業務最前線—勿踩業績數字陷阱

文╱吳育宏

業務人員都有一個共同目標，就是努力創造高業績。然而，在亮麗數字的背後，也可能存在一些陷阱，過度美化了銷售的成果。

一、「營收」vs.「淨利」：營收並不是真正賺到的錢，淨利才是。如果在爭取大訂單、大客戶的過程，犧牲了合理的毛利率，在付款條件、額外服務上做了過多的承諾，或是在管銷、公關費用上支出過多，最終的淨利也可能非常低。

（營收－銷貨成本－營業管銷費用 ＝ 淨利）

在比較各業務員、業務小組業績（營收）的同時，也應該比較淨利的貢獻，才能看出誰為公司帶來真正的獲利。

二、「舊葉」vs.「新枝」：營業收入若是來自舊客戶、舊產品的比重太大，對於需要開疆闢土的團隊來說，可能就不是「健康」的數字。因為這代表業務人員不必接觸新的市場和客戶，每個月還是有固定的營收來源。在產業轉型、消費者需求改變，或是關鍵客戶營運異常時，銷售業績隨時可能一落千丈。因此，應該分析多少比重是來自積極開發的新客戶，或是固守城池的舊客戶，藉以調整未來的銷售策略。

三、「接單」vs.「出貨」：製造業普遍存在「接單」不一定等於「出貨」的現象。如果業務團隊突然承接數量龐大的訂單，但是工廠產能無法負荷，那麼客戶可能因為出貨延誤而砍單。原本漂亮的接單數字，到了出貨日期就會現出原形、大打折扣。一般消費產業的業務員為了衝刺業績，讓顧客在非理性的情境下訂購大量商品。顧客恢復理智時可能會取消訂單，或是在鑑賞期內要求退回商品。這些前提之下產生的業績數字，都是曇花一現的泡沫。

四、「分子」vs.「分母」：要衡量業務團隊真正的貢獻度，應該要將銷售業績放在「分子」，將投入成本放在「分母」，得到的結果就是「生產力」的概念。例如：和業績相近的同事比較，你投入的成本、動用的資源是否高於別人？或者，你的業務團隊是否和別的部門創造出相同業績，但人員數量、人力成本卻高出許多？從生產力的角度檢討績效，業務主管可能會發現有些單位的高業績，其實消耗了太多公司的資源，並不符合經濟效益。

五、「帳款」vs.「現金」：一筆訂單的取得，也代表一筆應收帳款的產生。對於不重視收款的業務人員來說，達成愈高的銷售業績，代表公司暴露在愈高的資金風險下。因此，在比較業績數字的同時，也應該將收款成效列入考量。例如，逾期帳款超過一定金額或天數，業務員的業績獎金就依比例打折扣。如此才會讓盲目追求業績，但缺乏現金流觀念的業務員有所警惕。

銷售業績反映到財務報表上，代表的可能是現金，也可能是應收帳款。而兩者對於企業資金的流動性，則有完全相反的意義。避免潛在的數字陷阱，以客觀的角度解讀業績，將是業務團隊邁向穩健成長的第一步。

如何能做到與客戶談笑風生（上）

销售拜访没有我们想像的那么复杂，那么多高深的理论，笔者以为销售拜访从某种程度来讲就是交谈，就是互相聊天说话，比如我们说某人销售能力很强，通常说起来就是：这个人很会讲话，很善于交谈，从这个角度来看，要学会如何做销售，首先是学会如何与人交谈。一个很会做销售的人，一定也是一个很会与人交谈的人！交谈对每一个人都非常重要，以下几点是我认为有利于交谈的方法，供大家参考。

提前做功课：上学的时候，如果昨天布置的课外阅读没看，会怎么样？你肯定不知道该说什么。成年人如果面临这种情况，也许意味着他们失去了一次结识重要人物的机会，因为大多数人都认为自己的事情很重要。如果你能够听到某人工作或生活中有趣的事，并巧妙、真诚地将这些事带入你们的谈话中，那对方一定感到很受用，而你们的关系也会立刻不一样，更重要的是，他们会因此记住你。有一个麦凯66问客户档案分析方法，对每一位客户问自己66个问题，分别从客户的基本信息、客户的教育背景、客户的工作背景、客户的兴趣爱好、客户的生活方式、客户和你等五个方面进行分析，提前做足功课，充分认识你的客户，可以方便更好，更快的打开交谈的话题。

学会倾听：先举一个很经典的例子：一次，乔•吉拉德向客户推销汽车的过程非常顺利，奇怪的是，正要付款的时候，客户却掉头就走，这让乔•吉拉德感到非常疑惑，冥思苦想仍不得要领，他便给客户打电话，想弄清楚客户改变主意的原因。客户说：“在谈好车子后，我高兴跟你说我出色的小儿子考上了密歇根大学，我们全家都感到非常骄傲，而你对我的话却置之不理，反而跟你的同事津津有味地谈什么篮球赛。”乔•吉拉德恍然大悟，深刻地反省了自己，从此以此为戒，只要是客户讲话的时候，他都会认真倾听。把谈话当成一种小范围的人际交往，它应该是双向的，有说的也得有听的。

學說話

文／丁菱娟

我年輕時個性衝動直爽，常因逞一時之快，話到嘴邊就一定得脫口而出，不說不快，明明知道那說出來的話一定傷人，但還是擋不住自己的衝動。最後除了剎那之間那一個「爽」字，大概什麼也沒有獲得，得罪了人不說，事後空留遺憾。

當然年紀漸長，個性修煉不少，尤其做了主管，漸漸發現我那有話直說的個性，講好聽是直爽，其實背後是自私與沒有同理心。這樣的個性讓我早期在領導與經營事業時，踢到不少鐵板。

記得10多年前一次經管會議中，由於不能體諒其中一位主管因家裡的家務耽擱，而沒有準時交付專案導致客戶抱怨，我在經管會議責怪她之時，又見她一味解釋推拖，因此不耐煩地脫口而出說：「你領比別人多的薪水，就應該負多一點的責任。」

沒想到這句話刺傷她的自尊，會議後一張辭呈就在桌上等著我，而我的魯莽以及沒有同理心的言論，即使事後跟她道歉解釋自己並非惡意，但最終還是讓我無法挽回一位優秀的主管。

一張快嘴，無事惹塵埃！

另外有一次，一位客戶在談判桌過程中說了一些質疑公司的話，我一氣之下，就請她另請高明，之後果然與這個客戶就再也沒有合作的機會。縱使後來她跳槽到另一家公司負責行銷，幾年後的成長也變得合情合理，但是因為之前的心結卻無緣再合作，實在扼腕。

