职场人际富兰克林教你拥有好人缘

文／世界经理人办公伙伴

富兰克林说：“成功的第一要素是懂得如何搞好人际关系”。一个人在社会上行走，要想达到无往不胜，首先得懂得处理好人际关系，有一个好人缘。社会是大群体，在这个大群体中，个体不是孤立存在的，而是借助一定的方式与别人交往。人际交往的最基本功能在于传递信息、交流感情，并逐渐形成较和谐的社会关系。就个体而言，人格的交往、沟通是人格发展成熟的重要途径和手段。人格发展成熟则意味着个体在特定的社会、文化环境中形成适应该社会、文化环境的人格，掌握该社会公认的行为方式。

受人欢迎的个性特征 别人乐于接受并与之交往的人，心理学上称为“人缘儿”。据国外研究表明，受人欢迎的人一般具有如下特征：聆听重于表达，尊重别人的隐私，不过分谦虚，犯错误时勇于承认及坦诚道歉，不为自己的不当行为找借口，不过分讨好别人，珍惜自己和别人的时间。

不受人欢迎的个性特征 阻碍人际吸引的个性特征主要有：不尊重他人，以自我为中心，过于功利，过于依赖，以及妒忌心强、自卑、偏激、退缩、内向不合群、充满敌意等。

富兰克林说：“成功的第一要素是懂得如何搞好人际关系”。一个人在社会上行走，要想达到无往不胜，首先得懂得处理好人际关系，有一个好人缘。获得好人缘，要塑造良好的公众形象。最基本的就是要修好自身，建立良好的公众形象。就像有句话说的一屋不扫，何以扫天下。自己的形象没有塑造好，又怎么可能获得别人的尊重，获得好人缘呢。

获得好人缘的方法：

第一，要有容人之量。

第二，做人要厚道。

第三，为人处世要有人情味。

第四，要诚以待人。

第五，要想人缘好，还要靠近“好人缘”。

性格不同的人，处理问题的方式往往不同，我们要学会在不同之中发现相同之处。注意多发现别人的优点，取长补短。两个性格不同的人在一起，由于对比明显，双方可能会很快发现对方的长处和短处。发现了别人的短处之后，正确的态度是给别人指出来，帮助他。世界上一切事物都不是尽善尽美的，每个人在思想上，性格上都爱有缺点，我们对人不能求全责备。同时我们更要注意发现别人的长处和优点。这样，大家不仅能够和睦相处，相互还会有所补益。

幽默感可以增加你的吸引力，当你与人相处感到拘谨时，幽默感能帮助你消除你们之间的生疏与陌生;当你不小心犯了小错时，幽默又能轻松地化解你的尴尬，让你体面地从困境中解脱出来;机智、隽永的幽默更可以化干戈为玉帛，可见，幽默是你开启交际大门的钥匙。在企业里，一些无伤大雅的笑话，无关大局的小道消息，可以给平淡枯燥的工作带来活跃的气氛，使大家紧张的心情得以放松，不失为减压的好方法。

30%全力以赴

文／何飛鵬

如果一個人每天都繃緊神經，全力以赴投入工作；如果一個人一輩子都高速前進，把力量用到極致；如果一個人每一分、每一秒，都聚精會神，一刻也不放鬆，這樣的人生會怎樣？可以肯定的，這絕對不會有好結果，因為人不可能一直保持聚精會神的狀態，過度投入，只會降低每一個人的生理及精神狀況，使工作成果降低。

或許是個性使然，從小我就不是一個正經八百的人。印象中，我很少坐在書桌前，正襟危坐的讀書，我在戶外、在飯桌上、在公共汽車上、在球場邊，都是我「不正經」、但無所不在的讀書時刻。我不是神經緊張的書呆子，一定要有相當的遊樂成分，我才願意學習。

但我也有聚精會神的時候，那就是聽老師講課的時間，這時刻我的身體被限制在課堂上，我什麼事也不能做，那就全心全意聽課吧，這是極少數我「正經八百，心無旁騖」的時刻。但這似乎也就夠了。念書的過程，我一向沒考到最好的學校，但第二志願也足夠讓我學習順遂。因為這樣，這種「不正經」的遊戲學習心態，在畢業後，我也延伸到工作中。我慢慢發展出一套「三○％全力以赴工作法」，這套方法一方面是實體的時間分配，另一方面也是內心的感覺和態度。

我工作的最高目標是「好玩」，不好玩的工作，做來人生無趣，絕對不能做；其次是要做好，要有自我認同與成就。在這兩個前提下，我會盡全力把工作做好，我會透過不斷探索、分析、練習的方法，讓我自己只要花費百分之三十的時間、精力，就會把工作完成、做好，這就是我的百分之三十全力以赴工作邏輯。

那剩下的時間做什麼呢？遊玩與學習。人生不玩樂、不遊戲，多可惜啊！這指的是做自己有趣的事、喜歡的事、好玩的事，可能與工作有關，大多數可能無關，這都是我定義的遊玩，這也會占掉我百分之三十的時間，與工作是對稱的。

另外的百分之四十的時間，則用來學習。不過我從大學畢業之後，就沒再回過校園、教室。我的學習是無所不在的學習，觀察別人的工作是學習；讀書看報是學習；站在旁邊觀察建築工地的施工，也是學習；出差旅遊，體驗人生，融入當地文化，更是學習。這些事每天都在變動，每天都有新鮮事，每天都會吸引我探索不同的領域，增加新的知識。

如果放開時間的分割，更可以體會百分之三十全力以赴的真義。我把遊玩、工作、學習三大項全部混為一體，無時無刻不工作、不遊樂、不學習，完全看我的心情。純工作無趣的部分，我會全力以赴、聚精會神，目的是用最短的時間完成，不要浪費我的生命，而其他的時間，就可以由我隨意編排想像了。

我下定決心，不讓無趣的工作，占超過我百分之三十的時間，那只有一種方法，就是聚精會神、全力以赴，做好、做完，我就自由了。

避开业务会议的五大陷阱

文／王友伦

每年的年度会议，是公司的重要大事，所有的业务人员都会参加，是业务的启动大会，对公司未来的成绩影响非常大，但是许多业务人员都反应，参加了业务会议以后，不但没有得到鼓励，激发士气，反而觉得只是例行公事，浪费时间，还不如把这些时间拿去做业务，究竟业务会议出了什么问题呢？

