人为什么要自我管理

文／博锐管理在线

人要怎样进行自我管理？这是一个简单的问题，也是一门管理科学。自我管理和他人管理的目标都是一样的，手段及方法基本雷同。只要了解这些基本原理，就不难实现自我管理的目的。人进行自我管理的主要内容包括言行举止、品行素质、知识能力以及如何做事。

人们如果能够明白这各个方面的作用、内容和做法，就懂得了最基本的自我管理常识，就比较容易进行自我管理，也比较容易管理好自己。

言行举止属于自我行为管理，基本要求是得体。人只有与人交流、与人打交道才能获得更大的收获，这个过程中人要通过得体的言行举止使别人认识自己，言行举止是否得体决定了对方是否愿意与你继续交往。人如果不能规范自己的言行举止，就会使人反感，别人反感自己，就不会过多地与自己进行交流、一起共事，同时就不会获得别人的支持，这样就陷入了孤立的境界，一个人本事再大与一个群体相比也只是很小的本事。

所以言行举止是个人对外的窗口，必须认真对待，尽可能进行规范，做一个别人喜欢的人，才会赢得发展的机会。

品行素质属于自我综合管理，基本的要求是仁义礼智信。综合考虑一个人的品行素质，就要从这几方面进行。无论哪个方面，对个人的发展和影响都非常大。比如说，一个人不讲信用，当自己遇到困难时，别人也不会帮助。

知识能力方面属于个人发展管理，基本要求是学以致用，讲究技巧。这是指人要不断地学习，不断地运用，坚持把学习到的东西与实践联系起来，与自己的实际工作联系起来。不仅要学会认识规律，而且要学会利用规律。

如何做事的基本要求是会决策、有计划、有步骤。比如说你的一生打算做什么？人生的目标是什么？这是决策，然后要针对决定有计划、有步骤地进行，这才是正确的做事方法。

综上所述，人之所以要自我管理，是因为人要最大化地利用自我潜能和自身资源，以达到过上好日子的目的。而自我管理过程中，最重要的管理包括言行举止、品行素质、知识能力以及如何做事等方面的管理。

好好衝突

文／EMBA雜誌編輯部

「當我們迴避衝突時，我們失去了擁抱衝突所能帶來的機會，失去知道對方覺得哪些事物重要的機會。人只會對自己覺得重要的事情跟別人發生衝突。」管理顧問斯庫德（Tim Scudder）。

他認為，迴避衝突不見得是一件好事，可能只是選擇不去看問題，然而問題還是存在（他曾不只一次舉例，辦公室裡大家都罵翻了的問題，好好先生式的主管為了迴避衝突，卻視若無睹地選擇不處理）。如果能夠以符合對方價值觀的方法解決衝突，雙方的關係反而會更進一步。

斯庫德是美國一家專研辦公室衝突議題的顧問公司「個人長處」（Personal Strength）的ＣＥＯ，今年二月他跟公司兩位高階主管合作出版了「好好衝突」（Have a Nice Conflict）一書，以心理學家波特（Elias Porter）的研究為基礎，說明如何讓衝突變得更有建設性。

書中以一位假想人物：業務經理約翰，遇到了升遷瓶頸出發，透過協助他的麥克醫師，告訴讀者在衝突中要了解自己的動機，並且了解對方的動機，然後做出對衝突最適合的回應。

書中指出，一個人在面對衝突時，基本上有三種方法：迎向挑戰、謹慎撤退和維持和平。分析自己和對方各打算選擇哪個方法面對衝突，才能以最有效的方法處理衝突。

此外，還要知道對方是什麼樣的人，以對方喜歡的方式跟他互動。有時候，管理衝突的重點在於縮小自己的長處，例如，面對喜歡果斷行動的人，習慣分析細節的人可能要暫時調弱這部份的能力，點列出想法摘要，會比詳細的圖表更能發揮作用。

斯庫德等人在書中強調，管理衝突有兩大重點，一個是管理自己；一個是管理雙方關係，以創造帶領大家走出衝突情緒的環境。管理自己的技巧很多，甚至可以簡單到，自己花一些時間靜下來，從不同的角度切入看事情，試著了解對方跟自己看法不同的理由。

