪是谁造成问题，而要把心思放在解决问题上。领导人一方面要带头保持团队士气，另一方面要快速执行改变后的计划。

第三、先有清楚的愿景才可能有清楚的计划。三兄弟先向大家解释他们希望做到什么，之后当成员发生争执、大家要重新计划，或者需要打气的时候，都会再回头看看当初设定的目标。领导议题大师柯维（Stephen Covey）提醒，要从结束开始考虑事情。公司最终希望做到什么，也就是愿景，应该简洁易懂，让员工都知道自己的工作，正如何朝公司的愿景前进。

第四、领导人得要仰赖团队。三兄弟规划好团队分工，有人负责煮饭，有人负责防卫，才让团队得以顺利运作。没有追随者的领导人，只是空有想法的个人，唯有透过团队才能把想法变成事实。主管必须做好授权。

第五、不要害怕使用领导人的权威。在逃亡的途中曾经有一位成员企图叛变，三兄弟只好在大家面前射杀他，以维持团队纪律。在办公室里，有些员工会制造谣言，有些做事不够尽力，都拖累了团队的成功。如果主管放任不管，必然会削弱威信。

第六、不要等待奇迹，要创造奇迹。在森林里，后有纳粹追兵，前有沼泽，三兄弟鼓励大家一定要渡过沼泽。他们靠的不是奇迹，而是同心协力。大家皮带绑在一起，最后顺利脱逃。

第七、良好的教育不是领导者的先决条件。三兄弟的学历都不高。现在当主管要上许多领导课，其实最终而言，领导者要有愿景、常识、自信，和跟人产生连结的能力。

避開業務會議的五大陷阱

文／王友倫

每年的年度會議，是公司的重要大事，所有的業務人員都會參加，是業務的啟動大會，對公司未來的成績影響非常大，但是許多業務人員都反應，參加了業務會議以後，不但沒有得到鼓勵，激發士氣，反而覺得只是例行公事，浪費時間，還不如把這些時間拿去做業務，究竟業務會議出了什麼問題呢？

原則上，判斷公司的業務啟動會議是否成功，主要觀察三件事：1.經過了這個會議後，業務人員是否對於公司未來的方向更清楚？2. 業務人員是否對公司的產品更瞭解？3. 業務人員是否有更大的動力及強烈的企圖心？有了這三個清楚的目標後，公司在規劃會議時，就可以思考什麼樣的活動比較適合。我們應該要避開業務會議的五大陷阱：

一、時間太長，如果會議的時間太冗長，到最後大家都不耐煩了，那根本就沒有效果，所以事前就要對每一個議程的時間做妥善的規劃，設定時間，絕不拖延。如果在某個議題討論太久，卻還沒有結果，就把這個議題記下來，下次開會時再討論。可以利用一些議事技巧，例如將複雜的議題交付委員會，或提出「停止討論動議」強迫大家做個結論，也有公司採行站著開會，以縮短開會的時間，這些都是可以參酌運用的方法。

二、個人的肯定不夠，對於業務人員來講，再也沒有比肯定和表揚更重要的了。有時候，只要送出一個小小的獎牌，所獲得的士氣和鼓勵，比提高獎金一倍還要有效。沒有一個業務人員不喜歡被肯定和公開表揚並成為眾人的角色典範。因此，整個業務啟動會議中，都要持續地給予個別業務員讚美和表揚，而且獎項要遍及公司各個單位。

三、議程設計不當。如果整個會議的每個段落，主講人的重點都是在報告產品規格、特色和功能，那麼就大大浪費了這個重要的會議。

四、太多單向溝通。很多業務會議被一個又一個的投影片簡報淹沒了。事實上，公司應該抓住這個機會，讓關鍵的業務人員，報告他們最重要的戰役是如何打下的，或者分享他們痛失了什麼案子，以及學到的教訓。業務會議不要由高階主管扮演了大部分的角色，應該讓一些基層的業務人員也參與進來，用「說故事」的方式是最能打動人心的，不妨安排一段「前線的故事」，由第一線的業務員分享他們的重要斬獲以及箇中的甘苦，這絕對會讓大多數的與會者感同身受。

五、缺乏有趣的事，業務人員幾乎整年都在壓力下奮戰，好不容易捱到這次的業務大會，這時候不需要再嚴肅地宣示公司的使命、目標，不妨發揮一些輕鬆有趣的一面，讓大家好好放鬆一下。有一家公司在會議中舉辦競賽，由不同的業務團隊，為公司即將推出的新產品，拍攝介紹的宣傳影片。結果發現，創意驚人，而且全場笑聲不斷，帶來極佳效果。

戲法人人會變，但各有巧妙不同，只要我們在規劃會議的時候，不要忘記我們為什麼要召開這樣的會議，妥善地安排，謹慎地執行，就會讓業務會議激動人心，達到它預期的目標。

同仁＝家人＝看不見的競爭力

【Thinking 1：】當同仁加班、打拼時，您做了什麼？

主管A君是公司深獲倚仗的幹部之一，非常勇於任事，即使上級主管交付下來的工作，已經超過其部門本身所能負荷，他也會評估整體效益，利用加班或臨時約聘的方式設法予以解決。

