找對人、讓你贏！你不能沒有的５種人脈

 文/吳凱琳

工作上，你需要有不同的朋友，幫助你解決問題，或是給予精神上的支持。

建立人脈很重要，但是什麼樣的人脈才是你真正需要的，許多人往往沒有想清楚這個問題。想要在職場上成功，你需要的是以下5種人脈：

1.消息靈通的人脈王（The Connector）：他們人脈廣、人緣好，遇上任何事情，可以立即找到適合的人來幫忙。如果能和這類型的人打好關係，便能透過他們接觸到更廣大的人脈圈。

2.專業諮詢的顧問（The Example）：他們是你在職場上的導師（mentor），也許是資歷比你深的前輩，也可能是在某個領域具備專業知識與技能的同輩，他們可以提供你專業上的諮詢，或是生涯的建議。

3.情感支持的啦啦隊（The Cheerleader）：你絕對非常需要他們，他們可以給你情感上的支持，而且對於你所做的事情以及你的處境，能夠完全理解，不會做出批判。

4.不假辭色的嚴師（The Instigator）：如果你正在處理一件重大案子，總是要有人在旁不斷地督促，以免自己的惰性而功虧一簣。

5.愛唱反調的反對派（The Doubter）：我們身邊也需要有人扮黑臉，他們對於你的想法有所質疑、不認同你的做法，提出許多問題或意見反駁你。不論是對是錯，這些質疑與反對，可以讓你更清楚地思考，自己的想法或作法是否恰當、周全。

你到底在忙什麼？１５分鐘讓工作「正向循環」

 文/ 李欣岳

曾感覺永遠被事情追著跑、卻不知道整天在忙什麼的梁百鋒，透過睡前15分鐘的「覆盤」，不僅徹底改善了自己忙又盲的情形，更帶入團隊領導，一起work smart！對聯想（Lenovo）台灣分公司總經理梁百鋒來說，15分鐘的魔力，發生在每天睡前——他會「覆盤」一整天的工作內容，並以此修正、計畫隔天的工作。覆盤是圍棋的特有術語，意思是兩位棋手對弈結束，雙方或是其他棋手再將對弈的過程，按照落子順序逐步重來一遍，探究對弈內容，作為精進棋藝的方式。

覆盤觀念，讓聯想直衝PC龍頭

根據研究機構Gartner統計，今年第3季，聯想首度擠下惠普（HP）登上PC龍頭。去年11月，美國《高速企業》雜誌（Fast Company）以「聯想新策略：防守與攻擊」（Protect And Attack: Lenovo's New Strategy）為題，報導聯想回頭深耕中國市場而逆勢崛起的過程，並指出，正是從柳傳志強調的「覆盤」出發，讓聯想找到成長之道。做為向全球經理人溝通的觀念，「覆盤」被直接音譯為“Fu Pan”，就像「功夫」譯為“Kung Fu”一樣，都有濃厚的中國風味，同時也有《論語》「吾日三省吾身」的獨特哲學觀。這套觀念，3年來在梁百鋒身上，有更多個人體悟。「身在瞬息萬變的3C產業，不怕犯錯，最怕犯了錯還不知道，」他指出。回顧加檢查，不再被時間追趕梁百鋒指出，他原本時間管理做得很差，日常工作被一個又一個會議填滿，「頭痛醫頭，腳痛醫腳，永遠被事情追著跑，愈做愈累，卻不見得有成效。」

延伸到團隊領導，改進、回饋更迅速

隨著覆盤愈來愈有心得，他也應用在團隊領導。例如，以往帶領零售團隊的通路調查（store check），都安排在晚上，範圍僅限於大台北地區，台北以外縣市得要利用週末。和通路商的應酬，也經常影響隔天工作。透過不斷覆盤檢討、嘗試改進，現在梁百鋒與零售團隊改用中午進行通路調查。因為時間充足，範圍可以擴大到基隆與桃園地區，並就近午餐。和晚上相比，中午人潮較少，經銷商也有更多餘裕，可和聯想交換第一線的銷售經驗、消費者意見。若有需要改進之處，當天下午就能進行，隔天一早便可得到初步回饋。無形中，團隊成員的工作與生活品質，都有明顯改善。

創造工作正向循環，跑在事情前面

對梁百鋒而言，每天覆盤、改進、再覆盤、再改進的過程，已成為正向循環。和許多上班族忙一整天下來，覺得「我今天怎麼這麼忙，卻想不起來到底在忙什麼」相比，梁百鋒因為每天工作時間過得有計劃、有準備，連帶也讓每次覆盤的成效更好，工作規劃愈發精準。他每天早上6點起床，8點前進辦公室，9點正式上班前，他有1小時的個人時間，瀏覽產業新聞與趨勢。他特別強調，每天覆盤後，一定要在隔天就嘗試改進的方法，從中找到優缺點，再回頭修正。透過不斷重複，習慣就能建立，也能慢慢創造出「覆盤讓工作更有計劃，有計劃讓覆盤成效更好」的正向循環。

