「問」出「當責」文化，打造高績效組織

文／陳芳毓

2008年台灣惠普（HP）董事長施志國來台履新時，「迎接」他的，正是這一連串績效問題。2年後，台灣分公司的毛利回升至亞太區水平，3項主要產品的市占率也同步提升，分居市場冠亞軍。

打造高績效團隊Step1：建立「說到做到」的當責文化來

來自香港的施志國，啟動組織高績效循環的第一步，是找出績效低落的真正原因。因為找出問題的那一刻，就是績效起飛的轉折點。「市占率、毛利率都偏低」是結果，起因卻可能有很多種？施志國決定先建立績效管理流程，導入自己長年使用的績效管理系統，包括績效報告表格、重要檢討指標、會議形式與流程等。統一團隊的腳步後，再逐一嘗試可能的解決方案，找出正確的做法。

沒想到，第一次與台灣主管招開績效檢討會議，就花了三個多小時。這讓施志國正視到，「主管缺乏accountability（當責）」是最嚴重的問題。「都是資深主管了，我讓他們心裡不好受，他們回去也不會做好工作，」施志國說。不過，不罵人並不表示績效會議的氣氛很輕鬆，因為他的每一個提問，都有可能問得對方答不出話來。施志國強調，要在組織裡形塑重視績效的文化，24次的檢討流程都要非常一致，他每次都會提出相同的問題，直到取得具體資訊為止。「問問題，不代表我真的想知道，而是提醒主管要注意，」施志國解釋，他提出的每個問題都有原因和目的，可以涵蓋80%的績效問題。如果問到了重點，點醒了員工，他們就會主動改變行為，同樣的錯誤就不會再發生。

打造高績效團隊Step2：資訊透明，精準掌控業績數字

另一個制度的改變，是訂單資訊公開透明：各部門主管必須將所有客戶資訊放在共用資料庫，並依可行性、進度等做分類。由於許多客戶的需求，都必須經由跨部門的合作，資訊公開後，不但資源整合較迅速，財務狀況也變得更清楚。對施志國來說，他的任務之一是將所有團隊的業績加總，向區域主管報告。如果每個部門的業績數字都不精確，台灣區的業績也會不穩定，致使主管對他缺乏信心；反之，如果每個主管都能對業績目標負責，最高主管的工作也會變簡單。

「做績效管理很花時間，但也很關鍵，」施志國估計，自己有80%的時間都花在尋找問題、解決問題，以及在對的時間、把對的人放在對的位置上。萬一員工始終無法達成目標，他會先弄清楚原因：究竟是沒搞懂「hand-shaking」的概念？還是能力不足？如果是前者，就協助對方順一次程序，找出思考漏洞；如果是後者，便考慮將對方調到更適合的職位上。

打造高績效團隊Step3：培養「解決問題」「coaching」能力

「大家都覺得績效會議很難過，但不檢討更難過，因為你不知道對方怎麼想，」施志國笑說，許多人常將績效低落歸咎於組織系統的問題。施志國觀察到，有些主管邏輯混亂，發現結果不如預期時，便亂做決定，要員工先衝了再說，白白浪費資源；另一種主管缺乏自省能力，無論對待哪種年齡、背景的員工，只要無法達到目標，一律破口大罵，打擊士氣。

對此，施志國建議，要做好績效管理，主管必須具備兩種關鍵能力：「解決問題」和「coaching」。因此他喜歡以「問問題」取代「給答案」，刺激員工提出想法。他認為，經過「員工提出做法，主管幫忙判斷」這個來回思辯的過程，非但能解決問題，同時讓員工學到更有效的工作方法，更可以讓每個團隊都成為能自我思考與修正的學習型組織。「如果組織裡只有一個腦袋在做決策，不但很慢，也容易出錯，」他解釋，好員工都懂得自我管理，不喜歡主管拿著鞭子在背後追趕，所以主管必須認清自己的功能與角色，不要獨攬決策權，愛在員工背後下指導棋，這樣反而容易造就「講一步、做一步」的懶惰員工。