原则上，判断公司的业务启动会议是否成功，主要观察三件事：1.经过了这个会议后，业务人员是否对于公司未来的方向更清楚？2. 业务人员是否对公司的产品更了解？3. 业务人员是否有更大的动力及强烈的企图心？有了这三个清楚的目标后，公司在规划会议时，就可以思考什么样的活动比较适合。我们应该要避开业务会议的五大陷阱：

一、时间太长，如果会议的时间太冗长，到最后大家都不耐烦了，那根本就没有效果，所以事前就要对每一个议程的时间做妥善的规划，设定时间，绝不拖延。如果在某个议题讨论太久，却还没有结果，就把这个议题记下来，下次开会时再讨论。可以利用一些议事技巧，例如将复杂的议题交付委员会，或提出「停止讨论动议」强迫大家做个结论，也有公司实行站着开会，以缩短开会的时间，这些都是可以参酌运用的方法。

二、个人的肯定不够，对于业务人员来讲，再也没有比肯定和表扬更重要的了。有时候，只要送出一个小小的奖牌，所获得的士气和鼓励，比提高奖金一倍还要有效。没有一个业务人员不喜欢被肯定和公开表扬并成为众人的角色典范。因此，整个业务启动会议中，都要持续地给予个别业务员赞美和表扬，而且奖项要遍及公司各个单位。

三、议程设计不当。如果整个会议的每个段落，主讲人的重点都是在报告产品规格、特色和功能，那么就大大浪费了这个重要的会议。

四、太多单向沟通。很多业务会议被一个又一个的投影片简报淹没了。事实上，公司应该抓住这个机会，让关键的业务人员，报告他们最重要的战役是如何打下的，或者分享他们痛失了什么案子，以及学到的教训。业务会议不要由高阶主管扮演了大部分的角色，应该让一些基层的业务人员也参与进来，用「说故事」的方式是最能打动人心的，不妨安排一段「前线的故事」，由第一线的业务员分享他们的重要斩获以及个中的甘苦，这绝对会让大多数的与会者感同身受。

五、缺乏有趣的事，业务人员几乎整年都在压力下奋战，好不容易捱到这次的业务大会，这时候不需要再严肃地宣示公司的使命、目标，不妨发挥一些轻松有趣的一面，让大家好好放松一下。有一家公司在会议中举办竞赛，由不同的业务团队，为公司即将推出的新产品，拍摄介绍的宣传影片。结果发现，创意惊人，而且全场笑声不断，带来极佳效果。

戏法人人会变，但各有巧妙不同，只要我们在规划会议的时候，不要忘记我们为什么要召开这样的会议，妥善地安排，谨慎地执行，就会让业务会议激动人心，达到它预期的目标。

不怕苦差事的3個抗體，強化工作實力

文／來源《經理人月刊》

無論工作或生活，難免都會碰上難纏的、討厭的人事物。這時，你會選擇逃避、抱持「多一事不如少一事」的態度？還是選擇面對，讓自己處在種種壓力下？

日本知名教育學者齋藤孝選擇了後者。在《老闆要的是：你對未知的處理能力》中，作者援用生物學的觀念說明，工作上所發生的意外、問題，就像「細菌」一般，大家避之惟恐不及。不過，如果我們能主動擁抱這些「細菌」，從過程中累積經驗，在體內形成「抗體」，提高自我「免疫力」，往後就能輕鬆地應對各式難題。

總是只做簡單的、喜歡的、不痛苦的工作，很難進步成長，形成強大的免疫機制。而停滯不前、無法承擔更大責任的工作者，不但削弱自己的競爭力，也影響長期職涯發展。因此，不妨參考齋藤孝建議的3項自我提醒，加強免疫力，使自己擁有更強的工作能量。

1. 絕口不說「這不是我想做的事」：這是最常聽到、也是許多人對無法完成的工作、無法達成的業績所找的藉口。甚至還有人會進一步回應，「我又不是你，不要用你的標準來衡量我」。

齋藤孝認為，這種忽視眼前問題的態度，就是「逃避現實」。要避免陷入這樣的困境，首先要放下「抗拒」心態，試著接受大大小小的障礙。另一方面也要明白，評價的標準大多是由社會共同訂定的，如果只想一味地遵守自己的遊戲規則，就很容易躲進自己的小世界。

2. 「執行、修正、超越」，拉大進步空間：日本游泳國手北島康介獲獎無數，但他在2006年的一次比賽中，敗給最大的敵手。當時的打擊刺激了北島康介，促使他開發更理想的游泳動作，終在2008年擊敗對方，重返榮光。

齋藤孝指出，願意承認自己技不如人，只是第一步，接下來更要懂得從錯誤中成長。一旦學會「執行、修正、超越」，就能獲得更好成果。

3. 用「行動」改變「心理」： 我們的內心，並不如所想的容易改變。通常我們面臨抉擇時，只會在心中不斷盤算「做？不做？」卻遲遲無法行動，這是因為只在心中想像，很難去體會「嘗試或放棄」任何一方的重量，因此難以下定決心。

齋藤孝建議，一旦陷入抉擇的天人交戰時，可以找來兩塊木牌，分別寫上「前進」和「逃跑」，然後仔細考慮，選擇一塊之後，就要把另一塊丟進垃圾桶，用身體的行動改變心理。往往只要傾聽內心聲音，然後伸手選擇，即使是拿起一張紙，也足以引發內心一股強大力量，持之以恆地去達成目標。

人为什么要自我管理

文／博锐管理在线

人要怎样进行自我管理？这是一个简单的问题，也是一门管理科学。自我管理和他人管理的目标都是一样的，手段及方法基本雷同。只要了解这些基本原理，就不难实现自我管理的目的。人进行自我管理的主要内容包括言行举止、品行素质、知识能力以及如何做事。

人们如果能够明白这各个方面的作用、内容和做法，就懂得了最基本的自我管理常识，就比较容易进行自我管理，也比较容易管理好自己。

言行举止属于自我行为管理，基本要求是得体。人只有与人交流、与人打交道才能获得更大的收获，这个过程中人要通过得体的言行举止使别人认识自己，言行举止是否得体决定了对方是否愿意与你继续交往。人如果不能规范自己的言行举止，就会使人反感，别人反感自己，就不会过多地与自己进行交流、一起共事，同时就不会获得别人的支持，这样就陷入了孤立的境界，一个人本事再大与一个群体相比也只是很小的本事。

