文／EMBA杂志总编辑方素惠
有个笑话是这么说的。有两人在路上勤奋工作，一个人不断在前面挖洞，第二个人则跟在后方不断地再把挖出来的土堆填回去。就这样两人挥汗如雨一路工作下去。
路人不解，问他们在做什么？
「我们是在执行种树的任务，我们平常是三人一组：一人挖洞、一人放入树苗、第三人把土填回去。只是今天中间的那个人刚好请假，我们其他人照常工作。」
在我们的办公室里，不知不觉地，可能上演着多少这样的情节？一大群人为某个目标费尽千辛万苦，做好准备，却因为没有赶上另一个部门的时间，一切白费；某个单位投入大笔资源，要解决一个困扰多时的问题，却因为另一个单位沟通不良，功亏一篑。
组织里，因为分工精细，存在许多无形的界线。这些界线有如铜墙铁壁，难怪对有些主管来说，在外面带兵打仗，再多的困难都不怕，但内部的跨界沟通，却让人充满无力。
如何化解呢？学者提出，要让大家协力合作，不是急着把大家「和」在一起，而是按部就班进行一些努力。其中一项努力是「反映」，也就是像照镜子一样，让一个团队看清楚其他单位和自己的相同点和不同点。例如，安排参加其他部门的会议，或阅读它们的网络留言等。换句话说，在合作之前，先促进了解。
接着，再创造空间，让界线暂时消失。例如，Google的总部办公室刻意设计大量弹性运用的公用空间，增加员工互动的机会。然后再进行「动员」和「交织」。
从个人的角度来看，今天的企业主管如果想达成目标，要加强的，已经不只是带领自己团队的领导力了，还包括不靠头衔和权柄的跨部门、跨层级影响力。
关键之一，是面对困难课题的勇气，以及抛开个人利害关系的更高视野。
品牌管理的重量级学者艾克（David Aaker），最近出版新书「品牌关联性」（Brand Relevance）。他指出，要让竞争变得不相干，最好的途径是创造一个新类别，提出一个新的价值主张。
例如日本的啤酒市场中，麒麟和朝日两强缠斗三十五年，每一次都是在一方推出了一个新的类别，才改写成绩。例如，朝日以生啤酒抢夺市场，麒麟则又用发泡酒等子类别再度返回卫冕者宝座。创造新的区隔市场，会让对手成为追赶者。
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