話說出口就像滿出去的水，覆水難收。尤其當雙方都把話說死了，就連下台階都沒有了。

真要化解嫌隙還得靠時間和機緣才有機會，真的得不償失。

做人的道理應該從說話開始，如何把話說得圓融又到位，才是一門藝術。

如果我當時多體諒那位主管的處境，不在會議中責怪她，並且詢問她需要什麼樣的支援來達到客戶的需求，或許我不會失去一位人才。

或是當時知道上述那位客戶的質疑其實是想與我合作，希望釐清她的疑慮而已，我會耐性向她解說。

智慧就在於，當下有沒有洞察最初的動機與預設最後的結果，聰明的人絕不會因逞一時口舌之快而壞了大事。因此說話就要把話說到對方心坎裡去，事情才能有轉圜的餘地，同理心是最大的關鍵。否則話不投機半句多，也只能後會有期了。

及時行善

你在街上行走，一个乞丐走过来伸手向你乞讨，你的手已经摸到口袋里的零钱，你忽然想到他会不会是骗子，等你掏出来时，乞丐已经走远了……

生活中，每个人都曾是这些片断中的原形，每个人内心都有着一份善良，但往往只是一念之差，就让自己错过了行善的机会。

前几天，看到网上贴着一位善良的好人临终前的一句话：“还有许许多多的人，需要我的帮助呢，但来不及了……”这句话让我突然懂得，做点儿好事的时间也是有限的，行善不是从明天开始，而是要从现在开始。

及时行善吧，看到路边有人乞讨，就给他点儿零钱。尽管有的人会说，那些乞讨的孩子都是有人在一边控制的要钱工具，那也要给他点儿，至少，他们要到点儿钱就能少挨一顿打吧。如果带孩子一起出去，就把这个行善的机会让给他，也要让他学会付出一点儿，而不是每天想着得到一点儿；听说有人上不起学，在力所能及之内，就勇敢地关注和帮助他们；在路边的小摊购买水果和蔬菜，总共也没几个钱，就不要与艰难养家口的小贩们讨价还价了；看到流浪猫或流浪狗，就顺手帮它们一把，送到动物收养所去……至于乞讨者会不会因此富得盖高楼、或是被幕后黑手盘剥，上学者究竟会不会有出息，街边小贩会不会用秤耍我们，那只流浪猫或流浪狗第二天会不会死去，这都无从知晓，也不必过问，我们要做的是及时行善，然后让这种善感动自己，也感动别人，以形成善良风气，营造行善氛围，建立和谐社会。

我们也不要谴责有些人财富过亿，却一毛不拔；有些人多么自私冷酷。富人是富人，别人是别人，重要的还是从我们自己做起，做一个及时行善的人，施人玫瑰，手盈余香，为善获得的快乐与愉悦，别人体会不到，那永远是我们自己的。

4種心態，讓工作能量不絕

文／編輯部

其實，熱血一點都不難：只要改變一些想法，就能重新加滿工作能量，為自己向前衝衝衝！

耶胡達‧席納（YehudaShinar）是一位致勝學研究專家，經過18年科學探討、實務經驗，研究過3千多件來自不同文化與背景的個案後，他從中發現了一項極有意義的共同法則──思考模式。席納從著名心理學家馬斯洛（AbrahamMaslow）的需求階層理論（HierarchyofNeeds）中得到靈感，更進一步發展出一套普遍適用的金字塔型「贏家模式」。他的正向思考法則，深獲各界好評，並成就許多體育冠軍賽事。《你可以不只這樣！》（ThinkLikeaWinner）中擷取菁華，與讀者分享。只要改變想法，就能重新燃起動力，讓能量源源不絕。

一、 正面思考：

思想方式能強烈左右一個人的心態，也就是說，你可以透過改變思考方式來轉換心態。贏家有開闊的心態，接受新思維，以不同角度思考。在工作上，就像是種滴漏的過程，好像肩膀上站了個天使，不斷在耳邊輕聲鼓勵自己，告訴自己辦得到，催促自己採取行動，抓住機會。正面思考帶來的成功經驗愈多，愈能讓你相信正面思考的力量。不過，重點還是在於先勇於嘗試，才能獲得體驗。請試試以下方式：

◎ 非好事不想：試著想像自己如何一步步實際完成目標，甚至試著將成功帶來的感受，以及之後可能發生的影響，全都在腦海裡設想一遍。

◎ 非好話不聽：你必須讓批評你的人閉嘴──對，就是閉嘴。如果周圍老是充斥著摧毀信心的聲音，你必須勇敢地遠離，千萬不要讓自己頹喪。即使對抗消極非常累人，也不要懈怠。要把正面影響力當做浮板，幫助自己游得更遠，試著從支持自己的朋友中尋求力量。

◎ 非好話不說：另一個需要消弭的聲音，是來自自己腦中的批判。

二、建立信心

自信心猶如蹺蹺板兩端的平衡點，一端承載著累積的成功經驗，另一端則是負面經驗。如果蹺蹺板在負面經驗端已負荷過重，正面經驗發揮的力量也相對有限。簡單地說，你需要在正面經驗端上增加重量，才能在負面經驗出現時，抵銷帶來的不良影響，不讓蹺蹺板往負面端傾斜。

不論是創造或維持正面經驗端的重量，都不簡單。你必須在生活中多多運用致勝行為法則：

◎ 有效降低或消弭失敗的感受與經驗。

◎ 有效增進或加強成功的感受與經驗。

◎ 順利達成以上目標時，請記得給自己獎勵，並且不放任自己在負面的情緒中打滾。

人的一生難免有起有落，你無法控制成功按部就班、線性發展。不過，千萬不要因為欠缺自信，在別人停下腳步的地方，也跟著停頓腳步。像個戰士般擊敗挫折，你將感覺自己更積極、更自在，同時也更可能達成目標。

三、聰明面對壓力

有時候，領導人在面對畢生最重大的案子時，會突然心生恐懼；網球選手一決勝負的最後一分鐘，反而莫名其妙失手；壓力就是這麼會跟我們開玩笑。壓力容易讓人失控，「給自己壓力去面對壓力」，才能有效克服這個問題。如何看待壓力？很簡單：與其把情況看得很糟，不如思考怎麼做才能有效改善。找出改變情況的方法，也想出具生產力、有意義的下一步。當你面臨巨大壓力，請不要忘記：