總而言之，只要管理得當，衝突也有可能好好地發生。

披头四的成功团队法则

文／陈芳毓

披头四的整体表现，远超过个人成就的总合。如果你希望组成像他们一样的高绩效团队，可以参考以下4个法则：

〈Eight Days A Week〉 法则1：经常见面，培养默契

当披头四在1963年以〈Please Please Me〉登上英国排行榜冠军时，大家一度以为只是昙花一现。但他们一同在利物浦和汉堡的酒吧表演上千个小时展现出的默契，让滚石乐团（Rolling Stones）的主唱米克·杰格（Mick Jagger）嫉妒地形容：「披头四是只四头怪兽！」但今日我们却忘了，「见面」对建立团队成员亲密和互信的重要。有些企业吹捧「虚拟团队」的概念，这方法在工程团队或许行得通，但要直接面对顾客的团队，最好还是不要尝试。有位财星500大企业的财务长说，大部分的银行和企业都标榜他们「全球化」，但却很难组成一个互信并有默契的团队。这个团队成员能轻松相处丶沟通，还是他们来找你前3分钟才第一次见面，任何人一眼就看得出来。这位财务长透露，团队的工作默契会严重影响他的企业与这个团队的合作关系。

〈Getting Better〉 法则2：用心生活，常保创意

许多摇滚团体的歌听起来都千篇一律，但披头四勇于尝试各种曲风丶主题丶乐器，及录音技巧，所以吸引广大歌迷。风格截然不同的《Yesterday》和《Revolution》专辑，10年内就各卖超过10亿张。披头四可以从生活细节汲取灵感，再把它们融合成新概念。他们从摇滚起家，加入印度音乐丶乡村音乐丶民谣和爵士等曲风，扩大了「摇滚」的定义。对披头四来说，没有主题因为太世俗或太冷癖，而无法谱成歌。一位健力士（Guinnes）啤酒酿酒人的死，让蓝侬写成〈A Day in the Life〉；麦卡尼的牧羊犬让他写出〈Martha My Dear〉；一位超时工作的司机的故事，则被写成〈Eight Days A Week〉。自满是常胜之敌。持续扩充产品，才是长久经营之道。像亚马逊（Amazon.com）持续扩充书以外的产品线，苹果电脑（Apple）不断推出iPod相关软硬体，就是最好的例子。

〈With A Little Help from My Friends〉 法则3：在团队中发展个人品牌

披头四初期的成功，奠基于蓝侬和麦卡尼超凡的词曲能力。但这两人很快必须适应披头四是个四人团体的事实，他们学着用一些方式来管理紧张的关系。比如说，摇滚团体的鼓手经常会觉得被忽略，披头四里的鼓手林哥也不例外，所以蓝侬和麦卡尼几乎在每张专辑中，都会特别为林哥写一首歌。当哈里逊的作曲技巧成熟后，其他成员也会让他多表现，〈Here Comes the Sun〉和〈Something〉就是出自哈里逊之手。当披头四的团队合作更成熟之后，他们甚至更努力标榜团员的差异性，让每个人都在团队中发展出个人品牌。团队归属感很重要，但也要让团队里的个人感受到自己的重要。为何不让每个人都有个专案可以自我肯定呢？

〈I Need You〉 法则4：融合通才与专才

大部分主管都喜欢雇用与自己相似的部属，让团队成员看起来像是一个模子印出来的。但史上最成功的歌曲创作双人组──蓝侬和麦卡尼，却拥有两种极端个性。当两人在1957年7月初次见面时，到处闯祸的蓝侬还是个愤世嫉俗的16岁少年，最后，他也对披头四的盛名深恶痛绝。麦卡尼却是个乐观上进的小子，十分享受成名的滋味。他们在音乐上互补，互相激励写出更好的歌。他们平衡彼此的个性，找出中庸之道。蓝侬的词让你深思，麦卡尼的曲却让你感动。蓝侬和麦卡尼是团队里的通才，做词丶作曲丶演奏乐器，样样都行，他们宽阔了披头四的创造力；哈里逊和林哥则是专才，前者的吉他和后者的鼓，最后也都发展出自己的特色。