所以言行举止是个人对外的窗口，必须认真对待，尽可能进行规范，做一个别人喜欢的人，才会赢得发展的机会。

品行素质属于自我综合管理，基本的要求是仁义礼智信。综合考虑一个人的品行素质，就要从这几方面进行。无论哪个方面，对个人的发展和影响都非常大。比如说，一个人不讲信用，当自己遇到困难时，别人也不会帮助。

知识能力方面属于个人发展管理，基本要求是学以致用，讲究技巧。这是指人要不断地学习，不断地运用，坚持把学习到的东西与实践联系起来，与自己的实际工作联系起来。不仅要学会认识规律，而且要学会利用规律。

如何做事的基本要求是会决策、有计划、有步骤。比如说你的一生打算做什么？人生的目标是什么？这是决策，然后要针对决定有计划、有步骤地进行，这才是正确的做事方法。

综上所述，人之所以要自我管理，是因为人要最大化地利用自我潜能和自身资源，以达到过上好日子的目的。而自我管理过程中，最重要的管理包括言行举止、品行素质、知识能力以及如何做事等方面的管理。

好好衝突

文／EMBA雜誌編輯部

「當我們迴避衝突時，我們失去了擁抱衝突所能帶來的機會，失去知道對方覺得哪些事物重要的機會。人只會對自己覺得重要的事情跟別人發生衝突。」管理顧問斯庫德（Tim Scudder）。

他認為，迴避衝突不見得是一件好事，可能只是選擇不去看問題，然而問題還是存在（他曾不只一次舉例，辦公室裡大家都罵翻了的問題，好好先生式的主管為了迴避衝突，卻視若無睹地選擇不處理）。如果能夠以符合對方價值觀的方法解決衝突，雙方的關係反而會更進一步。

斯庫德是美國一家專研辦公室衝突議題的顧問公司「個人長處」（Personal Strength）的ＣＥＯ，今年二月他跟公司兩位高階主管合作出版了「好好衝突」（Have a Nice Conflict）一書，以心理學家波特（Elias Porter）的研究為基礎，說明如何讓衝突變得更有建設性。

書中以一位假想人物：業務經理約翰，遇到了升遷瓶頸出發，透過協助他的麥克醫師，告訴讀者在衝突中要了解自己的動機，並且了解對方的動機，然後做出對衝突最適合的回應。

書中指出，一個人在面對衝突時，基本上有三種方法：迎向挑戰、謹慎撤退和維持和平。分析自己和對方各打算選擇哪個方法面對衝突，才能以最有效的方法處理衝突。

此外，還要知道對方是什麼樣的人，以對方喜歡的方式跟他互動。有時候，管理衝突的重點在於縮小自己的長處，例如，面對喜歡果斷行動的人，習慣分析細節的人可能要暫時調弱這部份的能力，點列出想法摘要，會比詳細的圖表更能發揮作用。

斯庫德等人在書中強調，管理衝突有兩大重點，一個是管理自己；一個是管理雙方關係，以創造帶領大家走出衝突情緒的環境。管理自己的技巧很多，甚至可以簡單到，自己花一些時間靜下來，從不同的角度切入看事情，試著了解對方跟自己看法不同的理由。

總而言之，只要管理得當，衝突也有可能好好地發生。

披头四的成功团队法则

文／陈芳毓

披头四的整体表现，远超过个人成就的总合。如果你希望组成像他们一样的高绩效团队，可以参考以下4个法则：

〈Eight Days A Week〉 法则1：经常见面，培养默契

当披头四在1963年以〈Please Please Me〉登上英国排行榜冠军时，大家一度以为只是昙花一现。但他们一同在利物浦和汉堡的酒吧表演上千个小时展现出的默契，让滚石乐团（Rolling Stones）的主唱米克·杰格（Mick Jagger）嫉妒地形容：「披头四是只四头怪兽！」但今日我们却忘了，「见面」对建立团队成员亲密和互信的重要。有些企业吹捧「虚拟团队」的概念，这方法在工程团队或许行得通，但要直接面对顾客的团队，最好还是不要尝试。有位财星500大企业的财务长说，大部分的银行和企业都标榜他们「全球化」，但却很难组成一个互信并有默契的团队。这个团队成员能轻松相处丶沟通，还是他们来找你前3分钟才第一次见面，任何人一眼就看得出来。这位财务长透露，团队的工作默契会严重影响他的企业与这个团队的合作关系。

〈Getting Better〉 法则2：用心生活，常保创意

许多摇滚团体的歌听起来都千篇一律，但披头四勇于尝试各种曲风丶主题丶乐器，及录音技巧，所以吸引广大歌迷。风格截然不同的《Yesterday》和《Revolution》专辑，10年内就各卖超过10亿张。披头四可以从生活细节汲取灵感，再把它们融合成新概念。他们从摇滚起家，加入印度音乐丶乡村音乐丶民谣和爵士等曲风，扩大了「摇滚」的定义。对披头四来说，没有主题因为太世俗或太冷癖，而无法谱成歌。一位健力士（Guinnes）啤酒酿酒人的死，让蓝侬写成〈A Day in the Life〉；麦卡尼的牧羊犬让他写出〈Martha My Dear〉；一位超时工作的司机的故事，则被写成〈Eight Days A Week〉。自满是常胜之敌。持续扩充产品，才是长久经营之道。像亚马逊（Amazon.com）持续扩充书以外的产品线，苹果电脑（Apple）不断推出iPod相关软硬体，就是最好的例子。

〈With A Little Help from My Friends〉 法则3：在团队中发展个人品牌

披头四初期的成功，奠基于蓝侬和麦卡尼超凡的词曲能力。但这两人很快必须适应披头四是个四人团体的事实，他们学着用一些方式来管理紧张的关系。比如说，摇滚团体的鼓手经常会觉得被忽略，披头四里的鼓手林哥也不例外，所以蓝侬和麦卡尼几乎在每张专辑中，都会特别为林哥写一首歌。当哈里逊的作曲技巧成熟后，其他成员也会让他多表现，〈Here Comes the Sun〉和〈Something〉就是出自哈里逊之手。当披头四的团队合作更成熟之后，他们甚至更努力标榜团员的差异性，让每个人都在团队中发展出个人品牌。团队归属感很重要，但也要让团队里的个人感受到自己的重要。为何不让每个人都有个专案可以自我肯定呢？