◎ 讚揚自己：不要耽溺在過往的失敗，請記住後來讓事情好轉或值得喝采的部份。同時，想辦法釐清自己的天分和能力，複製成功。

◎ 讓自己喘口氣：覺得精神太緊繃時，請大口深呼吸，重整自己。想想下一步，如何讓時間發揮最大效益。

◎ 讓自己充滿掌握感：了解自己能做什麼，一步一腳印地執行。如果工作堆積如山，或正有未解的難題，千萬不要浪費時間擔憂，直接著手處理。一步一步來，才有機會做到最好。

◎ 給自己最好的機會：盡可能做好準備與練習，盡力掌控變數，降低風險。

四、善用時間

為了成功，必須「避免自找麻煩」，差勁的時間管理就是一種自找麻煩。以下是讓自己做事更有規劃的方法：

◎ 以30分鐘為單位：不要以半天為單位劃分工作時間表，這只會讓你很快就開始偷懶。時間單位應被切割得更細，且定期變換。

◎ 務實、可量化的目標：訂出方便管理、可量化的目標。事情一旦完成即可打勾，看到很多事項完成，會比只看到一、兩項事情完成更讓人滿足。

◎ 用20％力氣爭取80％收穫：請先完成80％的工作，再以20％的力氣將工作精練至完美。

◎ 預留彈性：為每項計劃預留彈性，才能預防臨時變動。

◎ 給自己獎賞：一旦完成清單上的目標，就獎賞自己吧。享受成功的果實很重要，那是你現在活著的目的。

相信自己就是贏家

● 活在當下：請讓自己盡情享受成就，並在獲得成功時犒賞自己。

● 不要只活在過去：不要耽溺於過往的辛酸與失敗太久，也不要一直反覆訴說過往的榮耀。

● 不要只冀望將來：如果你總是將心思放在下一步，永遠為明天的問題擔憂，你會受到局限，無法享受當下。許多人一味追逐下一個成功機會，無法享受當下人生，結果終其一生，始終感受不到喜悅。因此，除了為成功那一刻而活，也應該活在當下的片刻。

將壓力變成進步推力：以下是致勝行為模式中，能幫你處理壓力的技巧：

● 正面迎戰：要與壓力奮戰，第一個對象是自己。你需要與天性對抗。

● 正確思考：專注在基本面，避免把情緒放在不必要的難題上。

● 精益求精：一旦下定決心要拚，就不斷練習，技巧水準自然隨之提升。

● 持續檢討：不論何時，不論處在什麼階段，請持續檢討精進。

掌握相處的5個「眉角」上司與部屬的最佳距離

文／張漢宜

你是部屬心目中的好朋友、好長官嗎？如何恩威並濟、有點黏又不太黏、精準掌握與部屬之間的最佳距離？上司與部屬之間距離的拿捏，是一種藝術。有的上司很受部屬歡迎，和部屬像哥兒們、好姊妹，工作以外的接觸往來密切。有的主管則公私分明，上班時只跟部屬維持工作上的關係，下班走出公司大門便和部屬毫無交集。有的主管則是選擇性的和部屬培養私誼，久而久之在部屬之間形成遠近親疏之分。上司跟部屬之間的最佳距離該如何？公私之間又該如何區隔？英國倫敦商學院組織行為學教授高菲（Rob Goffee）與歐洲商業管理學院客座教授瓊斯（Gareth Jones）提出幾項值得參考的建議。

避免交淺言深，勿操之過急，等時機成熟再親近

時機若尚未成熟，上司急欲表現自己的親和力，反而會弄巧成拙。我們多少都遇見過一些「激情演出」的人，甫加入團隊時，就立刻表現得親近熱絡，難免予人交淺言深和操之過急之感。尤其身為上司，剛開始最好先跟部屬保持一定的距離，就像剛開始帶一個新班級的學校老師一樣。等過了一段時間，跟成員之間比較熟悉，也比較了解部門裡的生態和每個人的個性之後，再決定距離。

領導不是交朋友，該拿出鐵腕時莫猶豫

領導不是交朋友，最重要的是帶領團隊拿出好的工作績效。上司無論多麼欣賞某個部屬、或跟某些部屬多麼「麻吉」，或多麼同情某個部屬的處境，該出手處理的時候，就必須拿出鐵腕。否則，拖延或偏袒，都會嚴重損害你的威信。

有點黏又不太黏，保持距離才有威望

法國前總統戴高樂認為，領導者如果不能與人保持適當距離，就不會有威信；沒有威信，就無法擁有權力。美國前總統尼克森觀察，戴高樂在跟其他國家領袖應對時，雖維持著一定程度的輕鬆自在，但絕不會而忘了保持距離，即使是跟最親近的朋友亦然。

主管有幾個方法和部屬保持適當距離：

1. 溝通層面：和部屬溝通時，可以透過言簡意賅且具權威性的訊息，來保持彼此的距離，並直接用主動式的句子來表達，而避免使用一些條件式的句子。此外，適度保持沈默不語，也是樹立權威、拉開距離的方法。

2. 開會情境：上司可藉由管理開會的情境，向部屬示意距離的存在。

「先緊後鬆」比「先鬆後緊」好

上司要懂得「把醜話說在前面」。也就是，當你要告訴團隊成員應該做什麼事情時，必須保持距離，拿出嚴肅的態度；當你要跟部屬討論該如何進行的細節時，請表現出你的親和力。反之，如果上司在宣布交付工作時一派輕鬆，部屬在心理上可能會認為那不是什麼重要的任務；當該項工作進行得不如預期，上司卻嚴厲責罵部屬。如此，工作效率與團隊氣氛都將受到負面影響。

角色適時切換，調整適當距離

上司與部屬之間的距離，並非一成不變，「親近」可以根據情境的不同而有不同的表現方式。根據不同的情況，切換角色，恩威並濟，來適度調整彼此之間的距離。但開會或討論工作、出勤和績效的場合，便應該認真而嚴肅，清楚傳達主從關係，避免以朋友間嘻嘻哈哈的態度來面對正事。必須注意的是，有些上司在角色切換時掌握不當，不僅讓人覺得「翻臉跟翻書一樣」，也會令人懷疑他對別人的好，是否出自真心、或只是為了收買人心。

經歷陣痛更顯生命的美麗

“一天，一只茧上裂开了一个小口，有一个人正好看到这一幕，他一直在观察着，蝴蝶艰难地将身体从那个小口中一点点地挣扎出来，几个小时过去了……接下来，蝴蝶似乎没有任何进展。看样子它似乎已经竭尽全力，不能再前进一步了……这个人实在看得心疼，决定帮助一下蝴蝶：他拿来一把剪刀，小心翼翼地将茧破开。蝴蝶很容易地挣脱出来。但是它的身体很萎缩、很小，翅膀紧紧地贴着身体……他接着观察，期待着在某一时刻，蝴蝶的翅膀会打开并伸展起来，足以支撑它的身体，成为一只健康美丽的蝴蝶……然而，这一刻始终没有出现！……”

