(EMBA世界經理文摘 262期 2008年06月 採編/方素惠)
(整理摘錄/控股行銷企劃室)
在競爭激烈，快速變動的電子零組件通路產業，
大聯大集團跳脫一般傳統的成長模式，在產業內以控股模式進行整合。
這個突破策略，為公司帶來了什麼樣的突破性收穫？
對很多人來說，大聯大的名字可能相當陌生，事實上，它卻是一家重量級企業：全球第三大、亞洲最大的電子零組件通路商，去年營收達新台幣一千四百三十億元。它的誕生才兩年多，二○○五年底，由產業三大企業世平、品佳、富威合組而成。推動這個突破策略的，是原來世平公司的董事長，現任大聯大董事長暨總裁黃偉祥。
「每一個階段都要能夠突破，這需要非常大的動能，才能把你的公司從一個地方推到另一個地方。」經營IC通路近三十年，今年五十三歲的黃偉祥說。
大聯大想買被動元件通路，友尚想要的則是補上手機晶片的缺口。大聯大旗下有聯發科、展訊，友尚則只有展訊的配銷，但礙於友尚同時也是晨星的代理商，後者正積極切入手機領域，這個缺口恐怕還得另謀他法，不排除以併購方式補上。
由於這個產業的上游都是如英特爾等全球科技產業的要角，「下游也不是省油的燈」，因此，作為通路商，大聯大必須在這個產業生態中，為自己創造一個有利的位置。除了規模效益所帶來的綜效，再加上運籌、倉儲等管理改善，整合所帶來的效益已經明顯浮現。大聯大去年稅後純益比起前一年，成長了八六．九％。
除了成立控股公司，黃偉祥在集團裡導入營運資金報酬率（Return on Working Capital）的概念，追求資金運轉的效益，而不是毛利率，也是業界少見的做法。
在這個競爭最激烈、腳步最快速的電子科技戰場裡，大聯大的經驗可以為其他產業帶來什麼思考？黃偉祥最近接受本刊專訪，以下是專訪摘要：
你在經營企業的過程當中，自己覺得比較關鍵的幾個決定是什麼？
第一個要回溯到一九八五、一九八六，那是非常早期的一個階段，我們就走出台灣，到香港設子公司。後來又到新加坡成立子公司。我們從這個過程學習到蠻多，變成比較國際化的運作，完成了我們重要的三角佈局。
還有一件事蠻重要的，一九九三年，這個產業全球最大的兩家公司艾睿（Arrow）和安富利（Avnet），在亞洲進行購併，他們來找我們談。我們考慮再三，覺得應該要走出自己的一條路。我們越來越了解我們所在的行業，認為其實有非常好的機會可以成長。後來我們快速發展，一九九三年營收還不到一億美元，二○○○年，已經突破了十億美元。這就是我們看到別人的格局，也鼓勵我們自己要有格局，要能夠走出去。
你在過程中，如何發展出這樣的組織形態？
企業到了一個階段以後，就會不斷地想去突破。很像一個藝術家一樣，你到了一個階段不突破，寧願死掉。所以我常常跟員工說，不進則退。你不進步，最後一定會凋零而亡。人就是要一直持續不斷地進步，要把自己kill掉，你才會重生。每一次的重生，你會找到一個新的價值。
每一個階段都要能夠突破。這需要非常大的動能，才能把你的公司從一個地方推到另一個地方。一旦推到那個地方，你要下來就很難了。所以做為一個公司的高階主管，永遠都要思考，要一直不斷地突破，一直不斷把自己kill掉，否則你就永遠停在這個地方。
固定格式就完蛋
就好像一台影印機，再怎麼好，五年以後就折舊殆盡了。為什麼？因為它從來沒有進步。沒錯，它可能今天可以印五千張，明天可以印一萬張，但到最後一定完蛋。因為它是一個固定格式。當一個運作變成格式化的東西，你怎麼讓它有另外一個突破點，非常重要。
你怎麼找到突破的動能？海外設立據點、同業的整合，這些是你突破的動能嗎？
這些某種程度都是策略的執行。其實，有時候突破還是要靠人。企業到了某一個階段，最後都回歸到非常本質的東西，就是人。你有沒有好的人，怎麼去找到好的接班人，怎麼去培養好的專業人才。一定是去解凍、改變，最後再凍結，一直是這樣子的過程。
組織每個階段都有變革，這裡面有管理模式的變革、管理方法的變革、管理工具的變革。組織的改變，一定要有這樣子的內容。要經歷過這麼多改變以後，組織的成員才會覺得改變是某種程度的成長，而不會那麼畏懼改變。
讓資源空轉的生意不做
決定整合後，帶來的影響是什麼？
大者恆大，這個趨勢大家都看得到。過去台灣人常常自己把自己人殺掉，留下來的人都很厲害。有沒有其他的方法是比較不殘忍的？
我們這個產業的上游力量很大，下游也不是省油的燈，所以我們很難去跟他們談。怎麼樣快速整併，變成一個非常重要的考量。我們就是要變大，大了才可能去改變整個產業的生態。我們在合組控股之後，第一件事情就是不健康的生意我們不做；讓組織、資源在那邊空轉的生意，我們不做。
