开发客户的10条“营销圣训”（二）

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5.专注工作。

在销售时间里不要接电话或者接待客人。充分利用营销经验曲线。正象任何重复性工作一样，在相邻的时间片段里重复该项工作的次数越多，就会变得越优秀。

推销也不例外。你的第二个电话会比第一个好，第三个会比第二个好，依次类推。在体育运动里，我们称其为“渐入最佳状态”。你会发现你的销售技巧实际上随着销售时间的增加而不断改进。

6.如果利用传统销售时段不奏效，就要避开电话高峰时间进行销售。

通常人们打销售电话的时间是在早上9点到下午5点之间。所以，你每天也可以在这个时段腾出一小时来推销。如果这种传统销售时段对你不奏效，就应该将销售时间改到非电话高峰时间，或在非高峰时间增加销售时间。你最好安排在上午8:00-9:00，中午12:00-13:00和下午17:00-18:30之间销售。

7.变换致电时间。

我们都有一种习惯性行为，你的客户也一样。很可能他们在每周一的10点钟都要参加会议。如果你不能在这个时间接通他们，从中汲取教训，在该日其它时间或改在别的日子给他电话。你会得到出乎预料的成果。

8.客户资料整整有条。

使用电脑化系统。您所选择的客户管理系统应该能够很好地纪录需要跟进的客户，不管是三年后才跟进还是明天就要跟进。

9.开始之前先要预见结果。

StephenCovey（科维）博士在他的《成功人士的七个习惯》一书中，告诫我们开始之前就要预见结果。他的意思是，我们要先设定目标，然后制订一个计划朝着这个目标努力。

这条建议在寻找客户和业务开拓方面非常有效。你的目标是要获得会面的机会，因此你在电话中的措辞就应该围绕这个目标而设计。

10.不要停歇。

毅力是销售成功的重要因素之一。大多数销售都是在第5次电话之后才成交的，然而大多数销售人员则在第一次电话之后就停下来了。

开发客户的10条“营销圣训”（一）

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开发潜在客户就象参加健身俱乐部，你知道对自己有好处，而且能够产生可以预知的良好结果。然而，它的确比较费时，因此它也是大部分销售人员似乎总要回避的事情。但是，回报远远超过你所遭遇的麻烦。

如果你所提供的服务需要在客户所在地完成（如咨询服务），或者通过其他手段（如邮购）来进行，你就需要积极主动地寻找准客户，而不是等着客户来找你。即使你从一个固定的场所销售产品，比如商店，你也需要迎合潜在高质量客户的需求，通过选择合适的店址使客户能够方便容易地找到它。

以下10条“营销圣训”是进行成功销售和开发客户的法则。

1.每天安排一小时。

销售，就象任何其它事情一样，需要纪律的约束。销售总可以被推迟，你总在等待一个环境更有利的日子。其实，销售的时机永远都不会有最合适的时候。

2.尽可能多打电话。

在寻找客户之前，永远不要忘记花时间准确定义你的目标市场。这样，在电话中与之交流的，就会是市场中最有可能成为你客户的人。

如果你仅给最有可能成为客户的人打电话，那么每一个电话都将是高质量的，因为你联系到了最有可能大量购买你产品或服务的准客户。在这一小时中尽可能多打电话。由于每一个电话都是高质量的，多打总比少打好。3.

3.电话要简短。

销售电话的目标是获得一个约会。你不可能在电话上销售一种复杂的产品或服务，而且你当然也不希望在电话中讨价还价。

销售电话应该持续大约3分钟，而且应该专注于介绍你自己、你的产品，大概了解一下对方的需求，以便你给出一个很好的理由让对方愿意花费宝贵的时间和你交谈。最重要的是别忘了约定与对方见面。

4.在打电话之前准备一个名单。如果不事先准备名单，你大部分销售时间将不得不用来寻找所需要的名字。你会一直忙个不停，总感觉工作很努力，却没有打几个电话。因此，在手头要随时准备可供一个月使用的人员名单。

你是 J型人才嗎?