〈I Need You〉 法则4：融合通才与专才

大部分主管都喜欢雇用与自己相似的部属，让团队成员看起来像是一个模子印出来的。但史上最成功的歌曲创作双人组──蓝侬和麦卡尼，却拥有两种极端个性。当两人在1957年7月初次见面时，到处闯祸的蓝侬还是个愤世嫉俗的16岁少年，最后，他也对披头四的盛名深恶痛绝。麦卡尼却是个乐观上进的小子，十分享受成名的滋味。他们在音乐上互补，互相激励写出更好的歌。他们平衡彼此的个性，找出中庸之道。蓝侬的词让你深思，麦卡尼的曲却让你感动。蓝侬和麦卡尼是团队里的通才，做词丶作曲丶演奏乐器，样样都行，他们宽阔了披头四的创造力；哈里逊和林哥则是专才，前者的吉他和后者的鼓，最后也都发展出自己的特色。

披头四展现的是，通才与专才间差异和良性竞争，让团队更有创造力。但大部分的团队都把重心放在专才身上，无法从宏观角度检视产品和服务，因而忽略了顾客的需求。培养通才成员比较困难，他们需要更仔细的雇用丶更创意的管理和更广泛的训练。但是这两者结合之后，团队将会更强而有力！披头四告诉了我们组成成功团队的4个原则，但70年代团体解散之后，也引发了下一个议题：当明星团队达到极致后，如何让他们不拆伙？当所有敌军都被歼灭之后，如何继续保持团队的创意和动力？坐下来，放轻松，听听披头四的老歌，也许就会迸出另一个好点子。

A+巨人從失敗中學習

文／潘俊琳

企業領導人無不希望自己的公司，能夠永續經營並且與時俱進，但真正的百年企業，卻是鳳毛麟角少之又少。元智大學育成中心主任林耀欽表示，當卓越的公司變得不再卓越，最好的改進方式，就是從別人的失敗中學習。

不鬆懈提高風險意識

很多公司都曾經輝煌一時，當自我感覺良好的時候，要怎麼樣才知道其實危機已經潛藏其中？林耀欽以《為什麼A＋巨人也會倒下》一書指出，企業衰敗有五個徵兆，依序為傲慢自負、不知節制、輕忽風險、病急亂投醫和放棄掙扎。林耀欽表示，很多企業在獲得初步成就之後，開始變得傲慢自負，忽略了努力之後的「飛輪效應」，意即啟動輪子一開始需要很大的力氣，當轉動順利之後，就不需要再花那麼多的力氣。也就是一切都上了軌道，公司開始順利運轉之後，領導人認為這都是理所當然沒有感恩的心，不再好學不倦，自我感覺過度良好，這時對客戶、員工，流露出傲慢的態度。

林耀欽說，當領導人沒有察覺到自己開始變得傲慢，接下來就是不知節制。傾向追求無法持續的短期成長，誤以為公司規模愈大、人員愈多、業績愈高，就代表自己和公司愈強大，而忽略了塑造企業文化。當一個企業沒有內部文化，以形成一個企業向心力時，就會出現個人利益凌駕組織利益，各方勢力明爭暗鬥，因此無法從內部培養出優秀的領導人，並形成接班梯隊，這會讓優秀的人才感到失望，另謀高就。

企業文化形塑向心力

企業會開始衰敗，有很大的原因在於輕忽風險罔顧危機，很多領導人在企業獲得短暫成就後，就會輕忽負面資訊，對危險訊號視而不見，認為那是必要的挑戰。領導人做決策時，未參考過去的經驗值，卻使用混沌不清的資訊，一旦遭遇失敗，就把責任歸咎給景氣或競爭對手，甚至是執行策略的員工，即使公司管理階層不斷重組，領導人也不願意面對自己的錯誤，導致和員工之間的關係漸行漸遠。

當管理階層不斷更迭重組，林耀欽表示，這時企業就到了病急亂投醫的地步。因為管理階層重組，通常就代表著政策的轉變，很多治標不治本的激進改革紛紛出爐，就算可以提升短期績效，通常也是持續不久欲振乏力。當上層管理者價值觀混亂時，員工就會開始對公司失去信心，無法專心工作並冷眼旁觀。 最後當公司資源耗盡時，一切就會失去活力，讓原本成功的公司，放棄掙扎而變得無足輕重，開始走向敗亡。

林耀欽表示，真正卓越的公司和還算成功的公司，之間的差別不再於有沒有碰到困難，而在於從挫敗中反彈的能力。林耀欽認為，向下沈淪的公司和往上提升的企業，差別在於走下坡的公司，員工對領導者往往是報喜不報憂，對於決策雖會提出主張，但卻沒有提供任何可靠的數據，憑的是不可靠的感覺。即使勉強形成決策，大家卻無法團結，甚至還彼此扯後腿。領導人的態度，這時也通常是多說話，卻少提問，並且迴避關鍵性的批判言論。有功勞統統歸給自己，一旦失敗就找怪罪的對象，而不是從失敗中，獲得通往成功的智慧。

做決策要參考經驗值

林耀欽表示，能夠逆轉勝，從失敗中往上爬的企業，通常員工對領導者，都敢直言不諱，坦白揭露難堪真相，對於重要決策，就算激烈辯論，也有清晰的邏輯，和紮實可靠的數據和證據為基礎。一旦有了決定，即使原本持反對意見的人，也能夠同心協力，讓決策順利執行。領導人的態度，則是將功勞歸給他人，不抬高自己的地位，而是為了整體目標，找到最好的解決方案。

管理其實只需要常識

文／博銳管理線上

對於管理學理論，素有“叢林”之說，表示理論的流派眾多，觀點龐雜。然而，對於一位成功的實踐者而言，管理其實只需要常識。常識往往是最為可靠的規律。來源於實踐，反哺於實踐，並經過廣泛實踐檢驗的經驗性規律，才會成為人盡皆知的常識。然而，也正因為人盡皆知，往往容易讓人熟視無睹。現實中，總是有自以為高明之輩，面對管理問題，往往背離常識而選擇高深，凡事上綱上線，動輒開宗立派，結果總是把簡單的問題複雜化，變得雲山霧罩，難得解決之道。

管理的常識之一，是“屁股指揮腦袋”。崗位決定責任，責任決定角色，角色決定思維，思維決定觀念。職業化員工的標準之一，就是明確自己的崗位職責和角色，並根據角色選擇正確的思維和觀念。否則就是站錯了位子，用錯了腦子，完成不了任務，實現不了目標，履行不了職責。