披头四展现的是，通才与专才间差异和良性竞争，让团队更有创造力。但大部分的团队都把重心放在专才身上，无法从宏观角度检视产品和服务，因而忽略了顾客的需求。培养通才成员比较困难，他们需要更仔细的雇用丶更创意的管理和更广泛的训练。但是这两者结合之后，团队将会更强而有力！披头四告诉了我们组成成功团队的4个原则，但70年代团体解散之后，也引发了下一个议题：当明星团队达到极致后，如何让他们不拆伙？当所有敌军都被歼灭之后，如何继续保持团队的创意和动力？坐下来，放轻松，听听披头四的老歌，也许就会迸出另一个好点子。

A+巨人從失敗中學習

文／潘俊琳

企業領導人無不希望自己的公司，能夠永續經營並且與時俱進，但真正的百年企業，卻是鳳毛麟角少之又少。元智大學育成中心主任林耀欽表示，當卓越的公司變得不再卓越，最好的改進方式，就是從別人的失敗中學習。

不鬆懈提高風險意識

很多公司都曾經輝煌一時，當自我感覺良好的時候，要怎麼樣才知道其實危機已經潛藏其中？林耀欽以《為什麼A＋巨人也會倒下》一書指出，企業衰敗有五個徵兆，依序為傲慢自負、不知節制、輕忽風險、病急亂投醫和放棄掙扎。林耀欽表示，很多企業在獲得初步成就之後，開始變得傲慢自負，忽略了努力之後的「飛輪效應」，意即啟動輪子一開始需要很大的力氣，當轉動順利之後，就不需要再花那麼多的力氣。也就是一切都上了軌道，公司開始順利運轉之後，領導人認為這都是理所當然沒有感恩的心，不再好學不倦，自我感覺過度良好，這時對客戶、員工，流露出傲慢的態度。

林耀欽說，當領導人沒有察覺到自己開始變得傲慢，接下來就是不知節制。傾向追求無法持續的短期成長，誤以為公司規模愈大、人員愈多、業績愈高，就代表自己和公司愈強大，而忽略了塑造企業文化。當一個企業沒有內部文化，以形成一個企業向心力時，就會出現個人利益凌駕組織利益，各方勢力明爭暗鬥，因此無法從內部培養出優秀的領導人，並形成接班梯隊，這會讓優秀的人才感到失望，另謀高就。

企業文化形塑向心力

企業會開始衰敗，有很大的原因在於輕忽風險罔顧危機，很多領導人在企業獲得短暫成就後，就會輕忽負面資訊，對危險訊號視而不見，認為那是必要的挑戰。領導人做決策時，未參考過去的經驗值，卻使用混沌不清的資訊，一旦遭遇失敗，就把責任歸咎給景氣或競爭對手，甚至是執行策略的員工，即使公司管理階層不斷重組，領導人也不願意面對自己的錯誤，導致和員工之間的關係漸行漸遠。

當管理階層不斷更迭重組，林耀欽表示，這時企業就到了病急亂投醫的地步。因為管理階層重組，通常就代表著政策的轉變，很多治標不治本的激進改革紛紛出爐，就算可以提升短期績效，通常也是持續不久欲振乏力。當上層管理者價值觀混亂時，員工就會開始對公司失去信心，無法專心工作並冷眼旁觀。 最後當公司資源耗盡時，一切就會失去活力，讓原本成功的公司，放棄掙扎而變得無足輕重，開始走向敗亡。

林耀欽表示，真正卓越的公司和還算成功的公司，之間的差別不再於有沒有碰到困難，而在於從挫敗中反彈的能力。林耀欽認為，向下沈淪的公司和往上提升的企業，差別在於走下坡的公司，員工對領導者往往是報喜不報憂，對於決策雖會提出主張，但卻沒有提供任何可靠的數據，憑的是不可靠的感覺。即使勉強形成決策，大家卻無法團結，甚至還彼此扯後腿。領導人的態度，這時也通常是多說話，卻少提問，並且迴避關鍵性的批判言論。有功勞統統歸給自己，一旦失敗就找怪罪的對象，而不是從失敗中，獲得通往成功的智慧。

做決策要參考經驗值

林耀欽表示，能夠逆轉勝，從失敗中往上爬的企業，通常員工對領導者，都敢直言不諱，坦白揭露難堪真相，對於重要決策，就算激烈辯論，也有清晰的邏輯，和紮實可靠的數據和證據為基礎。一旦有了決定，即使原本持反對意見的人，也能夠同心協力，讓決策順利執行。領導人的態度，則是將功勞歸給他人，不抬高自己的地位，而是為了整體目標，找到最好的解決方案。