沟通的九十秒原则

文/邹开莲

面对人群，总是词不达意？想说的太多，听众却昏昏欲睡，或玩起手机？锻炼声音、肢体表情，让沟通一次到位。

最近参加一个基金会活动，看一群十来岁的孩子在结业典礼上，练习在九十秒内，对父母表达感谢。

有些孩子很害羞、有些说话又多又急，有的讲话摇摇晃晃。有趣的是，大多数人都做不到看着家长的脸说「谢谢」。一开口尽是「然后…然后」，不知九十秒里塞了多少「然后」，台下都笑了。接着，一位女孩带着微笑、自信上台，表达有条不紊，立即让人刮目相看。沟通能力，尤其是语言表达，不是天生，而是训练的。台湾人从小到大，多被动学习，很少练习表达想法。长大后不只缺乏口条，说话也缺乏逻辑与说服力。一到社会，才发现会做、不会说很吃亏。经常在国外工作，更强烈感受，愈想往上走，语言沟通这门学问就愈重要。

日前参加一场由美国科技网站AllThingsD在香港举办的论坛。主持人是老资格的科技记者，各场与谈人，皆是全球科技网络大咖。我第一次参加这个论坛，心里颇紧张。前一晚，总公司媒体关系主管替我做预备。他问了几个问题，像亚洲网络趋势、雅虎在亚洲有何不同于全球的策略。这些都是我天天在做的事，也回答过这种问题好多遍。但他要我用九十秒回答每个问题，又是英文，我发现以前习惯用「论说文」回答媒体问题的方式，完全行不通。我同事说，「原则很简单：说你要他们知道的，用故事、举例很有效，最重要的是活力和自信，让他们想听你说话。」

的确，我们往往把要传达的话，埋在一堆数据信息里，却忘记沟通单纯的目的。

我发现很多人常犯的错误：第一，想说的太多，太多细节，反而模糊重点；第二，一直讲，没有停顿和反馈；第三，声音肢体没「表情」，缺乏吸引力。或许你也有这样的简报经验：一张投影片好多重点，再加点插图、避免枯燥。一上台，三十分钟简报，第一张就讲了五分钟，还有二十页，下面的人开始看手机…。我一直有简报内容过多的问题。有次请教一位澳洲讲师，他问我，「你想告诉老板什么？希望他做什么？」

首先，他叫我把简报放到缩小排列模式，用一句话说出每张重点，再检视内容是否符合那个重点，不符合就删掉，尽量简洁。最后再看整个简报是否达到默认目的；并提醒我每张投影片不要超过两、三分钟，且一定要停顿，让注意力停留在自我身上，而不是投影片上。用这方法，内容果然简洁有力多了！我的工作，几乎八成时间花在各式各样的沟通上。我发现，有效的言语沟通，对领导管理极为重要，甚至是凸显实质内涵，最关键的外在能力。

不论你今天在组织里什么位置，抓住机会就练习，这项投资绝不摃龟！

4種心態，讓工作能量不絕

文/快樂經理人

耶胡達‧席納（Yehuda Shinar）是一位致勝學研究專家，他的正向思考法則，深獲各界好評，並成就許多體育冠軍賽事。特別由他的書《你可以不只這樣！》（Think Like a Winner）中擷取菁華分享。只要改變想法，就能重新燃起動力，讓能量源源不絕。

1. 正面思考

思想方式能強烈左右一個人的心態，也就是說，你可以透過改變思考方式來轉換心態。舉例來說，被指派一項任務時，剛開始非常擔憂恐懼，但一旦接受，相信這是最好的安排，就能較快擺脫擔憂的情緒。贏家有開闊的心態，接受新思維，以不同角度思考。在工作上，就像是種滴漏的過程，好像肩膀上站了個天使，不斷在耳邊輕聲鼓勵自己，告訴自己辦得到，催促自己採取行動，抓住機會。正面思考帶來的成功經驗愈多，愈能讓你相信正面思考的力量。

2. 建立信心

自信心猶如蹺蹺板兩端的平衡點，一端承載著累積的成功經驗，另一端則是負面經驗。如果蹺蹺板在負面經驗端已負荷過重，正面經驗發揮的力量也相對有限。簡單地說，你需要在正面經驗端上增加重量，才能在負面經驗出現時，抵銷帶來的不良影響，不讓蹺蹺板往負面端傾斜。不論是創造或維持正面經驗端的重量，都不簡單。你必須在生活中多多運用致勝行為法則：

3. 聰明面對壓力

壓力容易讓人失控，「給自己壓力去面對壓力」，才能有效克服這個問題。如何看待壓力？很簡單：與其把情況看得很糟，不如思考怎麼做才能有效改善。找出改變情況的方法，也想出具生產力、有意義的下一步。當你面臨巨大壓力，請不要忘記：