我上面所讲的就是《蝴蝶破茧》的故事。我们都很清楚，故事中的那只蝴蝶在它生命最后的时间里它只能这样极其可怜地萎缩着身子和瘪塌着翅膀在地上爬行，它永远也没能飞起来了。故事中的好心人并不懂得，蝴蝶从茧上的小口挣扎而出，是上天的安排，它只有通过这一挤压过程将体液从身体挤压到翅膀，这样它才能在脱茧而出后展翅飞翔。



正如巴尔扎克所说：“苦难对于天才是一块垫脚石，对能干的人是一笔财富，对弱者是一个万丈深渊。”



有人曾说：“上帝像精明的生意人，给你一分天才，就搭配给你几倍于天才的苦难。”



无论你是英雄豪杰还是凡夫俗子在我们的人生的道路上都可能遭遇到一些自己所不愿意接受的苦难与挫折。因为人生的道路不可能都是一马平川的；因为社会的世事不可能都是一成不变的；因为生命的历程不可能都是欢声笑语。苦难与挫折本身并不可怕，重要的是我们应该以一种怎样的态度去面对它们。假如遭遇苦难与挫折的时候，我们能够怀着一种积极乐观的心态去面对，把苦难与挫折当作磨砺自己品性与能力的磨刀石，那么苦难与挫折就会在你面前向你低下傲慢的头颅。

我们要相信风雨之后即将出现彩虹；我们要相信明天就会是一个艳阳天；我们更要相信“苦心人天不负”的道理。经历阵痛后，更显我们生命的美丽。

小，不見得會輸

文／EMBA雜誌編輯部

二○○○年，美國明尼蘇達州的雙城（Twins）棒球隊，是美國職棒界的後段班學生。當時，球員的平均薪資只有洋基隊的十分之一；每場球賽只有一萬名觀眾買票入場，比起八○年代時整整掉了三分之二；球隊裡比較知名的球員，幾乎都在等合約到期跳槽。

二○一○年，雙城隊的情況整個改觀。過去八年來，有五年該球隊都打進季後賽；球員的薪資與球隊營收，雙雙爬升到大聯盟第十一高。球隊擠向前段班。創業家雜誌（Entrepreneur）最近分析，雙城隊之所以能由谷底翻身，在於球團把球隊當中小企業來經營管理。

波拉德（Jim Pohlad）十年前從父親手中接下雙城隊，看清小球隊的優缺點，走出一條新活路。「我們可以跟洋基隊或道奇隊比年營收嗎？不可以！但是我們可以從其他方面跟他們競爭。」他說。小蝦米要跟大鯨魚直接以財力對決，當然不可能。以前，雙城隊也想以高薪跟大球隊搶明星球員，但是因為銀彈不足，往往變成以過高的薪資，搶到稍有知名度的球員。

雙城隊總經理史密斯（Bill Smith）表示：「大球隊可以用錢買下自己犯的錯誤。」大球隊花大錢簽約的球員如果表現不佳，大不了讓球員坐板凳，球隊再砸錢找其他明星球員就好。對大球隊來說，這是保持巔峰的必要成本。

但是小球隊完全不同。球隊有限的資源投入搶來明星球員，等於壓在單一賭注上。萬一球員表現不佳，球隊危機立現。大球隊的致勝策略無法直接套用在小球隊身上。

波拉德看透，雙城隊不可能靠搶明星球員出頭天，改把高額簽約金轉用於尋找和培養年輕新球員。球隊寶貴的資金不再撒在幾名有知名度的球員身上，而是營造一個穩定的人才管道。他知道，這樣做的成果不是立即可見，但是長遠來看，「如果這是球隊該做的，我們願意等。」

除了錢要花在刀口上，球隊也體會到，在不該省錢的地方省錢，會影響營收。以前球隊因為預算考量，將就在橄欖球場的一角進行棒球賽，跟當地橄欖球隊共用球場，結果是少了賺錢機會，例如，沒有為棒球賽專設的高級包廂，以致無法販售高價門票。

四年前，球隊決定建造新球場，花錢之後開始賺錢。例如，現在球場共有六家球隊紀念品專賣店、非球季時球隊可以自由運用球場空間，包括出租會議室。

本來是父親打算賣掉的一支球隊，在波拉德以小博大的哲學下活過來。有了一些成績，他並不打算停下腳步，他說：「沒有什麼事情是成功到不可能搞砸的，如果從眼前正在做的事情分心，難保今天還有的，明天就沒了。」

讓自卑隨風而去

自卑会导致失败，这是显而易见的。每个人由于气质、文化素养及生活环境的不同，脾气、性格都不尽一致。但无论哪种人，自卑都是不正常的心理活动，应及时清除掉。

１． 警惕消极用语：你是不是经常使用一些消极性的自我描述用语﹖如果你总是把这些消极用语挂在嘴边，就只能使你更加自卑。把这些句子改成“我以前曾经是这样”、“我能行”、“我可以试试”、“这次会成功的”，并且要经常对自己说或写下来贴在你房间的床头和书桌上。

２． 从另一个方面弥补自己的弱点：每个人都有多方面的才能，社会的需要和分工更是多种多样的。一个人这方面有缺陷，可以从另一方面谋求发展。只要有了积极心态，就可以扬长避短，把自己的某种缺陷转化为自强不息的推动力量，也许你的缺陷不但不会成为你的障碍，反而会成为你成功的条件。

３． 用行动证明自己的能力与价值：其实，看一个人有没有价值，根本用不着进行什么深奥的思考，也用不着问别人，有人需要你，你就有价值，你能做事，你就有价值。因此，你可以先选择一件自己最有把握也有意义的事情去做，做成之后，再去找一个目标。这样，每一次成功都将强化你的自信心，弱化你的自卑感，一连串的成功则会使你的自信心趋于巩固。

４． 全面了解自己，正确评价自己：你不妨将自己的兴趣、嗜好、能力和特长全部列出来，哪怕是很细微的东西也不要忽略。你会发现你有很多优点，并且对自己的弱项和遭到失败的地方持理智和客观的态度，这样自卑便失去了温床。

５． 从成功的回忆中建立成功的自我形象：当你怀疑自己的能力并为自卑感所困扰的时候，你不妨从过去的成功经历中吸取氧分，来滋润你的信心。

６． 转移注意力：不要老关注自己的弱项和失败，而应将注意力和精力转移到自己最感兴趣，也最擅长的事情上去。

７． 用微笑对抗逆境：人生是变幻的，逆境也绝不会一成不变。也许，今日的逆境，将会造就未来的成功逆境可以磨炼我们坚毅的品质，并让我们对人生进行深层次的思考。你可以微笑着告诉自己：“一次失败不能证明全部失败，只有放弃尝试才必定失败。”

