文╱吳育宏
應收帳款（A／R, Account Receivables）的管理，是銷售循環的最後一個流程，錢收進來才算完成任務。但是業務人員習慣把焦點放在銷售循環的前端，對開發客戶充滿熱情，對應收帳款則漠不關心。每一位業務人員都應該循三個步驟，強化應收帳款管理的工作。
第一：抓出關鍵角色。門市銷售人員，只要確定顧客的錢進入收銀台，就完成一次交易。但是企業市場（B2B）的業務人員，要順利把錢收進來，所牽涉到的人就複雜得多。
除了業務人員，還有處理訂單和發票的「業務助理」，負責財務資訊的「會計人員」，以及客戶端負責下單的「採購人員」，甚至是產品或服務使用單位的「請購人員」，都可能是影響帳款管理成敗的關鍵人物。
確定誰是利害關係人，提高這些人的管理意識與重視程度，以集思廣益改善管理效率，遠比把所有的責任和壓力都推給業務人員來得有用。
第二：管理關鍵流程。客戶沒有及時付款一定有特定的原因，而這些原因就落在特定的流程中，就看能不能找出病因對症下藥。
例如將流程拆解成下單前、中、後，與出貨前、中、後階段。客戶下單前，如果未談妥付款天數和條件，等到正式交貨後雙方對付款日期有爭議，變成各說各話的狀況。
或者因為出貨前臨時變更需求數量，業務和財務單位訂單紀錄未對應更正，導致預定出貨、實際出貨、客戶簽收等三方數量無法吻合，帳款核對當然就成夢魘。
用放大鏡檢視各關鍵流程，積極管理可能的問題與風險，才不會造成逾期帳款一再發生。不僅耗損業務人員士氣，也破壞客戶合作默契。
第三：落實關鍵指標。當所有人慶祝營收和毛利的達成率，恐怕真正重視「應收帳款週轉率」、「應收帳款逾期比率」的人並不多。原因是提高營收普遍被認定成「開疆闢土」，收回貨款則被歸類為「固守城池」，對業務人員缺乏激勵作用。
我曾觀察一家公司業務部門月會。跟應收帳款相關數字，被當作例行公事統計、呈現和宣讀，從不見業務主管對龐大逾期帳款，表現生氣著急的態度或明快處理的決心。
要是應收帳款績效指標，和這位主管個人考績與薪資獎酬有強烈關聯，他會更在意客戶欠公司多少錢、欠了多久，與對企業資金流動性的影響。
優秀的業務人員懂得站在「客戶」角度，發揮同理心把產品賣出去；同時也應該學習，站在「經營者」角度，發揮同理心把錢收回來。只有具備完整能力的業務人員，才有辦法成就完整的銷售流程。
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