◎讚揚自己

◎讓自己喘口氣

◎讓自己充滿掌握感了解自己能做什麼，一步一腳印地執行。

◎給自己最好的機會，盡可能做好準備與練習，盡力掌控變數，降低風險。

4. 善用時間

為了成功，必須「避免自找麻煩」，差勁的時間管理就是一種自找麻煩。

◎以30分鐘為單位

◎務實、可量化的目標

◎用20％力氣爭取80％收穫

◎給自己獎賞

先改变自己，才能扩大影响力改变他人

文/经理人月刊

遇到不顺利时，你通常怎么想？或者说，你觉得哪一种思考，会对工作比较有帮助？同一件事情，你用不同的心态去面对，感受就会截然不同，最终结果也就会天差地远。

第一种心态是以受害者自居，认为自己的苦境都是被别人或环境所害，既怨天又尤人；第二种则是用正面态度去看待问题，相信自己有改变环境的能力，即使事情不如意，依然能够找出更好的做法，让事情朝顺利的方向改变。后者这种思维，正是成功学大师史蒂芬‧柯维（Stephen Covey）所提出成功者的第一个习惯：主动积极（be proactive）。

摆脱受害者心态，拿回解决问题的自主权

柯维解释，很多人习惯将造成自己个性和行为的原因，推给外在因素，例如大环境景气不佳，所以业绩才会不振；另一半不够贴心，所以夫妻才会失和。这是一种逃避心理，用受害者的心态来安慰自己。面对不顺利，可以选择被动地被环境左右，但也可以选择积极主动，透过改变目前现状，进而改变他人与环境，创造不一样的局面。人应该积极主动，最主要的理由，是因为我们本来就没办法随心所欲的改变他人与环境，我们唯一能改变的，只有自己。与其坐以待毙，不如积极思考，找出实际可行的途径，主动争取与创造机会，就有可能打开不一样的局面，带来实际的改善。

专注能做出改变的项目，扩大自己的影响圈

为了更进一步说明「主动积极、改变自己」的重要，柯维提出了「关注圈 / 影响圈」的概念。关注圈是指自己关心的事物所构成的范围；影响圈则是关注圈中自己能控制的部分。如果以主动积极的态度，专注在自己能做出改变的项目（影响圈内），透过努力，就能对周遭造成影响，让事情朝想要的方向改善，扩大自己的影响圈。例如客户难搞，你无法影响他的个性，但是在你的影响圈内，你可以决定提案的方式，只要多花心思，找出对方听得进去的说法和他沟通，慢慢地，客户的想法和行为就会改变，变得更信任你，你的影响范围也就扩及到客户。

即便没有期待的回报，仍坚持对自己负责

或许有些人会说，「我也这样试过啊！但正面乐观根本没用！」的确，有时候，我们认为自己已经努力改善了，却完全没有效果。柯维解释，多数人往往会期待，别人对自己所做的事情应该有所回报，但是，每个人都有自己的想法，就算态度主动积极，事情也无法百分百一定照我们所想的演变。无论结果如何，我们都要以「对自己负责」的态度，持续做出回应。藉由反复思考「为什么结果会不如预期？」一面检讨行动的结果，一面修正自己的行动。只要保持积极主动的态度，在错误中反复练习，一定能够找出正确的做法，慢慢扩大自己的影响力。

信任、聲譽價值幾何？

文/財富中文網

“企業的品牌如同人的聲譽，只有盡力將困難的事做好，才能贏得聲望。”——亞馬遜網站創始人傑夫•貝佐斯（生於1964年）

對以上說法，我想補充一下：一個人要想贏得良好的聲望，除了要把困難的事做好，還要讓人知道自己是坦誠、值得信賴、並且能夠提供客觀意見的人。從長遠來看，良好的聲望是個人最具價值的資產，需要花費很多時間去積累，卻容易毀於一旦。在任何領域中，這都是千真萬確的，但它與商業的關係尤為緊密。在國際商務中，聲望好與不好的差別比在國內更加明顯。良好的聲譽價值極高，甚至可以決定競爭的輸贏。其原因可能是離家越遠，人與人之間、組織與組織之間的共同點就越少。文化和價值上的差異可能導致誤解和不信任，甚至會由此滑向交易失敗、合作破裂的深淵。

這說明建立信任最好還是要從零開始：在業務關係剛萌芽的時候，就假定雙方在相互認識、相互了解和相互信任方面都處於極低的水平。為此，就要多花些時間建立起系統的溝通，來解決這個問題。人們常說“人生苦短”，這句話也意味著“生命如此短暫，不能拿名譽來冒險，因為惡名會毀了你，並讓你付出慘重的代價。”年輕人經常會問，相對於那些慣於欺騙、偷盜和違規的人來說，好人是否終究能有好報？有時似乎壞人總能搶先，至少在短期內情況的確如此。例如，銀行劫匪可能一夜暴富，但問題是這種財富很難長久，並且經常會伴有性命之憂，其中很多還會破壞幸福的生活。（例如，你的前搭檔用槍抵著你的頭，讓你交出全部現金。）