８． 每天给自己一个希望：在这个世界上，有许多事情是我们所难以预料的。我们不能控制机遇，却可以掌握自己；我们无法预知未来，却可以把握现在；我们不知道自己的生命到底有多长，但我们却可以安排好现在的生活；我们左右不了变化无常的天气，却可以调整自己的心情。每天给自己一个希望，让自己的心情放飞，不知不觉中自卑也就随风而去

績效面談要注意的事

很多主管把績效評估當成一年一度討論員工表現的機會。其實，這是一個很大的誤解。如果員工在年終時，才知道主管並不滿意他半年前的表現，或某個專案結束很久後，主管才表示肯定，這就白白損失了幫助員工改善績效的好機會。

管理顧問杜克（Laura Duke）最近在The HR Refresher雜誌指出，績效評估應該是一個持續的流程，而不是一年一度的大事。每月、每週，甚至每天，主管都應該讓員工知道他哪裡做得好，哪裡需要改善。年終績效評估不過是歸納之前討論的重點，不應該還有什麼出人意表的結果出現。

此外，在進行績效評估時，一個重要的原則是，向前看，而不是向後看。績效面談除了用來討論員工過去的績效，還應該為未來幾個月或一年設定目標。可以談一談員工想要進一步發展的領域，以及公司可以協助他如何達到這個目標。此外，還可以談談員工的這個職位，對於公司的整體目標有什麼幫助。

績效面談是一個雙向的對話。面談時，應該是一種非正式、輕鬆的氣氛，這麼一來，在談到薪資或職位的調整時，雙方才不會充滿焦慮和防禦。

對很多主管來說，績效面談時最困難的往往是，當員工對績效評估結果並不同意時，該如何面對員工的情緒。一些小技巧可以幫助主管面對這種狀況：

■當員工開始防衛和找藉口時：

‧ 傾聽他說的話，把他的話重點複述一次，保持中性的口氣，過程中，眼神始終看著他。

‧ 不要立刻嘗試解決員工提出來的問題。

‧ 以開放式的問題，請他講得更具體。

‧ 嘗試分析原因。「告訴我更多」、「你是怎麼下這個結論的？」問他會如何解決這個問題。

■當員工生氣了：

‧ 保持冷靜，眼睛注視對方。

‧ 傾聽他說的話，並且把他的話重點複述一遍。

‧ 讓他「發作」一陣子，一直到他能夠靜下來聽你講話為止。

‧ 讓討論的重點回到績效和標準上。

‧ 稱呼對方的名字，問開放式問題。

■當員工對於你的話沒有反應，或非常保留：

‧ 要有耐心，並且友善。

‧ 表示關心。

‧ 保持沈默，等他開口講話。

‧ 問開放式的問題。

‧ 鼓勵員工，告訴他你想要聽聽他的看法，這些看法對你很重要。

你為什麼總是招到別人的拒絕？

俗话说得好“当局者迷，旁观者清”下面就如何巧妙地展示直销事业作一下分析：

（一）直销事业四不讲

1，场合不对不能讲:在什么样的环境说什么样的话，你很会倾听和赞美，别人觉得你什么都懂就会对你产生好感就会有走近你的想法，这样以后就有了展示的机会。

2，时间不够不能讲:考察和了解一个事业需要时间，从不相信到相信来自完完整整地考察，没有2个小时的沟通和展示是讲不清楚的，如果你见到人就讲，容易让别人反感和误会！

3，没有产品和资料不能讲:说十遍不如做一遍是直销千真万确的真理

4，地点不对不能讲:考察和了解需要环境和氛围，我们是找真正要机会的人，给他（她）环境，带他（她）去应该去的地方。

(二）学会换位思考

首先要知道这个世界上每个人是不一样的。对同一件事情有不同的看法是很正常的事情。即使是最相爱的人也不可能意见完全一致。

其次要有同情之心和宽容的心态。这个世界无论科技如何进步，物质条件如何提高都改变不了一个事实“做人不易”。高官不易，富豪不易，老师不易，学生不易，老板不易，员工也不易。既然大家都不易，那我们就应当对别人的失意、挫折、伤痛，不宜幸灾乐祸，而应要有关怀、了解的心情。要有宽容的心！

再次,换位思考不是带着你的脑子换到对方的位置上。换位实际上指设身处地。一要换到他的问题之中;二要以他的思维方式去思考问题。

换位思考只是一种人际交流和沟通中的一种重要技能，要想成为一个解决问题的高手，换位思考只是个基础。知识可以学,能力可以培养,而沟通中的换位思考的镜界是修炼出来的!

「問」出「當責」文化，打造高績效組織

文／陳芳毓

2008年台灣惠普（HP）董事長施志國來台履新時，「迎接」他的，正是這一連串績效問題。2年後，台灣分公司的毛利回升至亞太區水平，3項主要產品的市占率也同步提升，分居市場冠亞軍。

打造高績效團隊Step1：建立「說到做到」的當責文化來

來自香港的施志國，啟動組織高績效循環的第一步，是找出績效低落的真正原因。因為找出問題的那一刻，就是績效起飛的轉折點。「市占率、毛利率都偏低」是結果，起因卻可能有很多種？施志國決定先建立績效管理流程，導入自己長年使用的績效管理系統，包括績效報告表格、重要檢討指標、會議形式與流程等。統一團隊的腳步後，再逐一嘗試可能的解決方案，找出正確的做法。

沒想到，第一次與台灣主管招開績效檢討會議，就花了三個多小時。這讓施志國正視到，「主管缺乏accountability（當責）」是最嚴重的問題。「都是資深主管了，我讓他們心裡不好受，他們回去也不會做好工作，」施志國說。不過，不罵人並不表示績效會議的氣氛很輕鬆，因為他的每一個提問，都有可能問得對方答不出話來。施志國強調，要在組織裡形塑重視績效的文化，24次的檢討流程都要非常一致，他每次都會提出相同的問題，直到取得具體資訊為止。「問問題，不代表我真的想知道，而是提醒主管要注意，」施志國解釋，他提出的每個問題都有原因和目的，可以涵蓋80%的績效問題。如果問到了重點，點醒了員工，他們就會主動改變行為，同樣的錯誤就不會再發生。

打造高績效團隊Step2：資訊透明，精準掌控業績數字

另一個制度的改變，是訂單資訊公開透明：各部門主管必須將所有客戶資訊放在共用資料庫，並依可行性、進度等做分類。由於許多客戶的需求，都必須經由跨部門的合作，資訊公開後，不但資源整合較迅速，財務狀況也變得更清楚。對施志國來說，他的任務之一是將所有團隊的業績加總，向區域主管報告。如果每個部門的業績數字都不精確，台灣區的業績也會不穩定，致使主管對他缺乏信心；反之，如果每個主管都能對業績目標負責，最高主管的工作也會變簡單。