文／張育寧

J 的形狀就像一隻釘子，釘面是向外延伸的廣度，指能夠跨領域學習的彈性；釘腳則是向下扎根的深度，指挖掘問題、提出可執行性解決方案的能力，兩者相輔相成，才能穩固釘在牆上。

成長於資訊時代，台灣30世代掌握資訊的工具能力佳，聯想力自然廣博，這正是J 型人才上方講求廣度的釘面，但要在全球化競爭中勝出，不能只有創意點子，還要把創意點子商業化，「就像釘子要牢牢穩固在牆上，不只釘面要廣，釘腳也要夠長。」方光緯分析。

打深「J 型人才」的釘腳

要加強創新深度，成為J 型人才，人資認為，台灣30世代亟待加強的前三個創新能力，包含「質疑力」、「逆境力」和「社群力」。

1. 質疑力： 就是問對問題，聚焦目標的能力。例如，ECFA後，關鍵問題究竟是「是否要西進工作？」還是「迎向平的兩岸，我的競爭策略是什麼？」

「問對問題，才能開始規畫應對策略，才有可能進入執行階段，這是創新商業化的第一步，也是個人面對未來時，不因徬徨而消極的關鍵能力。」方光緯說。

2. 逆境力： 面對快速變化的市場和需求，擁有高度抗壓力，迅速採取行動提出問題解決方案，就是逆境力。

在兩岸就業市場疆界逐漸弭平的壓力下，能否做到「以正向心情迎向挑戰」，是30世代能否維持創新優勢的關鍵之一，懂得以正向心情面對，才會看到機會而不是威脅。

3. 社群力：創新觀點不能只靠內生，透過形形色色人物，廣納新想法，測試整合新觀點，就是社群力。

「網路，是30世代最大的優勢，」方光緯說，網路世界改變人與人的關係，懂得運用網路社群工具，運用眾人之智攫取創新能量，「不管你在台灣、在大陸，或是在非洲，都可以在全球化的場域裡競爭。」

怎样做好渠道销售

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1、第一印象不能过于软弱，强调原则，就是强调日后的政策。

在开发经销商阶段，很多业务经理习惯于软弱的应对经销商，很多销售人员都是抱着“侍侯”的心理，对于经销商的大小要求基本上都是有求必应，这样的做法，让经销商得寸进尺。如果公司人员没有在开始与经销商接触的时候就讲原则，按政策办事，那么，那就是埋下了日后的合作中不按政策和原则办事的种子，影响深远。

2 、打造公司业务人员的专家力

中小企业对业务员能力的提升培训，其着眼点一般仅局限于关于自身产品的相关运作技巧，而对于站在经销商的立场上思考经销商该如何运作这方面的培训几乎没有。而一般经销商的管理能力普遍较差，公司更应该为业务员突出提供经销商运作方面的知识培训，让业务员能够指导经销商的工作开展，打造出业务人员的专业能力，塑造一个专家形象，增强影响力

3、业务活动安排稳扎稳打，做到心中有数，获取经销商的信任。

在日常业务活动安排中，可能会出现一些与经销商的矛盾的情况，如何让经销商能够听从自己的建议，从而为企业的产品争取到更大的销售机会。特别是在双方接触的初期，经销商对厂家的产品和业务员的专业能力都没有信心，如果无法做到稳扎稳打，心中有数，可能就会丧失经销商的信任。相反如果经销商对企业的产品和业务员的能力都有了信心，那就会增加了自己在经销商心目中的影响力。

4、厂家人员要尽可能多的参与到市场管理中去。

很多业务员认为可以扔给经销商做的小事情都自己可以不管，这样的做法只会造成经销商对厂家人员的进一步不信任，只有尽量多的参与经销商的各项销售及其他活动，比如参与经销商的产品管理、价格管理、库存管理以及促销管理等等，才能全面了解自身公司的产品情况，从而拥有充分的发言权，让经销商接受厂家人员的销售计划。

所以如果厂家的产品成为“鸡肋”，厂家的业务员也就丧失了对经销商的话语权，无法突破对经销商管控的瓶颈。

鼓勵建言3要件

文／張鴻

曾擔任通用汽車（General Motors）總裁暨執行長近60年的小艾弗烈‧史隆（Afred P. Sloan），最偉大的成就之一就是「終結之前企業獨裁的作風並鼓勵建言」。

在史隆的時代以前，企業組織的基本問題在於缺乏有效或正式的管理系統，來聽取員工的不同意見；此外，大家並不認為爭論有助於解決問題，職場多半也不鼓勵公開表達意見。如此一來，領導就是看老闆的命令。史隆深知一人獨大的根本問題，「獨裁是最有效的管理方法，前提是獨裁者知道所有問題的完整答案。可是他絕對不知道，而且也不會知道。」