據我所見，建立聲望的價值不僅在於它的正確性，還在於它比其它任何方式都更可能帶來長期的成功。個人層面上的聲望還要建立在信任的基礎上，要經過一段時間讓你的行為表現對周圍的人具有可預見性才能獲得。企業領導喜歡可預見性。雖然他們經常要應付各種不確定性，但可預見性和透明度像磁石一樣對他們具有很強的吸引力。

建立信任的過程各國有所不同。在某種程度上，這也反映出了文化的差異。冒著以偏概全的危險，我認為美國人一般會先信任，後質疑。就像裡根總統在形容軍備控制談判的策略時曾說的：“信任，但要去偽存真。”我的中國朋友更加謹慎，更願意先觀察一段時間並建立起關係，然後再給予謹慎的、有條件的信任。但這種進程也有可能加快，前提是已經有了一些既有的關係、“裙帶”、或者是共同信任的第三方介紹等。

一旦信任遭到破壞，重建的難度要比當初建立時大很多。所有這些都表明，不要理所當然。互相理解和互相信任需要經過很多有意識的努力才能獲得，特別是在跨文化關係中。忽略這方面的要求會給以後帶來意外的干擾。而如果雙方都能夠用心，這個問題完全是可以避免的。

三星員工為什麼傑出？1萬小時的練習，由菜鳥變高手

文/經理人月刊

要花多久，一位員工才能真正獨當一面？在韓國最大企業三星（Samsung），這個問題的答案是5年。5年，是一般企業中，一位新人從菜鳥到開始擔任小主管所需要的基本時間，然而《三星流工作術》作者文亨進表示，在三星，這個數字有著更重要的意義——一位工作者對自己的「1萬小時定律」。

文亨進解釋，根據統計，一個人要成為某一領域的專家，至少必須投入1萬個小時的練習。以一天8～9小時的上班時間來計算，扣除吃飯、交誼等休閒時段，真正能夠專注於工作的時間大約是每天6小時，以此為基點，累積到1萬小時的時間，剛好就是進入職場的第五年。所以，要成為傑出的工作者，唯有先掌握這個原則，才能明確地規畫自己在每一年該達成的工作目標，也才能具體描繪出自己未來的前景。在這5年內，一位三星的員工會從最基本的文件整理、挑選伴手禮到價格交涉等基本的業務能力，一路學到管理方法、換位思考、擬定願景等主管必須的技能。然而在這5年的階段性成長前，文亨進強調，還有3項不能不知道的、必備的「工作基礎知識」，才能在穩固的基礎上，持續成長：

1.能掌控時間，才能掌控成果與利益

文亨進表示，時間是工作的最基本元素，不管是上班、會議、出差還是提出企畫案，所有工作的開始與結束，都必須在一定的時間內完成；同樣，時間也是檢視結果的基礎，例如業績與獲利都是以月、季、年等單位時間來計算。在競爭激烈的電子產品市場中，唯有更早拿到原料、更早做出成品、更早在市場上推出新產品，才有獲勝的可能；一旦時間延宕，利潤可能是以一半，再一半的速度下滑。三星能在近年迅速晉升為市場的領導者，就是因為牢牢掌控了時間，才能有效控制成果，獲取利益。

2.做出有自己觀點與人格的報告書

很多人以為，報告書不過就是「整理過去事實，傳達其中含義的紀錄」而已。然而，文亨進指出，一份真正有用的報告書，必須能夠闡述自己思考的流程，提出洞察未來的意見，才能展現出當事人自身的獨創性，也就是說，一份有用的報告書，「必須要具備自己的人格」。「以『過去—現在—未來』的故事線，逐一說明事實、意見與提案，才能將既定事實與自己的創意結合，做成具有展望性的優秀報告書，」文亨進強調。

3.會議是工作的設計圖與行動依據

文亨進表示，會議最重要的意義，是做為「工作的設計圖」，以事前鳥瞰的視野，將未來目標投影在現在進行的行動，比照兩者的差異，進而排除掉可能的問題。而為了設計出有效率的會議，三星在會議決策上，絕對會確認3個要點：目標、負責人與完成日。

行动力，才是成功的关键

文/吴凯琳

我们时常觉得处处受限，被外在纷至沓来的要求压得喘不过气，其实这正显示了我们缺乏主动掌控环境的能力，只能被动的响应环境。「真正成功的经理人很清楚自己要的是什么，相信自己的判断能力，依据长期的观点实现个人目标。」根据哥夏尔与布鲁奇过去5年来针对各大企业经理人所做的研究显示，成功的经理人具备了以下3种特性：