管理的常識之二，是“無事生非”。組織內部為什麼關係複雜？辦公室政治為什麼大行其道？其根本原因，往往就是大家無事可做。因為閑，所以無聊，無聊者必熱衷於家長里短和撥弄是非。因此，管理的基本任務之一，就是要讓人忙起來，同時要做到忙而不亂，這就需要管理者做到知人善任，把合適的人放到合適的崗位去做合適的事。

管理的常識之三，是“成事不足、敗事有餘”。事實上，無事生非者，往往成事不足；而成事不足者，則往往敗事有餘。企業或組織中的害群之馬，其害群效果的顯現，往往由無事生非而起，接下來必是成事不足，最後順理成章的發展至敗事有餘。管理者應對此高度警惕，及時掐斷這種消極邏輯發展的鏈條，避免員工個人尤其是群體陷於這種惡性循環。

管理的常識之四，是“過猶不及”。比如，選才必選全才，職責絕對明確，目標力求剛性，指標高度量化，進度絕對可控，考評精確量化，薪酬絕對公平，凡此種種，都是管理的典型誤區，顯然違背常識。過分追求全面、精確、可控與公平，都會陷於過猶不及的困境。管理之道，領導之道，解決之道，都是平衡之道，而不是極端之道。

管理的常識之五，是“盛極必衰、否極泰來”。一個產品，當其利潤率達到行業最高水準的時候；或者一個公司，當其市場佔有率達到壟斷地位的時候，如果企業家因此而沾沾自喜，固步自封，必將是其面臨衰落的轉捩點。如果我們主動把上述現象當成產品升級和企業轉型的契機，則可能贏得持續發展的機會。同時，管理者也必須認識到，企業創業、成長和發展的過程中，遭遇危機和低谷也是正常的現象，危險中往往孕育著生機，低谷則常常意味著臨近反彈的時機。重要的是審時度勢，靈活應對，守正出奇，創造轉機。

當然管理的常識還有很多，上述只是最為常見的一些常識。企業家、領導者和管理者們，在經營管理的實踐中，不妨借鑒一位“死而復生”的企業家——原浙江飛躍集團創始人邱繼寶先生，在歷經2008年全球金融風暴以後的一番總結：“站著就是尊嚴、忍著就是希望、活著就是奇跡”。顯然，對於有志于商海搏擊的企業家而言，這其實也是一個常識。

6I凝聚向心力，激发年轻团队的潜能

文／取材自《帮主管自己变优秀的神奇对话》

明明对事不对人，为什么好几个员工愤而离职？热血带团队，为什么就是达不到高绩效，只听到抱怨声四起？身为主管的你，面对无法达成目标的团队、僵硬的职场关系，曾经深感挫败吗？

对此，国际教练协会（ICF）教练陈朝益在《帮主管自己变优秀的神奇对话》一书中提到，年轻经理人所带领的新团队，通常是由1980年后出生的新世代员工所组成。他们有主见、创造力高，但相对地更需要尊重，如果主管一直将他们当小孩管理，将会受到激烈的反弹，因此必须将他们当成大人，站在对等的角度激励他们。陈朝益建议，可透过以下6个I，激发年轻团队的潜能：

1. Invitation（邀请）：

打造高绩效「团队」，必须让员工对团队产生认同、愿意参与。因此，虽然员工已经在部门里面，主管还是要先「邀请」员工加入团队，展现诚意与尊重。

2. Involvement（开放参与）：

团队不是主管一个人的，主管自己闷着头思考，就失去团队的意义，适时「开放参与」让员工发挥热情、提出想法，对主管也有帮助。

不过，人多口杂，多人讨论容易浪费团队宝贵的时间，因此陈朝益认为，开放参与前，必须明确制定出：团队目的、主要决策者、结案时间，并预先决定是否需要外来协助，以及透过什么形式开会最有效率。

3、4. Inspiration & Incentive（精神激励与实质奖励）：

当个好主管，必须先学会激励。有些主管会在员工做对事情后，实时颁发奖金。不过，陈朝益观察，新世代员工更重视自主性，最好的奖励不见得是金钱，也许是个假期、一次公开表扬，主管必须费心思观察员工需求，颁发个人化的奖励。

5. Innovation（创新）：

新世代员工容易冒出许多新想法，然而有时太重视「数字」的效率型主管，容易抹煞团队的创新潜力。陈朝益认为，年轻员工喜欢在活泼、有活力的团队里工作，因此，主管适度给与员工自由，给予时间和空间，鼓励员工说出不同的看法，并专心聆听，表现出认同与尊重，更容易孕育好点子。

6. Informed（告知）：

团队要有竞争力，必须动员所有人。然而有时因为信息落差，团队中虽有人先知先觉，但还是有人后知后觉、甚至不知不觉，无法实时参与。主管不能断然抛弃他们，而是必须畅通组织内的讯息传递管道，充分给予信息、知识，让他们调整步调跟上来。

理的統計數字

文／何飛鵬

公司的HR提醒我一件事，一個業務單位近一年來的人事異動，大到等同於整個次集團異動的總數；再比較前一年的狀況，發覺前任主管在位時，人事異動並不頻繁。他們接著比較前後任業務主管的業績狀況，也發覺近一年來的業績有明顯滑落的現象。

我要求HR將此一現象向該業務主管的主管反映，讓上級主管能即時應變調整。結果HR告訴我，早已告知上級主管有此現象，但對方除了當面告誡，要求改進之外，並沒有具體的作為，問題繼續存在，HR不得已才直接向我反映。

我找來上層主管詢問，他並不認為那位業務主管有何問題，對方的能力很強，只不過是個人情緒、EQ稍差，所以有一些部屬不太適應，因而有一些人離職，但都是個別原因，只要稍加注意即可。而且他也當面告誡過這位主管，目前已在調整中。

看來，我似乎不應該再做些什麼了，因為相關主管已經了解，而且也已在處理中，如果我中途插手，似乎就是對相關主管不信任，可能會引發更多問題。

不過根據我的經驗，這件事絕對不會就此結束，因為統計數字上所顯示的管理意涵，遠大於我們對現實的理解，所以我還要做一些事，以備不時之需。

我再度找來這位大主管，我提醒他，如果他還要給這位業務主管一次調整的機會，我沒有意見，但我請他先預做替換的準備，萬一這位業務主管無法自我修正，最後被迫不得不換人時，才不致於倉皇失措。

