先给生路，再给死路

文／何飞鹏

一个朋友被邀请去整顿一家老字号的传产公司，这家公司曾经有过辉煌的历史，全盛时期获利极佳，员工福利良好，全公司上下过惯了幸福的日子。再加上老板是个善良的好人，把员工视做家人，从不疾言厉色，就算出现问题，也不会追究责任，只要大家同心协力补救，事情过了也就算了。

总之这是一家温情、不效率、老化的公司。这个朋友面对的最大问题就是如何改变这样的组织文化，让每一个人都能动起来，为工作做出承诺、承担责任，并为结果负责。

他做的第一件事是，说出真相，让员工认清事实，他公开财报、公开营业实况，让沉迷在美好时光的员工们，能体验到公司面对的危机，并认清不改变就会被淘汰的现实。

他做的第二件事是，要求每一个员工，对所负担的任务，做出承诺、负起责任。任何工作都要有明确的目标，要随时检查工作成果，如有差错，会仔细追究责任、检讨改进。

当他做出这样的宣示之后，几乎是全公司哗然。因为员工们早已习惯，只做事，不须问成果，成果自有老板负担，员工只是个小工作者，能负什么责任呢？

针对员工的反弹，这个朋友仔细说明了工作目标与责任，每一个工作者都可以在自己的领域中订出目标，也要为这个目标负责；而部门主管则是整个团队成果的集合，要为整个部门的成果负责⋯⋯。如此层层汇整，而他身为总经理，则要为全公司的成果负责，他自己也承诺，两年的改革如果没有达成目标，他会辞职以示负责。

经过这样的沟通之后，员工还是担心，害怕被究责、害怕被处罚，对组织变革仍然阳奉阴违。这个朋友又做了第三件事，他告诉所有的员工，给大家半年的调适期，让大家可以调整心态及工作方法，这期间如果目标有落差，或发生错误，只会检讨，不会究责、不会处罚。

除了半年的调适期之外，他再召集所有的部门主管，宣布给每一个部门一次犯错的机会，当第一次错误出现，他会和主管一起分析、检讨，找出犯错的根源所在，重新订定工作方法，以期不再犯错。而这样的过程，也会公布给其他部门参考，避免犯类似的错误。

有了半年的缓冲，以及一次犯错的机会，部门主管开始接受变革，他的改革也开始启动。其后虽然也有人因犯错被处罚，也有人不适应而离职，但这个朋友的改革在一年后便看到成果。在组织中，有许多事根深柢固，不易改变，不可能一时禁绝，这个朋友的方法叫做「先给生路，再给死路」，用时间缓冲，给机会犯错，再耐心地陪他们一起走过改变。

直接禁止、明令雷厉风行，直接给「死路」，极可能得到玉石俱焚的结果。