管理其實只需要常識

文／博銳管理線上

對於管理學理論，素有“叢林”之說，表示理論的流派眾多，觀點龐雜。然而，對於一位成功的實踐者而言，管理其實只需要常識。常識往往是最為可靠的規律。來源於實踐，反哺於實踐，並經過廣泛實踐檢驗的經驗性規律，才會成為人盡皆知的常識。然而，也正因為人盡皆知，往往容易讓人熟視無睹。現實中，總是有自以為高明之輩，面對管理問題，往往背離常識而選擇高深，凡事上綱上線，動輒開宗立派，結果總是把簡單的問題複雜化，變得雲山霧罩，難得解決之道。

管理的常識之一，是“屁股指揮腦袋”。崗位決定責任，責任決定角色，角色決定思維，思維決定觀念。職業化員工的標準之一，就是明確自己的崗位職責和角色，並根據角色選擇正確的思維和觀念。否則就是站錯了位子，用錯了腦子，完成不了任務，實現不了目標，履行不了職責。

管理的常識之二，是“無事生非”。組織內部為什麼關係複雜？辦公室政治為什麼大行其道？其根本原因，往往就是大家無事可做。因為閑，所以無聊，無聊者必熱衷於家長里短和撥弄是非。因此，管理的基本任務之一，就是要讓人忙起來，同時要做到忙而不亂，這就需要管理者做到知人善任，把合適的人放到合適的崗位去做合適的事。

管理的常識之三，是“成事不足、敗事有餘”。事實上，無事生非者，往往成事不足；而成事不足者，則往往敗事有餘。企業或組織中的害群之馬，其害群效果的顯現，往往由無事生非而起，接下來必是成事不足，最後順理成章的發展至敗事有餘。管理者應對此高度警惕，及時掐斷這種消極邏輯發展的鏈條，避免員工個人尤其是群體陷於這種惡性循環。

管理的常識之四，是“過猶不及”。比如，選才必選全才，職責絕對明確，目標力求剛性，指標高度量化，進度絕對可控，考評精確量化，薪酬絕對公平，凡此種種，都是管理的典型誤區，顯然違背常識。過分追求全面、精確、可控與公平，都會陷於過猶不及的困境。管理之道，領導之道，解決之道，都是平衡之道，而不是極端之道。

管理的常識之五，是“盛極必衰、否極泰來”。一個產品，當其利潤率達到行業最高水準的時候；或者一個公司，當其市場佔有率達到壟斷地位的時候，如果企業家因此而沾沾自喜，固步自封，必將是其面臨衰落的轉捩點。如果我們主動把上述現象當成產品升級和企業轉型的契機，則可能贏得持續發展的機會。同時，管理者也必須認識到，企業創業、成長和發展的過程中，遭遇危機和低谷也是正常的現象，危險中往往孕育著生機，低谷則常常意味著臨近反彈的時機。重要的是審時度勢，靈活應對，守正出奇，創造轉機。

當然管理的常識還有很多，上述只是最為常見的一些常識。企業家、領導者和管理者們，在經營管理的實踐中，不妨借鑒一位“死而復生”的企業家——原浙江飛躍集團創始人邱繼寶先生，在歷經2008年全球金融風暴以後的一番總結：“站著就是尊嚴、忍著就是希望、活著就是奇跡”。顯然，對於有志于商海搏擊的企業家而言，這其實也是一個常識。

6I凝聚向心力，激发年轻团队的潜能

文／取材自《帮主管自己变优秀的神奇对话》

明明对事不对人，为什么好几个员工愤而离职？热血带团队，为什么就是达不到高绩效，只听到抱怨声四起？身为主管的你，面对无法达成目标的团队、僵硬的职场关系，曾经深感挫败吗？

对此，国际教练协会（ICF）教练陈朝益在《帮主管自己变优秀的神奇对话》一书中提到，年轻经理人所带领的新团队，通常是由1980年后出生的新世代员工所组成。他们有主见、创造力高，但相对地更需要尊重，如果主管一直将他们当小孩管理，将会受到激烈的反弹，因此必须将他们当成大人，站在对等的角度激励他们。陈朝益建议，可透过以下6个I，激发年轻团队的潜能：