我告訴這位大主管，其實我更相信管理上的統計數字，而不太相信我兩眼所見的現象。只不過，在組織中，我們很難建立起完整而明確的管理數字以供參考，導致大多數人缺乏使用管理統計數字的經驗，所以常常是相信自己親眼所見的直覺而陷入盲點。

表面上，每個人的離職都有一些個別的因素，並不見得都是領導者個人的問題，但太多的偶然加在一起就會變成必然。所以我認為那位業務主管一定也有一些個人的問題，才會造成整個團隊的動盪，因此有必要預做準備。

尤其管理上的統計數字，多半與財測或業績有關，牽涉整個組織中最敏感的部分，許多結論常涉及對工作者個人的成敗、褒貶。過去當我面對這些管理上的統計數字時，常有「不忍盡信」的為難，因為這些數字隱藏著血淋淋的事實，而許多人的能力是經不起管理數字的檢驗的。

我也曾為了周全某些認真負責的部屬，而把部分的管理數字束之高閣，但最後都經不起數字的考驗，證明這些冰冷的數字才是最值得信賴的，所以現在我寧可相信數字，而不相信眼中的偏見。

打造高效团队，收事半功倍之效能

文／博锐管理在线

随着社会分工越来越细化，个人单打独斗的时代已经结束，团队合作提到了管理的前端。团队作为一种先进的组织形态，越来越引起企业的重视。团队，是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，他们拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束。团队管理就是把一车散沙变成凝固成整块的混凝土，将一个个独立的团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成项目的既定目标。小成功靠个人，大成功靠团队，任何一个企业，要想发展壮大，都不可能靠一个人的力量，而必须要靠组织的力量，团队的力量，高效而有执行力的团队组织成了未来企业参与市场竞争的重要筹码。同样，没有一个合作无间、积极进取的团队，企业的各项工作就难以开展，人与人的经历不同，追求不同、人生观、价值观不同，因此将一群人团结起来，建立一个团队不是件很容易的事情，那么建立一个高效率的团队就更难了。

肯尼迪曾说：“前进的最佳方式是与别人一道前进”。企业在日常管理中，要不断增强团队的凝聚力，增强团队的合作意识，团队成员间相互依存、同舟共济、互相敬重、彼此宽容和尊重个性的差异；彼此间形成一种信任的关系，待人真诚、遵守承诺；相互帮助和共同提高；共享利益和成就、共担责任。良好的合作氛围是高绩效团队的基础，没有合作就无法取得优秀的业绩。要衡量一个团队是否优秀，关键要看该团队是否具备主动性、思考能力和合作性等三个要素。那么该如何打造一个高效的团队呢？笔者想就此谈以下几点看法：

高效的团队，要有共同的愿景和目标

“共同愿景”是指团队建设中人们共同愿望的景象。它要求组织的全体成员拥有一个衷心的共有的目标、价值观与使命感，把大家凝聚在一起。为实现大家衷心渴望实现的目标，而主动地去认真努力学习、追求卓越。

确立目标，规范流程

团队制订了明确的愿景后，要想更好地去实现，作为团队负责人，还要进一步规划与落实团队的目标。组织要为团队成员规划未来的职业规划，要为属下描绘未来的前景和方向，让大家心有目标，身有行动。

团队成员的职权划分

“一个和尚担水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”著名学者型企业家刘孟奇指出，当多人都有相同的权力时，谁也领导不了别人，大家都盘算着怎样多占便宜少出力，你推我、我靠他、他怨你，谁都没有责任心、任务感。要想保证组织团队的有效有力，组织成员的组成非常关键，好的领导者会将团队的人力资源发挥到最大效能。要做到这一点，你必须了解你的成员，要知人善任，把合适的人放在最合适的岗位上，使更多优秀人才脱颖而出，并进行详细的职责划分，明确了岗位权责和任职资格条件。

增强团队领导榜样效应

领导不仅仅是指挥他人做事，不要总是寻找他人的错误，充当警察的角色；相反，当领导可以获取大家对你的信任，让大家有信心，愿意跟随你。树立榜样意味着以身作则，依据原则来领导，互相鼓励。只有当你已经真正理解并认真实践原则时，才会赢得他人的信任，信任是发自内心，由内而外产生的。在一个团队里，只有当组织领导者树立了一个榜样，这个团队才会发扬光大，创造卓越。

灵活运用激励机制

人都有惰性，一个团队组织要想保持持久的动力与活力，就必须要引入竞争性的激励机制，同时，一个团队在从不稳定到稳定发展过程中，必须通过激励考核，来优胜劣汰。并依此建立合理而有挑战性的薪酬考核体系。在具备竞争力的前提下，按贡献大小予以合理分配。