「做績效管理很花時間，但也很關鍵，」施志國估計，自己有80%的時間都花在尋找問題、解決問題，以及在對的時間、把對的人放在對的位置上。萬一員工始終無法達成目標，他會先弄清楚原因：究竟是沒搞懂「hand-shaking」的概念？還是能力不足？如果是前者，就協助對方順一次程序，找出思考漏洞；如果是後者，便考慮將對方調到更適合的職位上。

打造高績效團隊Step3：培養「解決問題」「coaching」能力

「大家都覺得績效會議很難過，但不檢討更難過，因為你不知道對方怎麼想，」施志國笑說，許多人常將績效低落歸咎於組織系統的問題。施志國觀察到，有些主管邏輯混亂，發現結果不如預期時，便亂做決定，要員工先衝了再說，白白浪費資源；另一種主管缺乏自省能力，無論對待哪種年齡、背景的員工，只要無法達到目標，一律破口大罵，打擊士氣。

對此，施志國建議，要做好績效管理，主管必須具備兩種關鍵能力：「解決問題」和「coaching」。因此他喜歡以「問問題」取代「給答案」，刺激員工提出想法。他認為，經過「員工提出做法，主管幫忙判斷」這個來回思辯的過程，非但能解決問題，同時讓員工學到更有效的工作方法，更可以讓每個團隊都成為能自我思考與修正的學習型組織。「如果組織裡只有一個腦袋在做決策，不但很慢，也容易出錯，」他解釋，好員工都懂得自我管理，不喜歡主管拿著鞭子在背後追趕，所以主管必須認清自己的功能與角色，不要獨攬決策權，愛在員工背後下指導棋，這樣反而容易造就「講一步、做一步」的懶惰員工。

銷售員保持良好情緒的訣竅

做销售员起，应该就有信心从始至终，受到拒绝是正常的，相信业绩与勤奋推销成正比。暂时的挫折，不等于将来都是这样。只要抱着信心，不存畏惧怯场心态，不断自我反省，带着认真的敬业精神，才能更快乐地做好销售服务。

一、职业无贵“贱”

每个销售员，形象代表公司，但上门推销时顾客即为上帝。而当客户提出无理要求时，怎样做到不卑不亢的工作，不要得失客户，需要销售员不断成长，丰富人生，社会阅历。其实，适当地赞扬提高客户的身份，让客户得到心理满足，有时比解说产品如何质量好，得到的效果好很多。不刻意虚伪地抬高他人，不随意过低贬低自己，是推销人员应有的人格。

二、敬业态度与转“公”为“私”

对工作抱什么样的态度，就有什么样的积极性。不满现状，订高目标，是销售员最大的动力。如何把不可能变成现实，就要做好每一笔行程计划，做成每一笔生意。工作时经常的自我暗示，使自己更有信心和魄力。把公司的任务变成是自己的业务，深信公司业务做得越大，自己佣金就越高，自己前途亦无限。只有坚持勤勤兢兢、脚踏实地、敬业爱业、认真负责的精神才会把成绩做出来，才会受到公司的赏识和重用而发挥所长，使自己无论是经济上的增多，职位的升级产生良性循环，带着每日好心情工作。

三、自信与挫折

销售员要有比顾客更优越的自信，用技巧、良好的精神面貌感染顾客。产品能否成功推销出去的决定因素，往往在于客户对你的第一印象。当然，巧妙的商品说明、洽谈技巧也不容忽视。但重要的是销售员有无魄力，使客户的思路跟着走，掌握着推销过程的节奏，主动顺利接到订单。客户购买商品，是对商品的用途或能否卖出的期翼，比商品的知识更为重要。因为成功购买到好商品，能给予顾客带来功能价值和经济价值。

推销中总会受到挫折，不可能事事顺利，风平浪静。失意时不妨看看比自己更倒霉成绩差的人，你会发觉自己是多么的幸运！虽然看起来有些阿Q精神，但却是最好调整心态的简单方法。

四、丰富自我知识

一个优秀销售员首要条件就是必须有丰富的知识，正确的人生观，才能保持良好积极向上的态度工作。不同的人有不同的层次，无论是职业，兴趣，爱好都不同，怎样令他们有认同和交谈愉悦，就必须找到起共鸣的话题。有丰富知识和阅历的人能更生动地和他人沟通，更富有感染力吸引别人，成功推销自己和商品。

用“漏斗”來幫助銷售達成

现代销售中的和十几年前的销售意境有了千差万别的改变。现在，销售人员一次成交的可能性已经便得极低，即便是有交情的老客户，也很难再一次成交。所以对现在的销售人员来说，要想成交，就需要掌握更多的销售技巧来应对各种情况的发生。另外由于销售行为的困难，如何能够和已成交过的客户持续合作，拉近双方的情谊是销售人员必然要思考的问题。开发新客户的成本要高于维系老客户。

销售的本质是提供给符合客户要求的产品或服务。所以对销售人员来说，最核心也是最重要的技能就是如何掌握客户的真实需求。成交量高的销售人员与成交量低的销售人员的目的都是为了促成产品的交易，但其中细小的差距决定成交量的高低。例如，一些成交量高的销售人员，会将提问放在第一位，目的是为了了解客户的真实需求，而成交量低的销售人员，则将说放在了第一位，忽略对客户的了解，一味的想通过产品自己产品的优势来让达到让客户购买的目的。只有不断的问，才能了解客户的需求。

达成销售是一个连续的动作，通常要经过数次沟通才能最终达成。因此，在进行销售过程中，不妨采用漏斗销售法。在销售前，对可能影响客户决策的因素罗列出来，然后针对每个因素与客户沟通，查看到底是哪些因素是不会影响客户、哪些因素是目前正在影响客户的，这样不仅可以保证销售人员掌握顾客的需求，而且在下次沟通时只要针对那些影响因素进行沟通就可以，避免重复的动作既浪费自己时间和精力，也不会引起客户的方案。例如在通常情况下，影响客户购买的因素可能有功能、价格、售后服务、售前安装等，结合这些因素，逐条询问客户，查看自己的产品与客户所需求的是否吻合。对那些目前还达不到客户标准的项目，可以留作下次沟通时在进行确认。通过反复的沟通，使销售人员最终了解客户的真实需求，提供给客户最符合其要求的产品，达成交易的目的。