一、有效管理需求

「改变的第一步，就是仔细的思考自己未来的生涯发展目标，」哥夏尔说道。你希望5年或是10年后的自己会是什么样子？是从事什么样的工作？担任什么样的职务？有什么样的成就？当你有了长远的目标，才会清楚自己在工作上应该追求什么，又该放弃些什么。正如同哥夏尔所说，「成功的经理人很清楚他必须管理别人的要求，而非毫无条件的迎合他人的要求。」

二、主动开发资源

你必须要对自己的计划做好通盘考虑与规划，把希望达成的目标分成2种不同类别：「必须达成」与「可达成」（如果无法达成也不影响结果的目标）。你还必须安排执行的优先级，先从最重要、短时间可达成的行动开始，分阶段完成你的计划。「逐步的成功，可建立自己的信用，更有利你后续争取到更多的预算，」哥夏尔说道。

三、预先拟妥备案

机会的创造是来自于更万全的准备，你永远要多想一步，预先察觉可能的意外情况，拟妥备案，为自己保留可能的转圜空间。当问题真正发生时，你才知道应该采取什么样的补救措施，而不至于让计划胎死腹中。「预先发现阻碍，才能事先测试原先想法的可行性，看出新的可能，」，你需要的是坚持，持续的思考各种可能状况、发掘更多新的机会；你必须坚持完成工作，至于如何完成是可以有所变通的。重新找回对工作的主动权，找回行动的勇气。工作不是为了他人而存在，而是实现个人目标的媒介。「不要被工作所管理，而是要有效的管理工作」哥夏尔最后结论道。

問問題與找答案

文/何飛鵬

一個實驗中的數位媒體部門，歷經兩年摸索後，在今年做明年預算時，被我要求虧損金額必須減半，主管完全不能接受這個指令，他告訴我，他想不出能讓虧損減半的方法。「如果你想不出能讓虧損減半的方法，那我會結束這個部門，因為這個單位是你一手創立，沒有人會經營，你如果沒辦法，我們就『認輸』了。」我把他逼到絕路，不得不面對問題。

面對這個艱難的任務，他腦中一片空白。我嘗試幫他問問題、尋找解答。什麼會影響盈虧？收入與支出。收入能增加、支出能減少嗎？一定要。收入有那些項目？那一個項目最有可能增加？支出有那些項目？那一個項目最有可能減少？接著選出最有可能增加的收入項目，那就是未來的營運策略重點，然後再問：這個營運重點項目，客戶在那裡？為什麼要買單？願意用什麼價錢購買？有需求的客戶是多少？回答這些問題之後，產品已經清楚，市場規模也逐漸明朗。

接著就要問怎麼做。銷售人員夠不夠？好不好？有沒有好的銷售主管？銷售人員的專業夠不夠？要怎麼訓練？要不要增加好手？…問完收入面，開始檢視支出面。主要的支出包括那些？這個問題很容易回答：因為70%的支出都是人事。那人員能不能減少？當然要減少，因為增加收入不可預期，但減少支出有決心必然可完成。那誰要離職？我看這位主管露出難色，顯然每一個人都對他很重要。

我建議他換個方向問問題。根據之前的營運設定，那些工作一定要存在？而完成這些工作的最小規模是多少人？那些工作可合併、或暫時忽略？我再建議他，用一個最小的規模，譬如20人（現有團隊約40人）為前提，問那一個是最重要的人，然後進行排序……

我問完了許多問題後，我要他回去思考，過了兩天，他告訴我，他找到方向了。這是一個典型的案例，當工作者面臨複雜而麻煩的情境時，如何透過問問題，然後尋求有效解決的方法，是每一個工作者必須學會的技能。愈麻煩的情境，一定隱藏著許多複雜的元素，要有效處理，拆解問題、轉換思考就是最有效的方法。在前述案例中，我先把問題，拆解成許多小問題，然後尋找可能的關鍵解決點，並集中心力，針對此一問題進行解決。

其次是變換思考，如果原有的工作邏輯及策略正確，事情早就解決了，因此處理複雜、麻煩的事，要先改變假設，變換思考，例如原來40人的團隊，改變成20人，就是假設前提變動，接著思考要變，策略要變，方法也要變。

學會問問題是工作者能力提升的關鍵。

年度計畫動工？關鍵３問，教你設定目標

文/陳竫詒

年底快到了。身為小主管，你打部屬考績、做績效面談；你也被打考績，被約談績效。又或者，你甚至正計劃年後跳槽。不論哪種情況，你都必須再一次問別人，也再一次被別人問：明年，或更長的時間，你的目標是什麼？哈佛大學商學院職業發展計劃主任，巴特勒（Timothy Butler）認為，「這個問題的答案，要像參加面試一般，好好準備。」