在一次偶然的機會，我和A君聊天，除了稱讚他在工作上的表現外，我也提醒他說：「雖然每次交付的工作，您總是可以帶領部門同仁達成預期目標，但根據我的觀察，您和您的team-members間，在私底下的互動並不頻繁，彼此生活上也似乎沒有太多的交集。或許您應該在這方面更積極去改善、調整。」

A君面有困惑地問我：「董事長，以往我並沒有這樣的習慣，我應該怎麼開始？」

我分享過去的經驗：「您可以從最近的地方做起，比如說，當您的team-members加班時，您可以買些點心或宵夜慰勞他們，這樣往往會讓同仁感到很窩心，因為他們會覺得自己的努力受到您的注意與肯定。剛開始做時，您或許會不習慣，久了，自然就會習慣。」

「但是，這樣會不會讓人感覺太過刻意？」A君有點遲疑。

於是，我換個角度問他：「請問：家中有人生病時，您會不會去關心？家中有人生日時，您會不會準備禮物？」A君斬釘截鐵地說：「當然會。」

對待同仁也是一樣的道理，您現在會覺得太過刻意，主要是因為您還沒有將您的team-members當作自己家人一般。試想，每天和您在一起互動最久的誰？不就是這些在工作職場上一起打拼、努力的team-members嗎？這麼長時間一起生活的這份情感和緣分，不也如同家人一般？所以面對和您一起奮鬥的team-members，您更應該打從心底將他們視作自己的家人，持續去關心、去做，那就對了！

【Thinking 2：】當同仁面對人生大事，您站在哪裡？

在此，我想請問各位主管一個問題：每位部屬的婚喪喜慶，您有出席嗎？

以前，當友尚規模還不是很大的時候，無論同仁有喜事或喪事，我跟吳先生都會盡量排出空檔參加，向同仁致上祝福或哀悼之意。尤其是喪事時，相信有親身經歷的同仁都能了解，當您在公祭中答謝禮時，若能看到自己的親朋好友在自己遭逢悲慟時送上關懷、出席致意，心中所感受到的那股溫暖與力量，誠如雪中送炭般，是筆墨無法形容的。

現在，公司規模越來越大，我跟吳先生雖然已經無法一一參與所有同仁的婚喪喜慶，分享各位的喜怒哀樂，但是，我們仍然十分重視和關心公司在這方面的處理，畢竟，這是友尚同仁的人生大事，所以我們總希望能多一份心。所以，當同仁結婚時，公司除了提供足以Cover二桌筵席的禮金（就是希望各階層主管或同事都能在不需要有經濟負擔的考量下踴躍出席）外，還會致贈鮮花；而當同仁遭逢喪事之際，公司除了準備奠儀之外，也會再準備花籃各二對，佈置在公祭廳內、外，略表心意。

其實就如我同A君所說，一間公司中「同仁即家人」，今天公司已經撥出經費將該做的門面打理好，身為主管的您，不論職務高低、階級大小，只要您記得將它放在心上、排入行程中，撥時間親自向您團隊同仁祝賀或安慰，就算露個臉不用說話，同仁也必能感受到您“無聲勝有聲”的真心誠意。

特別是，身為BU最高主管的您不能因為其他主管已經參與，就忽略這一環，隨著友尚企業不斷擴大、成長，目前各BU單位的規模也算不小，再加上，隨著各BU單位必須獨立自主、自成利潤事業體的運作下，事實上，BU最高主管已與一般公司的總經理無異，您的一言一行勢必緊緊牽動著團隊同仁的士氣，當然也和您所負責的BU整體獲利或團隊績效連動，即使我和吳先生想得再周到，總公司做得再多，都無法完全代表您，您若能感同身受地將這些同仁的人生大日子排入行程中，同仁必然會更加“感心”，萬一，您（BU最高主管）出差無法出席時，也應該要請二級主管代表出席。

我想要強調的重點是：即使公司想得、準備得再周到，身為主管的您（無論您是哪個階層的主管）若沒能出席，同仁的感受必然還是會有差別、有所失落。重要的是，必須心心念念將團隊同仁的事放在手心裡、行程裡….，適時關切、激勵、問好….，並將心意化為行動，如果覺得這樣做很彆扭或困難，正說明各位還沒能建立起「將同仁視作自己家人的觀念」。

【Thinking 3：】您注意到管理學陰面的影響力了嗎？

我們常說：「管理是一門藝術。」這是因為管理不僅是針對「事」，還必須面對人，當您管理的對象是「事」時，必須以理性對待；相對地，若是您管理的對象與人有關，則必須以「感性」來看待它，正因為管理就像太極一樣，具備陰（感性）、陽（理性）兩面，所以即使我們訂定有公司規章及許多嚴謹的工作流程，但是身為管理者卻永遠無法規範同事間的向心力與友誼關係。