10個溝通眉角

文／李欣岳

不怕聽壞消息

無法讓部屬講出心中的話，並不算好溝通。不論是公開或私下場合，主管要建立不介意聽壞消息，並且不會責備、能一起想辦法解決的團隊氣氛。

讓菜鳥學習，也讓老鳥獲肯定

溝通是雙向往來的過程。對於部屬意見，主管要給予回饋。資深員工可給予肯定，資淺員工則創造他學習的經驗，因人而異的回饋，溝通效果更好。

先用耳再動口

不要表現出高高在上的權威。先抱著同理心，傾聽部屬的想法、困擾、挫折，別急著給意見與指導。

少量多餐

不要抱著「有說就好」的心態，因為這樣等於什麼都沒做。同樣的說明不管重複幾次，主管都得發揮耐心，直到部屬將工作完成為止。

一團和氣，一敗塗地

不能為了氣氛和諧，就不拒絕、不反對、不責備。尤其是當婉轉與暗示的方式都用過，卻無法溝通順利，就必須採取更強硬的方式。

不要把路鋪好，也不能都不給路

透過引導，讓部屬逐步朝自己心中的想法去思考。不要急著給答案，也不要完全放手不管，讓他從中學習。

對人要信任，對事要再三確認

相信一個人工作認不認真、努不努力，與這件工作有沒有確實做到好、做到位無關。不論對部屬多信任、交情有多好，都要檢驗進度與內容。

以數字或時間作為依據

避免用形容詞當成雙方結論。因為每個人對「業績成長」、「盡快處理」的理解都不同，改以具體的數字與時間，可避免彼此認知差異。

別太快說No

部屬往往會畏懼主管的權威，無法一次就把想法說完。當部屬表達意見時，馬上就被否決，心臟再強的人，也都會心慌意亂，越講越不知所云。

多問部屬「為什麼」

儘管已知道答案或原因，當下屬提出想法與做法時，仍然可以多問「為什麼」。這樣有助於確認他是否理解目標、注意細節，和自己的考量一致。

職場：“3Q”人才的標準是怎樣的

文/世界經理人辦公夥伴

在職場中，智商、情商、逆商水準都很高的人，往往占盡了優勢。智商、情商、逆商“三商”簡稱為“3Q”，那麼我們如何成為3Q人才呢？

在一些知名企業人力資源經理眼中，好人才就是具備“3Q”的人才，其中IQ不只是專業知識或邏輯思考能力，還包括學習能力。而EQ涉及工作熱情，AQ涉及抗壓能力，這都是優秀人才的重要條件。

IQ:

除了職位相關的知識與技能，還代表思考與邏輯能力，以及學習與解決問題的能力。尤其在知識經濟時代，個人當前具備的能力，經過兩三年就會有相當地折損，因此不斷學習的能力格外重要。

再者，關於技能，不僅是專業技能，溝通與英文能力也包括在內，否則在全球化的趨勢下，個人勢必難以適時吸收新知識，而若無法良好溝通，再有才幹也難以全然發揮。

EQ:

就是一個人的“情緒智商”，要看一個人對於工作與生命是否充滿熱情，是否是個有“同情心”與“敏感度”的人，同時還要看是否能夠與他人互信，相互激蕩出潛能。

AQ:

則是“逆境商數”，強調一個人毅力、魄力與耐力，面對逆境時是否有正面積極的心態，面臨困難是否不輕易放棄。

在一些知名企業人力資源經理眼中，好人才就是具備“3Q”的人才，其中IQ不只是專業知識或邏輯思考能力，還包括學習能力。而EQ涉及工作熱情，AQ涉及抗壓能力，這都是優秀人才的重要條件。

4步骤自我改造，让自信成为一种习惯

文／取材自《自信，没人能给，更别自己摧毁》

你的同事台风稳健又自在，在讲台上发表精采的演说；他做事又快又好，获得上司的信任和喜爱，还时常被赋予重任；他每天都容光焕发，好像一直有好事情发生在他身上。对照自己目前的状况：害怕上台、事情老是做不完、看起来好像睡不饱⋯⋯种种迹象都显示，该是时候做出改变了。

美国资深心理治疗师巴登‧葛史密斯（Barton Goldsmith）在他的著作《自信，没人能给，更别自己摧毁》中提到，经常生活在疑虑、不安或相互比较的环境下，会打击一个人的自信心。长期缺乏自信，会让我们丧失挑战的勇气、剥夺自己寻求突破的力量。低落的情绪更会进一步侵害生活与工作各层面，贬低个人价值，甚至扼杀生存的意志。因此，不妨从个人出发重建自信，积极培养作者提及的4个习惯，彻底改造自我。

1.从「打理门面」开始：

一直以来，「衣着」都是影响他人观感的方式，例如企业主管时常穿着深色西装和领带，以求显露出专业实力；当我们看到白袍，就会直觉地联想到医院、感受到传递出的权威。

因此，葛史密斯表示，选择一个你喜欢且适合的形象，从发型、配件到言行举止都仔细修饰，让外在的行为逐渐影响内在的自我评价，慢慢就能从全新的形象中打造自信。

2.做好事，帮助别人：

贡献自己的所学所长，为周遭及世界付出。无论投身于救灾志工活动，或只是写张卡片衷心地告知对方你很感激他的帮忙，都可以让他人过得更好。这样的作为，或许无法让你赚到实质的报酬，却可以带来更健康的心理状态及更美好的人际关系，提升心灵满足。

葛史密斯强调，透过实际行动，让对方了解你的心意，最后将会得到他人的正向回馈，进而获取信心。

3.学会表达和控制情绪：

害怕、焦虑、愤怒、痛苦、失望等，都是造成自信低落的情绪元凶。然而，这并不意谓着你必须「排除」这样的情绪，而是要学会「表达」和「控制」。

葛史密斯认为，唯有真诚地表达自己内心的感受，才能真正地面对问题，并将这样的情绪转换成「想改变现况」「想让某件事情发生」的热情与冲劲。

4.时时称赞自己的优点：

人们时常习惯记住自己所做的蠢事，但忘了自己也曾运用聪明才智化险为夷；过分关注自己的缺点和弱势，却忽略自己与众不同的才能与优点。

葛史密斯建议，把「自我称赞」结合至每天的思考与行为，你将会愈来愈能展现出自己最好的一面

营销人先营销自己

文/陈明元


前几天，我的一位朋友从外面回来，坐在一起喝茶聊天的时候，他跟我说他又从现在做的这家公司辞职了，我觉得有点奇怪，就问他说你不是干得好好的吗，为什么要走呢？他没有给我很明确的回答，只是说：“在一个行业里呆久了，有点烦，所以就辞了。”我大概的给他统计了一下，连同他刚做的这家公司他已经走了十几家了，所涉及的行业有医药、酒、小食品、乳品、膨化食品、饮料、速冻食品等等，几乎是凡能涉足的他都有做过了，我不禁在想：当我们把这些行业都走遍了的时候，我们还能够做什么呢？到最后我们能够卖的又是什么呢？



这两天在网上看到一篇文章说“先做人后做事”的思想让现在的营销人们失去了创新力和活力，使很多的企业里面产生了人才信用危机，也为企业的长远发展埋下了隐患。当然，这种观点也有他的道理，但在下愚见认为：要想真正把事情做好，学会做人还是很有必要的。



曾听一位知名的营销界人士说过这样的一句话：“四流企业杀价格，三流企业拼服务，二流企业比品牌，一流企业定规格。”其实做人也就像做企业一样，你想要做一个什么样的人，哪么就会在你的心中横生出一种想要去实现它的愿望，而在实现这个愿望的过程中，将会是你学会怎么样做人和怎么样做事的一个绝对的机会。