機會，只給準備好的人

畢竟除了面試官，不管是現在還是未來，你所接觸到的人事物，都可能是潛在的契機。而機會，絕對只留給準備好的人。首先在於，把組織的願景一起考慮進來。了解組織要往哪裡走，並且明確定義自己要如何貢獻，幫助組織成長。最後，試圖解構問題，設定你最想讓面試官接收到的三個訊息，在每個問題中強化加深，塑造你「目標清楚具體」的印象和你的獨特性。

發揮真誠的企圖心

「如果你不夠有企圖心，你看起來就不夠努力。」組織行為學教授溫特（Joseph Weintraub）直指。「但你也不該巧造一個體面的答案來滿足你的觀眾，」溫特提醒，「透過演出來的企圖心，最終獲得的工作，你會快樂嗎？記住你的目標是找到『對的』工作，而不只是一份工作。」有多少人一輩子都花時間在他們不適合的事情上？撇開表演式的面談，你永遠要面對自己的質疑，一年後、五年後、十年後，你會在哪裡？在做什麼？先問問你自己，真正的答案是什麼？

你不妨很認真地，問問自己下面這三件事：

1.我的價值觀是什麼？價值觀不等於道德，也不等於專長。「價值應該是最終的檢查標準。」否則你得不斷想辦法說服自己，持續面臨低成就感的挫折。

2.我的目標是什麼？明確定義什麼是你嚮往的，不要言不由衷，講出連自己也不相信的答案。一如杜拉克所說，「設定根本達不到、或只有最罕見情況下才能達到的目標，並不代表有雄心壯志，而是愚不可及。」

3.為了達到目標，我願意做什麼努力？目標設定好，不等於就完成了，你得要為自己的個人目標負起責任。到達目標前，你需要做什麼努力，需要強化哪些技能，又願意付出多少心力貫徹？這些問題只有你自己能夠回答。設定目標後，就從今天開始行動吧！目標怎麼設？說到底，還是在問：你怎麼看自己，以及希望怎麼被看待？雖然追求卓越，聽起來八股。但比起行事草率、希望沒人注意自己的消極心態，持續地詢問自己「Ｘ年後，我會在哪裡？」持續地思考「我要別人記得我什麼」，會讓你有所不同。

无论几岁 你都可以改变

文/庄素玉

我们没有大脑的使用说明书，依旧每天这样过生活；可惜的是，也正因如此，常常浪费大脑中的宝藏，错失尽情发挥生命的可能。日本的脑科学家、索尼计算机研究所研究开发、东京工业大学研究所脑科学、认知科学客座教授茂木健一郎（Mogi　Kenichiro）最近又写了一本精彩的书《改变脑的生存方式》。

以学英文来说，他断言，没有人一生下来就「不擅长英文」，只是尚未寻找到适合的学习方法，也因此，「不擅长人际关系」的例子也不存在，只是刚好在至今的人生中，演变成如此的状态。茂木认为真的是很浪费。帮助人生存于世的是人脑。面临各式各样情况时，脑就是支持面对变局的力量。譬如擅长学习的人，一定会很关心自己的能力究竟能加强到何种地步。另一方面，不擅长学习的人，平时一定伤透脑筋，想说到底该如何才能度过难关。这时能够依靠的只有自己的脑。

茂木在本书一直强调一个关键词叫做「偶有性」──一半已经决定，但另外一半还不知道会如何演变。

比方说人们的对话就是如此。人们的对话，到某种程度为止的对话，大多已经决定好，之后的对话将如何展开就不得而知了，正因为如此，对话才显得有趣。人生也是一样，虽然人生看起来早已决定，但其实却尚未决定。正因为不确定以后变成如何，才有生存价值。

人类的脑在某种程度已透过基因（ＤＮＡ）决定，比方说智商（ＩＱ）。　在一项同卵双生的双胞胎调查中，指出智商的百分之五十是由基因决定。但是剩余的百分之五十，会依据出生后经验到的事、学习到的事而有所改变。你是可以改变的

脑科学家，并不认为智商是观测人类的唯一指标，虽然智商在以前被当作是分别「头脑好坏的指标」，然而现今却认为不能仅仅透过智商来了解人类的智慧。人的性格也是一样，或许你会认为性格是天生的，但是人是可以改变的。

在美国曾进行过详细的研究，研究成果得知，在性格形成期间，受到双亲的影响占二成，其余的八成是受到其他人的影响。人在一生当中，会遇见相当多的人。正因为与相遇的人们接触，一点一滴受到影响，因而造就出人格。比方说在小学时，说话方式会跟自己比较要好的朋友类似，或是与朋友兴趣相同，那就是人格互相影响、互相培育的状态。读本书，只要记住一句话就可以了。那就是你是可以改变的，多与人接触，多学习，因为你的脑可能只被你用一点点。「现今的你，并非由基因决定，而是透过至今以来的人生中，相遇的人们、受到感动的电影，以及受到强烈影响的书，与这些人事物的相遇交织而成的总体，这就是现今的你。