漏斗理论仅仅作为一个工具来帮助销售人员进行销售，但是，其更大的目的是为了培养销售人员以客户需求为导向的销售思考模式。好的产品不见得是客户需要的产品，即便是相同的产品，也会因为细微的差异导致客户的拒绝。只有发现其中的差异，才能想到解决的办法。而忽略客户对产品的需求。一些经验较为欠缺的销售人员，在前期可以采用这种方法来逐渐培养以客户需求为导向的销售，同时在掌握因应不同类型客户的谈话类型和风格，这样可以有效提升销售人员的能力，促成交易量的提升

跟你的主管變火熱

文／丁永祥

職場上每一位工作者都像是一把小火種，希望燃燒資源的結果能得到「光」和「熱」，也就是創造績效與成就。沒有人希望努力了半天，反而釀成一場火災。其中的關鍵點，就在於我們夠不夠了解主管的個性，能不能分清楚他們是屬於哪一種火？以及有沒有用適當的管理工具，讓上下關係變火熱，而不是搞得大家每天都水深火熱。

火球型主管

做事像一顆火球一樣，具有表現型的人格特質。在部屬的眼中，這類型的主管通常表現出開放、充滿衝勁、熱忱、有活力、具有創造力。他們在做決策時，經常讓人覺得大膽、偏好新方案，同時也希望表現出開明的一面，希望其他人也參與決策，並且時常做直覺式思考。遇到火球型的主管，部屬就知道他們非常需要各式各樣的「激勵」。例如言語上以公開讚美的方式加以稱讚、或是讓團隊的績效獲得證書、獎牌的証明。同時要注意一些細節以淡化他們的人格弱點，例如適時讓主管們了解放慢腳步與停頓的重要性，實務上最明顯的，就是可以運用社交魅力吸引他們。

火炬型主管

像火炬一樣照亮別人，具有友善型的人格特質。在部屬的眼中，這類型的主管通常表現出樂觀正面、關心、信任他人、同時非常敏感，他們往往願意接納部屬的意見，也喜歡跟同仁合作完成任務。不過在做決策的時候，有時會顯得猶豫不決，偏好附和團體決策、太過重視決策對他人的影響，也習慣把所有人都當好人。

與火炬型的主管相處，部屬要特別讓他覺得友善、溫馨、真誠、有愛心。例如注意溝通語言的修飾，對指派的任務展現自發性的幫忙，表達樂於犧牲自己的利益協助主管完成任務。但針對這樣凡事都好說的主管也要懂得設定並堅持自己的目標，要勇於言明自己的主張，避免把主管的方便當隨便。

火候型主管

這類型的主管具有控制型的人格特質。他們通常讓人覺得冷漠、直接、果決又有效率，喜歡用肯定句，不喜歡猜測、不確實的東西。控制型的人在做決策時經常表現現實的一面，非常獨立、快速，偏好有效率的方案，因為他們最基本的需求就是讓決策達到成果。贏得火候型主管青睞最直接有效的方式，就是當個時常獲勝的部屬，也就是在績效上表現傑出，每件事都有頭有尾看得到成果，最基本的，必須準時將工作「正確」完成。當然，部屬面對這樣主管，有時候也要有點耐心，要願意傾聽他們的需求。

焰心型主管

這類型的主管人格特質就跟藍色的焰心一樣，外表安全，但溫度最高，是屬於分析型的人。他們做起事來非常謹慎、注重風險、比任何人都有耐心，事事要求精確。這樣的主管在做決策時，總是展現邏輯清晰的一面，喜歡研究不同的方案、並且不斷測試，才會做出最後選擇。

部屬遇上的是焰心型的主管就可要注意了！你必須在工作上展現相當的成熟度，寡言慎行，注重思考，最好凡事都運用PDCA的技巧，在報告時也盡量用書面的型式，隨時掌握必要的資料、數據。和這麼有邏輯思考能力的主管一起做事，一方面要當個聰明的人，當然，也要記得同時讓主管能展現他們的聰明！

“業務”絕對是這個時代，最重要的工作！

文／黃至堯 Alex

在不景氣的時代裡，「業務」顯然是企業最求才若渴的職務。但隨著環境的演變，銷售專業服務也不斷演變！銷售基本上可以分為三個層次:

最基本的是「交易式銷售」：

這種銷售模式現在仍存在。「交易式銷售」中，客戶比較了解自己的需求，如果能給「優惠價格」，成交機會大。所以擔任「交易型業務」，要懂得顧客心理，必要時給與客戶優惠，另外，本身好的人緣及親和力是必要的。

近年談論較多的「顧問式銷售」：

客戶會需要更多專業的建議，例如房地產行業的房仲業務，金融業的理財專員，廣告公司的媒體購買…等，就是最標準的「顧問型業務」。

「顧問型業務」除了擁有業務人員的溝通能力外，專業度需求更高！簡單的說就是客戶有需求，但必須要透過業務的分析，介紹方能完成購買。例如房仲業務，理財專員手上都擁有多張證照，他們賣的是「專業」！

而目前銷售專業服務，已經演進到所謂的「戰略式銷售」！

「戰略式銷售」的意義，是業務人員必須

(1) 運用所有的能力優勢，來為目標客戶創造價值。

(2) 跟客戶同一陣營，並且必須存在「實質互利」。

(3) 從目標設立階段開始，諮詢將貫穿整個過程。

「戰略型業務」的特色，是不僅具備「顧問型業務」的專業，還因為更加瞭解客戶，給客戶前瞻性的建議，「戰略型業務」是客戶的夥伴，不只是為了「滿足」客戶眼前的需求而已，還需要替客戶「發現問題」，創造客戶的需求，並提供解決方案，以達到「雙贏」的結果。

成為「戰略型業務」挑戰性很高，然而，由於可以為客戶創造價值，當然也為企業創造了營收，所以，是這個時代最被企業所倚重的專業人才。戰略型業務向客戶提出可以「滿足目標」的角度，從目標設立階段開始參與，並全程提供諮詢。

不過，由於和跟客戶同一陣營，並且必須存在「實質互利」的結果，「戰略型業務」不能急於催促目標，應該要確認涵蓋到客戶所關心的「所有問題」，出結論與承諾後，買賣雙方才同意進行下一步的計畫。

業務工作，絕對是這個時代最重要的工作！擁有業務能力，才是職場上的不敗競爭力！

業務最前線—應收帳款管理三部曲

文╱吳育宏

應收帳款（A／R, Account Receivables）的管理，是銷售循環的最後一個流程，錢收進來才算完成任務。但是業務人員習慣把焦點放在銷售循環的前端，對開發客戶充滿熱情，對應收帳款則漠不關心。每一位業務人員都應該循三個步驟，強化應收帳款管理的工作。