這就是管理學的陰面，“員工間私人的友誼關係”──體會得到，但是看不到。

對於這些在正式組織表上看不出來的隱形關係網之影響力，身為管理者絕對不能小覻，因為，有時候能夠完成工作，或者解決工作問題的，不是辦公室中正式的組織階級，而是員工間私人的友誼關係。同樣地，我們也常常會看到一名優秀的員工在公司做得好好的，只因為感情最好的同事辭職，不久後他便也離職了。這些影響力的威力往往超過了管理者的預期，而且總會左右團隊綜效指標向上提升或向下擺動，也就是管理上所謂「看不見的競爭力」。

根據卡森帕克顧問公司（Katzenbach Partners）所進行的一項調查顯示，有64%的工作者表示，他們最享受工作的部份，就是擁有自己喜歡的同事。同樣地，當員工在工作中遇到困難時，也比較多人會轉向非正式的關係求助；根據資料顯示，受訪者中有52%的人表示，有問題時，他們會尋求同事的協助，相較之下，只有45%的人會向上司求援。

由上可知，擁有合得來的同事，會讓員工在工作時感到快樂，更喜歡來上班，也會進而帶動工作氣氛、提昇工作效率，這是正式組織關係上所無法要求或給予員工的。據此，卡森帕克顧問公司建議每位管理者：千萬不要忽視辦公室中的非正式關係網，若能善用它，將會使您的組織有更佳的表現。

我希望這樣的愉悅、關懷彼此的氛圍也能在友尚中建立：

不論您是位於哪一個階層的管理者，也不論您管理的同仁有多少？即使您只有一位Team member，是位小主管，也都不能置身事外，因為您和高階主管一樣都是公司體制中的「管理者」，雖然管理的範疇大小、事務有所不同，但都同樣被賦予了管理者的責任，所以都應該站在您的管理職務上，善盡您管理者的角色，時時以身作則，注意在組織管理上的陰面；這是一個嚴肅的問題，您必須積極、慎重地面對，因為，您對團隊同仁關懷、在意的那份溫暖和情意，還是必須由您主演，無人可以取代。

【Thinking 4：】溫暖的心要讓Team都感受得到！

許多年前，高希均教授曾提出管理者必須具備「冷靜的腦，溫暖的心」。我也希望友尚每位優秀的管理者除了展現冷靜、清晰、果斷的工作能力外，也能將您那顆溫暖的心顯露出來，讓您的team-members都感受的到。

該怎麼呈現呢？根據心理學的研究顯示，人與人之間的溝通所產生的影響力和信任度主要來自於言語（文字）、聲調（聲音）、形象（視覺）三方面，而其中又以形象最為重要，其影響力佔了55％（言語佔7％、聲調佔38％）。所以說，只要您身為管理者，特別是BU最高主管（形同單位總經理）時，舉凡代表公司出席同仁婚喪喜慶、探病慰問…等各種場合時，您不僅在內心上應該感同身受，在形象上也要考慮地更周延，比如：

ü 出席不同場合時衣著上的考究，

ü 隨同人員的人數安排，

ü 主動和同仁長輩們寒暄、致意，

ü 是否應該事前前往，甚至安排相關協助……等

究竟，事前、當時、事後應該如何做？才能適當、體面地表露出公司和您的立場，不僅表示你對該位同仁的重視，也唯有透過這些言談舉止、穿著等形象上的表現和安排，才能將您內在的心意傳達出來，讓他及他的親朋們留下良好、窩心的印象，成為日後支持他在友尚發展的動力，也將成為您團隊中強大向上成長「看不見的競爭力」。

【叮嚀：】

切記：友尚是一個大家庭，主管就像是部門同仁的兄姊長輩，關心下屬、親自參與同仁的婚喪喜慶，也是各位身為管理階層責無旁貸的義務和責任。身為管理者的您，千萬不可忽視和同仁間私人的友誼關係，當您能在工作場域中，與同仁、部屬之間，營造出朋友，甚至一家人的氛圍時，您將會發現，他們會更樂於support，相對地，您的決策和指令也將更容易獲得貫徹和落實，這也是團隊執行力可否展現很重要的影響因子。

【Attention】

1. 將公司的同仁視作自己的家人，時時不忘對他們付出關懷。您可以試著從最近的地方做起，比如說，當您的team-members加班時，買些點心或宵夜慰勞他們…。

2. 與一般主管比起來，因為BU最高主管已與一般公司的總經理無異，一言一行勢必更加緊緊牽動著團隊同仁的士氣，遇有team-members婚喪喜慶等大事，當然更應該注意、盡力排出時間參與，若是因為出差無法出席時，也要請二級主管代表出席。

3. 不論您是位於哪一個階層的管理者，也不論您管理的同仁有多少？即使您只有一位Team member，是位小主管，也千萬不可忽視管理學上陰面的影響力，這些辦公室中的非正式關係網，若能善用它，將會使您的團隊有更佳的表現。

4. 身為主管，應該具備「冷靜的腦，溫暖的心」，特別是身為BU最高主管（形同單位總經理）的您代表公司出席各種場合時，不僅在內心上感同身受，在形象上也應該考慮地更周延，才能將您內在的心意傳達出來，讓他們感受得到。