別讓SOP掏空創新的靈魂

文/鄭志凱

人人照SOP操課，終將喪失求新求變的動能，這樣的組織如同一片冰原，創新的種子將難以萌芽。

日本的卡車司機每行駛到鐵路平交道，除了停聽看，口中一邊還得念念有詞：「我向左看，沒有火車，我向右看，沒有火車。」行禮如儀，然後才緩緩驅車通過。這個故事說明了，日本人重視標準作業程序（SOP）的程度。SOP可以減少不可避免的人為差異，增加產品的一致性，既提高品質，也能降低成本，增加競爭的能力。

在生產力導向的經濟發展時代，制定完善的SOP並徹底執行，是經營管理的基本功。台灣的製造業向來是SOP的好學生，連服務業近年來也紛紛起而效尤。建立SOP當然也需要創新，但這種創新只是效率的創新，而不是效用（utility）的創新。效率創新力求一致、同質，效用創新卻強調變化、差異。兩者如坐在翹翹板的兩頭，若一昧追求效率創新，代價必然是犧牲了效用創新。

三十年前，百貨公司裡處處可見穿套裝、戴白手套的電梯小姐，笑容可掬，聲音甜美，優雅地欠身鞠躬，那是當年高服務水準的象徵。今天的連鎖餐廳，服務員輕手細腳上了菜，還得用標準台詞向客戶一一介紹如何享用餐點。在SOP指導下，相同的動作和語言不斷重複。人一旦被物化，服務便失去了靈魂。

蘋果電腦恰好反其道行之。它在iPhone4S上推出的語音系統Siri，雖然是人工智慧，卻人性十足。問Siri今天的天氣、股票市場收盤指數，她自然對答如流。搞笑地問她，「可以嫁給我嗎？」她禮貌地回絕，「我們還是做朋友就好。」要是還不死心，Siri便冷冷地說，「抱歉，使用者合約不允許論及婚嫁。」也可以跟Siri談人生大道理。問她人生的意義是什麼？她說，「我不知道。但我想，八成有一個app知道。」繼續問，她的回答還真引人深思，「人生的意義便是思考這個問題。」

蘋果專賣店也是個異數，走進店裡，絲毫不見SOP斧鑿的痕跡。一個極簡的空間裡，從銷售、訓練，到客服，一應俱全。工作人員一會兒銷售手機，一會兒協助客服，進進出出，動線紊亂。客戶卻得到充分照顧，還營造出一種熱鬧的市集氣氛。無怪乎蘋果專賣店每平方英尺的收入，是另一家3C零售店的八倍。後工業時代裡，服務業和知識經濟崛起，創新是唯一的競爭武器。然而效率創新已經不足以為恃，SOP固然重要，卻要認清它的局限。

若將SOP發揮到淋漓盡致，人人照表操課，終將喪失求新求變的動能，這樣的組織有如一片冰原，創新的種子將難以萌芽。SOP之餘，何妨多想想：一個組織如何能長成熱帶雨林，讓各種創意爭奇鬥豔，終於美不勝收？

無印良品王文欣：３大整理術，工作更有效率

文/馬岳琳

走進她的辦公室，除了桌上一疊三十公分高的Ａ４文件看起來不夠整齊，整個空間簡直就像無印良品的廣告頁。「這才是我的本性，」王文欣指著那疊待整理的Ａ４文件笑著說。

她指出，大原則有三：

一、用相同尺寸的收納工具做收納，看起來就會整齊。

二、讓空間從一格變四格，就有多出來的空間可運用。

三、抽屜等擺放零碎物品的地方，可多運用小的收納道具來輔助。

「好好整理、收納自己的生活空間，不但能讓負擔變輕，整個人也更有效率。」王文欣相信，單純的事最有力量。生活的空間應該要留給自己，而非家具或物品。

打造neat（整齊）人生

五年來，她用同樣尺寸的筆記本，訪店時、去日本看新商品時，每季寫一本，之後歸檔。出門旅遊，她也隨身帶著輕薄的系統筆記本，無論出國旅行或洽公，行李箱內，一定是一包一包地，將物品事先分類放好。「我的衣服一定是按『天』分裝，用事前的完善打包，讓自己從容。」

王文欣的隨身包包也很neat。Ａ４大小的空間裡，固定只放薄薄的文件夾、鑰匙、手機、隨身筆記本、化粧包、名片盒和皮夾，七樣東西。日本設計師佐藤可士和，在《超整理術》一書中提到，如果只帶鑰匙和手機出門，整個人少了很多負擔，就能更有心思注意身邊的風景。