就如我们这些营销人，在经营别人的产品的同时，你也在经营着你自己。



我们每天在不停的奔走，我们每天都在面对不同的面孔。我们以产品作为桥梁，与不同的人进行沟通。我们要实现产品的销售，更要实现自身的不断发展。不管我们与什么样的人打交道，我们的产品都只是与之产生沟通的一个工具，真正要销售的是你自己，只有把你自己推销给了他，他才会在接受了你这个人的前提下接受你的产品。如果他不接受你这个人，你拥有再好的产品他也是不会理会的。因此，我们在做销售的过程中，如何才能使人信任你、佩服你，是我们面临的一大难题，而且这道难题面对不同的人的时候他的难易程度也会不一样，怎样在推销的过程中学会成长，学会做事，这其实就是在学习怎样做人。



每一个营销人其实就像是一个企业，经营自己就像是经营企业一样，要形成一定的品牌价值，要在行业当中形成一定的影响力，才会有人看得起你。 营销人们如果没有一个自己已经规划好的目标，他就是跳再多的企业，走再多的公司也不会对自身有所提高，反而只会在业界给自己造成不必要的负面影响。



作为一个营销人，我们真正要销售的是我们自己，我们能够销售的也只有我们自己。作为一个营销人，经营好自己的职业生涯才是我们的最终目的。

欣赏别人才能提升自己

文/小故事网

克林顿·希拉里多次讲过一件往事，是她在芝加哥西北郊的帕克里奇镇中学读书时的一件往事。

那天是春暖花开的一个中午，希拉里和爸爸在公园里散步。她发现一个老太太紧裹着一件厚厚的羊绒大衣，脖子上围着一条毛皮围巾，那穿戴仿佛是在滴水成冰的三九隆冬。她轻轻地拉了一下爸爸的胳膊说：“你看，那位老太太穿的，与这么暖和的天气太不相称了，真是太奇怪、太可笑了！”

当时爸爸的表情显得有些严肃，沉默了一会儿说：“希拉里，我突然发现你缺少一种本领，就是欣赏别人的本领。这说明你在与别人的交往中，缺少了一些热心和友善。”

希拉里觉得爸爸太小题大做了，很不服气地问：“那你不觉得老太太穿得太多了吗？”

爸爸说：“恰恰相反，我觉得老太太很值得欣赏。”

爸爸看着希拉里一脸疑惑不解的样子，接着说：“老太太穿着羊绒大衣，围着毛皮围巾，也许是因为生病初愈，身体还没有完全康复，也许是因为别的什么原因。但你仔细看，她专注地看着树枝上清香、漂亮的丁香花，表情是那么的安详、愉快、生动。她是那么热爱鲜花，热爱春天，热爱大自然。我觉得老太太的神情令人感动！难道你不认为她很美吗？”

希拉里认真地观察了之后，觉得确实像爸爸说的那样，从老太太脸上的笑容可以看到她的内心像怒放的鲜花一样。爸爸领着希拉里走到老太太面前，微笑着说：“夫人，您欣赏鲜花的神情真的令人感动，您使这春天变得更加美好了！”

老太太似乎有些激动：“谢谢，谢谢您！先生。”随后，她从提包里取出一小袋饼干，一边递给了希拉里一边夸赞地说：“这孩子真漂亮……”

事后，爸爸对希拉里说：“渴望得到欣赏，是人的本性。一定要学会真诚地欣赏别人，因为每个人都有值得欣赏的优点和特点。当你学会真诚地欣赏别人之日，就是你得到别人更多欣赏之时。”

智謀三十九計

文／何飛鵬

從小就喜歡閱讀章回小說，所以對＜三十六計＞這通俗的智慧耳熟能詳。在人生及工作中，我還不時可以把三十六計活用，時而暗渡陳倉，時而調虎離山，時而圍魏救趙，當然在情況不佳時，「走為上策」永遠是最可能的選項之一。由於熟悉，所以當有作者提出要寫以「三十六計」為基礎的人生智謀書時，我並不十分看好，只抱著姑且一試的心情，看看會寫出什麼內容來。

不過，當這本＜智謀三十九計＞呈現在我面前時，我眼睛一亮，因為這本書不只談計謀，也談人生，也談＜孫子兵法＞，更談商場上的成功之道。鄭世華寫出他一生的人生體驗，歷經了十八個行業的經過，再加上罹患癌症之後，面臨了人生最重大的變故時，他如何自處，所以這不只是智謀書，更是勵志書，更是人生成功學。

身為康和證券集團會長的鄭世華，是少數我認為的「成功並不偶然」的企業家，按照這本＜智謀三十九計＞的說法，他「以誠為本」，商場上追逐互利雙贏，處處給別人留餘地，透過溝通妥協與隨機應變，連連出奇制勝。

所以他把原有的三十六計，加上「以誠為本」（三十七）、「動靜互制」（三十八）、「將計就計」（三十九）等三計，充分看出鄭世華商場競爭的邏輯，雖然學計、用計，但心中並非爾虞我詐，也非不擇手段，更非你死我活。學計、用計，只是要讓自己更瞭解商場的變動，得到更好的績效，但絕對不是要摧毀敵人。

鄭世華不只解讀＜三十六計＞本身，他更仔細解讀＜孫子兵法＞，他認為＜三十六計＞是＜孫子兵法＞的通俗版，他把兩者之間做了緊密的串接。而在學習＜智謀三十九計＞時，還要講究其內功心法與外功心法。

內功心法包括：計亦有道，意思是不可一味用計，蠻橫用計得以制勝，雖於法有據，但於理有虧，終非正道。

另外，還包括用計時之基本觀念：要冷靜、謙虛，須知強中自有強中手，絕不可輕忽大意，挑起潛在敵人；還要壓抑自己內心的傲慢，情緒冷靜，坦然面對。

學計、用計，不只講究內功心法，也講究外功心法；而外功心法者主要之精髓，就在於「出奇」與「應變」，搶先機，爭取主動，出奇不意，攻其不備，在敵人意料不到時掙取主動，在敵人沒有防備時發動攻擊。思考「奇計」是學計、用計，永遠要嘗試的課題。

鄭世華在本書中，還蒐集了許多案例，如美國貨幣戰爭、二○○八年總統大選，也包括企業經營的案例，如八十五度C咖啡、日本Uniqlo平價服飾席捲日本等。根據分析，每個案例都運用了非常多的計謀，每個案例的成功，都是複雜計謀的綜合體。所以學計、用計者，一定要徹底學會各則計謀的真諦，才有機會活用。

我要感謝作者無私的分享，連我自己都受用無窮。