意思是說利潤不高的生意不做？
不是利潤，是你資金的效率，也就是營運資金報酬率（Return on Working Capital）。因為我們這個產業的一個特質就是，我付給供應商，也就是國外全球排名很高的這些大公司，大概都是三十天票期。下游我們的客戶付給我們，大概從六十天到一百五十天不等。所以我等於是做得越多，就要放越多的帳，所以需要更多的資金來週轉。
如果我們增資，或者跟銀行借，那財務比例就很難看。所以後來我們引進營運資金報酬率的概念。換句話說，如果你的資金借來，最後所產生的效果比你借的利率都還低，那你的資源是在空轉。它的概念是，我花了多少的資源，最後我產生了多少的毛額。就是你做的每一筆生意，所花的每一個作業成本，都要把它攤進去，看你賺不賺錢。
這裡的分母就是你的營運資金；分子就是你產生的毛額減去你的費用。每一筆生意都要確定它有正的貢獻。價格拚得太爛我就不做。因為我們作龍頭老大的只要不亂拚，別人聰明的話就不亂拚，這個產業就會越來越好。
最後我們用實際來證明，我們這樣做是對的。現在大家績效在某種程度都改進了，這個產業就有救了。二○○○年時我們這個產業，營業額是越做越大，但是股價是越震越低。從我們控股成立以後，從去年開始，我想很多人的股價已經是績效越來越好。
所以我再補充兩點，第一，我們拿○六年跟○五年比，營業額一模一樣，但利潤改善了二七○％；去年跟前年比，我們整個營業額大概成長二○％，獲利成長八六％。
第二點，以前我們不賺錢的時候，常常罵大陸的關係企業，都是你們把我們的毛利拖下來了。後來採用新的管理以後，台灣的團隊都不敢講話了。因為我們發現，產生的毛額減掉費用，大陸都比較大，雖然他們的毛利率比我們台灣的少很多，可是他的營運資金報酬率是對的。這是什麼意思呢？
假設我的毛利率是三○％，三個月才轉一次的話，我每個月只有賺一○％；但如果毛利率只有百分之三，我一個月轉三次，就是九％。毛利率低的市場，你就是要轉得比較快。庫存不能放多，你的應收帳款不能放長，你才有可能轉得快。所以毛利率低並不表示它不賺錢，毛利率高也不表示它賺錢。我們採用這個新的管理指標，把每一個人的觀念都改過來。
你常常提到「前端要分、後端要合」，這個概念可不可以再說明一下？
前端要分，就是指我們的前線人員，這些業務、行銷人員，我們還是希望他們要分開。意思就是說世平、品佳、富威這些公司的業務人員，還是會到客戶那邊做某種程度的競爭。因為我們控股合併就是這樣子，要保持各個公司經營的風格。
既要老大，也要老二
另外一個就是後端要合，這麼一來，就可以讓我們的運籌、倉儲的服務保持一定的標準，有經濟規模，客戶得到的服務有保障，服務也比較好，服務成本可以降低。至於後段的這些管理，每一個公司在管理的知識、公司的生命週期是不一樣的，我們怎麼把後段管理不同的知識結合，對控股來講也非常有意義。
未來，我們希望控股公司是一個經營好的平台，併購的公司有各式各樣、大大小小，由後端的管理平台提供很好的管理知識。所以我們開始去建立這種範本（template），適合各個階段、各個大小的公司。
從某種程度來講，前端的競爭會不會是資源的重疊？
不應該這麼講。我想每一個品牌都有它天生的佔有率，畢竟我們不是生產製造的廠商。舉個例子，老大的市場佔有率可能有三○％，老二可能二○％，你代理老大，再厲害也只能吃三○％，為什麼另外的二○％不要呢？另外第三名有百分之十五，你為什麼不要？
如果你只代理老大，老二就講：「你已經代理老大了，我為什麼要給你？我要找另外一家。」你說今天出去競爭的時候，中間有沒有重疊？有，但不是這麼多。
有沒有怎麼樣的特質或習慣，幫助你做為一個領導者？
我是一個以信念為主的領導者，我非常注重一些底層和價值體系的東西。因為我認為就是因為有這種信念，有這種價值體系，所以可以讓你去堅持某些東西。當堅持久了以後，就會變成你的標誌，整個公司的style。
第二，我還有一個特質：如果你一直重複在做這些事情，你沒有價值，所以你要在沒有價值的時候，趕快把這些東西交出去。你要有一個機制，當你這個東西不做，你總要交出來給別人。交出去以後，你就要再進步。這個就是不進則退。你一直會跟自己講，我下一個階段在哪裡。你會想這個問題，會想得很遠。想得很遠並不表示你一蹴可幾，你的團隊不見得能夠跟得上，你要回過頭來想怎麼樣把團隊再帶上來。
我喜歡冒險，喜歡挑戰，喜歡到一個不曾去過的境界裡去體會，希望那個地方能重新長出來一個東西。我很喜歡那種無中生有的感覺。即使是種個花，有時候我都會很開心。因為你有用心、投入，就會感覺自己在進步，就會覺得你有價值，沒有價值隨時都可以死去。