第一：抓出關鍵角色。門市銷售人員，只要確定顧客的錢進入收銀台，就完成一次交易。但是企業市場（B2B）的業務人員，要順利把錢收進來，所牽涉到的人就複雜得多。

除了業務人員，還有處理訂單和發票的「業務助理」，負責財務資訊的「會計人員」，以及客戶端負責下單的「採購人員」，甚至是產品或服務使用單位的「請購人員」，都可能是影響帳款管理成敗的關鍵人物。

確定誰是利害關係人，提高這些人的管理意識與重視程度，以集思廣益改善管理效率，遠比把所有的責任和壓力都推給業務人員來得有用。

第二：管理關鍵流程。客戶沒有及時付款一定有特定的原因，而這些原因就落在特定的流程中，就看能不能找出病因對症下藥。

例如將流程拆解成下單前、中、後，與出貨前、中、後階段。客戶下單前，如果未談妥付款天數和條件，等到正式交貨後雙方對付款日期有爭議，變成各說各話的狀況。

或者因為出貨前臨時變更需求數量，業務和財務單位訂單紀錄未對應更正，導致預定出貨、實際出貨、客戶簽收等三方數量無法吻合，帳款核對當然就成夢魘。

用放大鏡檢視各關鍵流程，積極管理可能的問題與風險，才不會造成逾期帳款一再發生。不僅耗損業務人員士氣，也破壞客戶合作默契。

第三：落實關鍵指標。當所有人慶祝營收和毛利的達成率，恐怕真正重視「應收帳款週轉率」、「應收帳款逾期比率」的人並不多。原因是提高營收普遍被認定成「開疆闢土」，收回貨款則被歸類為「固守城池」，對業務人員缺乏激勵作用。

我曾觀察一家公司業務部門月會。跟應收帳款相關數字，被當作例行公事統計、呈現和宣讀，從不見業務主管對龐大逾期帳款，表現生氣著急的態度或明快處理的決心。

要是應收帳款績效指標，和這位主管個人考績與薪資獎酬有強烈關聯，他會更在意客戶欠公司多少錢、欠了多久，與對企業資金流動性的影響。

優秀的業務人員懂得站在「客戶」角度，發揮同理心把產品賣出去；同時也應該學習，站在「經營者」角度，發揮同理心把錢收回來。只有具備完整能力的業務人員，才有辦法成就完整的銷售流程。

掛電話禮儀

电话――越来越多的企业用电话作为销售的工具，已经成为了销售工作中必不可少的的一部分。电话天天打，但对于通话结束后怎么挂电话，很多人并不会多加注意，并且大部份人会这样想：谁先打电话的，就谁先挂电话。其实不然，懂得如何把握好挂电话这个小小的细节，通过细节提升自己的个人修养，养成良好的挂电话习惯，更有助于提升你的个人魅力。

挂电话礼仪之一在与客户的电话沟通中，不管是谁先打这个电话，结束后一定要记住一点：永远让客户先挂电话。顾客至上，对于销售人员来说，这不仅仅在口头上，而要随时记在心上。top-sales.com.

挂电话礼仪之二与上级进行电话沟通后，一定要让对方先挂电话的，这是对别人的一种尊重。假如你是一个集团的分公司经理，给总部打电话，恰好接电话的是一个小职员，虽然从职位上来讲，你比小职员高很多，但作为总部和分公司之间的领导性质关系来说，让对方先挂电话，更能体现出你的职场修养及领导风范。

挂电话礼仪之三与异性互通电话后，作为男方从礼节上，理应先让女方挂电话，这显示出你对对方的一种关心及尊重，也加深了对方对你的良好印像。这点主要是针对生活上的朋友之间的电话礼仪。

这篇文章也是我在销售当中收取到的一些电话拜访经验，借此与做销售的朋友们互相交流，互相学习。在与客户电话交流后，让客户先挂电话这是电话销售的最基本礼仪。自己后挂电话，是不会有错的。

只跟一個人說話

文／何飛鵬

剛創業時，每天鎖在工作上，忙得不可開交，可是公司卻毫無起色。有一次遇到一位前輩張繼高先生，談起經營與創業的狀況，由於張先生是成功的創業家，我很期待從他身上得到指點。

他告訴我們，他經營企業，完全放手給主管去做，他「只跟一個人說話」，凡事交代這個主管，而自己也靜下心來，想策略、想重要的事。至於團隊其他的人，全由主管去管理。

當時聽到這個答案，頗有「何不食肉糜」的感嘆，因為我每天和團隊一起工作、一起打拚，事情都有可能做不完，我怎麼可能「只跟一個人說話」，放手給別人去做呢？我覺得張先生公司已上軌道，才能達到境界，對當時的我，根本不可能這樣做。

不過這一句話，始終在我腦中徘徊，我覺得這應該是對的，只是如何去做而已！

最近為了新的投資計畫，仔細盤點了我手中的核心團隊，我忽然發覺，在每一個營運團隊中，我真的只和團隊主管溝通，我互動的對象真的只有次一級的團隊負責人，「只跟一個人說話」，這句話又在我腦中響起。

我只和團隊主管說話，已經有好些年了。我把整個公司分成次集團、事業群以及產品線，而只有主管直接向我報告，這樣的主管約有十幾個，而每一個直線主管都要為他的團隊營運結果負完全責任，而我只和主管說話，然後就沒有我的事了。

想到這裡，我開始領悟到張繼高先生所言的真正含義，這確實是領導者的最高境界，只不過這要經過長期的建構過程。

從結果倒推，我之所以能只和一個人說話，就可營運順暢，原因是我找到（或培育）出一個能力及操守都可信賴的人，並形塑出穩定的組織文化及企業價值觀。而這個可以信賴的人，又有效的建立一個經營的核心團隊。所以我只要訂方向、提願景、訂目標，這個可信賴的人就能完成我交付的任務。

我回想過去這些年來，我所走過的路，每一個營運團隊，我都曾經和他們一起工作慢慢找出這個團隊的營運模式，及工作中的標準工作準則與作業流程。並從長期的工作中，我從核心團隊中，找出有潛力的工作者，然後慢慢把他培養成可以託付重任的人，最後他就變成那個我「只跟他說話」的人，而我自己可以空出雙手，靈台清明想未來的策略。

如果在團隊中，有這個潛力新秀，這真是幸運，我只要努力培育他就好。不幸的，我經常在現有的團隊中，找不到這樣可以託付重任的人，這時我就要再進用新人，更加費心，希望有好人才加入，並加速培訓。如不可得，最後也免不掉要從外尋找空降部隊，這就要冒另外的風險了。

我終於想清楚「只跟一個人說話」的道理，我也更清楚「三顧茅廬」及「蕭何月下追韓信」的故事，和企業經營的團隊。