完美收納：定位、定量，完美的收納關鍵在於掌握以下六大原則：

一、精準決定置物的地點，以備用後歸回原位。

二、購買新東西前，會先考量收納地點。

三、置物地點一目瞭然、會規劃分裝，且不使用過多收納盒。

四、僅購買適量的備用品，適量的意思是「待用盡再添購，或僅多買一份備用」。

五、使用同廠牌的保存容器，以統一尺寸，不因容器形狀不一而浪費空間。

六、即使充滿回憶的物品，也要斷然捨棄。

從去年起，台灣無印良品在各地舉辦收納講座，發現台灣人的收納觀是把東西「藏起來」。愛買東西、也愛保留東西，甚至連報紙也要留下來。「整理最難的部份，就是面對整理這件事。我們總是會有藉口，不去整理，」但只要懂得運用工具、時時下定決心動手做，王文欣相信，人人都能有個neat人生。

贏家連戰皆捷，技巧以外的十大原因

文/ Rosabeth Moss Kanter 譯/侯秀琴

不論是每四年在奧運會的競賽，或每日在商場上的競爭，獲勝帶來的優勢會讓人更容易一贏再贏。我比較了專業和業餘運動上的長期輸家與常勝贏家，寫進我的《信心》（Confidence）一書中。我發現，贏家在獲勝後取得了十個重要優勢，明智的領導人可以培植這些優勢，以便再下一城。

1.好心情。顯然，大家對於獲勝都會覺得心情愉快，而在失敗時情緒低落。情緒會影響成績。積極的好心情會產生體力和復原力，以便在遭受挫折後能堅持下去。此外，心理學家發現，情緒是有傳染力的。贏家的興奮情緒會感染別人。失敗者的抑鬱沮喪可能含有毒性。

2.受環境吸引。輸家會早早回家，贏家則會逗留在賽場。人們花費較多時間聚在一起，對於大家能夠合作完成事情，感覺良好。有較多時間聚在一起，就有較多的資訊共享與輔導的機會。

3.學習。輸家持守防禦心態，不想聽到他們的許多失敗事例，因而避開了別人的意見。贏家較有可能自願討論錯誤之處，並接受別人負面的回應意見，因為他們覺得從容自在，相信自己能夠獲勝。

4.有專注的自由。每個高爾夫球和網球選手都知道，你的眼睛必須一直盯著球。輸家往往在他們的腦海中懲罰自己。贏家較少分心。

5.相互尊重的積極文化。對團隊中的任何人來說，獲勝會讓人比較容易相互尊重與傾聽，因為如果你們一起獲得勝利，那麼可以推定，每個人都是優秀的參賽者。

6.堅實的支持系統。每個表現卓越的運動員或團隊的背後，都有一群激發他們動機的教練、朋友和粉絲。獲勝會擴大支持者的圈子。失敗則減損支持。

7.較好的新聞。區分贏家與輸家的不只是在勝利時的一片興奮聲音，還有對過去和未來較有利的故事。

8.受到最佳各方的邀請。確實，贏家受邀重要會議或公開示範表演會。他們獲得人脈建立關係，從而得到維持贏家威勢的好處，例如提早得到資訊或較優惠的合約。誰會邀請輸家？



9.自主自決。贏家對自己的命運有較多的控制權。



10.連續性。失敗太過頻繁的話，就會陷入大麻煩。偏高的人員流動率會消耗時間與專注力。耗費的時間一多，員工就只有極少時間，而無法充分執行任何特定策略。

做好时间管理，做好自己

文/优米网

所谓的时间管理，是让我们在应对各种不确定性的过程中，有更好的准备。

谈这个话题前，想说说我对大跨度时间安排的认识，，就是说一个相当长的时间，（为了好了解，先认为是一个月以上一年以内）时间安排的主题是什么。这就像导演一部戏一样，先得有个方向和题材，然后你给自己设定目标，往里面填东西，现实中我们面对的是各种不确定性，做好的计划往往在一个时期后就必须重新修改，所谓的时间管理，是让我们在应对各种不确定性的过程中，有更好的准备。

1.大跨度的时间管理是必须的。给自己一个蓝图，比方说3年后的自己该如何，这是你给自己的

一个梦想，有梦想很重要。

2.珍惜时间。要意识到时间是财富。优秀的人才都是特别珍惜时间的，因为他们的时间太值钱了。

3.学会放弃。为什么讲大跨度的时间管理，因为这就是导向，为了这个导向，需要做什么事情？哪

些事情是不必要的，可以放弃。

4.效率，效率，还是效率。时间管理的最终目的是结果，结果=时间长度*效率，单纯去强调在一

项时间上投入了大量的时间没 有意义，而效率的作用怎么强调都不为过。

5.静心。也许你的投入在短期甚至中期都见不到效果，为了一件自己认为正确的事情，去长久投入。

很多工作又需要这样的人，所谓的技术专家。

6.坚持。长时间孜孜不倦做一件事情的时候，有时候真的很苦，会觉得苦到极限了。我会说：挺下来。时间管理是个很简单的事情，但是操作起来真不简单。我们的生活中有太多的灯红酒绿和诱惑，有很多时候冒出平平常常过一生的想法，而我们中的某些人，想过的是做一些与众不同的事情。