1. Invitation（邀请）：

打造高绩效「团队」，必须让员工对团队产生认同、愿意参与。因此，虽然员工已经在部门里面，主管还是要先「邀请」员工加入团队，展现诚意与尊重。

2. Involvement（开放参与）：

团队不是主管一个人的，主管自己闷着头思考，就失去团队的意义，适时「开放参与」让员工发挥热情、提出想法，对主管也有帮助。

不过，人多口杂，多人讨论容易浪费团队宝贵的时间，因此陈朝益认为，开放参与前，必须明确制定出：团队目的、主要决策者、结案时间，并预先决定是否需要外来协助，以及透过什么形式开会最有效率。

3、4. Inspiration & Incentive（精神激励与实质奖励）：

当个好主管，必须先学会激励。有些主管会在员工做对事情后，实时颁发奖金。不过，陈朝益观察，新世代员工更重视自主性，最好的奖励不见得是金钱，也许是个假期、一次公开表扬，主管必须费心思观察员工需求，颁发个人化的奖励。

5. Innovation（创新）：

新世代员工容易冒出许多新想法，然而有时太重视「数字」的效率型主管，容易抹煞团队的创新潜力。陈朝益认为，年轻员工喜欢在活泼、有活力的团队里工作，因此，主管适度给与员工自由，给予时间和空间，鼓励员工说出不同的看法，并专心聆听，表现出认同与尊重，更容易孕育好点子。

6. Informed（告知）：

团队要有竞争力，必须动员所有人。然而有时因为信息落差，团队中虽有人先知先觉，但还是有人后知后觉、甚至不知不觉，无法实时参与。主管不能断然抛弃他们，而是必须畅通组织内的讯息传递管道，充分给予信息、知识，让他们调整步调跟上来。

理的統計數字

文／何飛鵬

公司的HR提醒我一件事，一個業務單位近一年來的人事異動，大到等同於整個次集團異動的總數；再比較前一年的狀況，發覺前任主管在位時，人事異動並不頻繁。他們接著比較前後任業務主管的業績狀況，也發覺近一年來的業績有明顯滑落的現象。

我要求HR將此一現象向該業務主管的主管反映，讓上級主管能即時應變調整。結果HR告訴我，早已告知上級主管有此現象，但對方除了當面告誡，要求改進之外，並沒有具體的作為，問題繼續存在，HR不得已才直接向我反映。

我找來上層主管詢問，他並不認為那位業務主管有何問題，對方的能力很強，只不過是個人情緒、EQ稍差，所以有一些部屬不太適應，因而有一些人離職，但都是個別原因，只要稍加注意即可。而且他也當面告誡過這位主管，目前已在調整中。

看來，我似乎不應該再做些什麼了，因為相關主管已經了解，而且也已在處理中，如果我中途插手，似乎就是對相關主管不信任，可能會引發更多問題。

不過根據我的經驗，這件事絕對不會就此結束，因為統計數字上所顯示的管理意涵，遠大於我們對現實的理解，所以我還要做一些事，以備不時之需。

我再度找來這位大主管，我提醒他，如果他還要給這位業務主管一次調整的機會，我沒有意見，但我請他先預做替換的準備，萬一這位業務主管無法自我修正，最後被迫不得不換人時，才不致於倉皇失措。

我告訴這位大主管，其實我更相信管理上的統計數字，而不太相信我兩眼所見的現象。只不過，在組織中，我們很難建立起完整而明確的管理數字以供參考，導致大多數人缺乏使用管理統計數字的經驗，所以常常是相信自己親眼所見的直覺而陷入盲點。

表面上，每個人的離職都有一些個別的因素，並不見得都是領導者個人的問題，但太多的偶然加在一起就會變成必然。所以我認為那位業務主管一定也有一些個人的問題，才會造成整個團隊的動盪，因此有必要預做準備。

尤其管理上的統計數字，多半與財測或業績有關，牽涉整個組織中最敏感的部分，許多結論常涉及對工作者個人的成敗、褒貶。過去當我面對這些管理上的統計數字時，常有「不忍盡信」的為難，因為這些數字隱藏著血淋淋的事實，而許多人的能力是經不起管理數字的檢驗的。

我也曾為了周全某些認真負責的部屬，而把部分的管理數字束之高閣，但最後都經不起數字的考驗，證明這些冰冷的數字才是最值得信賴的，所以現在我寧可相信數字，而不相信眼中的偏見。