公司和組織應該要鼓勵意見交流，告訴員工要怎麼表達這些意見，而且切忌懲罰那些大聲唱反調的人。從本質上來說，以下3個基本條件，構成了聽取各方意見的可行制度：

1.廣納意見並尋求共識

史隆認為，達成共識的最好方法，就是透過委員會會議，讓各單位共聚一堂，因為這樣大家才能從各種不同觀點中，學習思考與立論基礎。

1923年，他下令汽車部門定期和工程、製造、銷售與行銷部門會面。在這種形式下，如想參與額外功能的工程師，就可向生產部門請教製造零件或改善的可行性，並針對可能的額外費用會對售價造成何種影響，聽到銷售與行銷部門的意見。

2.建立制度或方法

很多公司都利用制式的建言制度來徵詢員工的意見，像康乃迪克州BIC公司便以「致勝觀念」的制度來徵詢員工意見。每個新進人員都會拿到一本6頁的小冊子，裡面會介紹建言制度，而另一個重點則是可預期的報酬（除了表揚以外）。俄亥俄州的德納公司則更進一步規定每位員工每個月都要提出兩則新建議。

當員工可以自由表達意見時，開放的氣氛就會形成。

3.避免秋後算帳

史隆一再證明，聽取反對派的意見很重要，無論他們說得有多激動或多堅決，要是在發表不同的意見後，員工馬上就被炒魷魚，異議制度就不可能成功。

有一次史隆的同事和他起了爭執，有很多人都覺得這位主管的行為不可取。通用汽車的律師問道：「假如他讓你這麼生氣，史隆先生，你為什麼不請他走路？」「請他走路？」史隆不解地問道。「多蠢的想法啊，他可是在做事呢。」這也是史隆對唱反調最具代表性的一句話。

大船上的小窟窿

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早时候，有一个船主要造一艘大船，组织了一批工人选用木料准备开工。工人选木料时发现有一块木料无论是大小、质地、还是外观都非常不错，唯一美中不足的就是上面有一个虫蛀的小窟窿。工人去请示船主这块木料要不要用，哪知船主很不高兴：“那么大个船，那么大块木料，这么小个窟窿也要来问我?”工人吃了一脸灰，心里自是不高兴，回去再一琢磨船主的话，就把那块木料用上了。后来，船造好了，在海上航行几年后，不料小窟窿越来越多。有一次，船装满物品刚离港就遇到风暴，虫蛀的那块木板被浪头击穿了一个大洞，海水迅速灌进船舱……小小的窟窿，变成了大洞，最后毁了大船!

　　故事哲理：

　　看了这个故事，不禁令人慨叹，惋惜!在我们的工作中、企业管理中，是否也存在这样的小窟窿你却没当回事呢?

　　首先，大事与小事是相对而言的，管理者要判断事情的轻重缓急程度而定;做好时间管理;其次，管理者通常事情较多时间较紧，这是可以理解的。但管理者没时间，不一定就是全因为去处理小事了，也可能是自己工作没规划好，时间管理不到位。

　　我觉得要防止一种主观上的错误倾向：认为管理者就是管大事的。似乎应该天天高瞻远瞩，战略挂在嘴边才是管理者，其实不然。

　　千里之堤，毁于蚁穴。有些小事也许暂时不会对企业产生多大影响，但如果不能发现并及早处理，迟早会坏了大事，这样的小事就是大事的前奏，而不是一个孤立的小事了。

　　以我们自己的做法为例：我们每个人每天做了哪些事，讲了哪些话，有什么想法等等……都能被自动记录并保存下来，就像DV一样，各级管理者可以随时、随地主动的根据权限调阅。通过这些最真实的记录，无论是大局细微，都能一览无余。实时方便的洞察到企业中存在的“小窟窿”，消除隐患，而且管理者完全掌握主动。

职场自我息怒的三个妙招

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工作和生活中，难免有冲突，如不自控，冲突愈演愈烈会影响工作、伤害感情。掌握一些自我息怒的技巧是十分有益的。这里列举三个办法：

1、平心静气

　　 美国经营心理学家欧廉·尤里斯教授提出了能使人平心静气的三项法则：“首先降低声音，继而放慢语速，最后胸部挺直。”降低声音、放慢语速都可以缓解情绪冲动，而胸部向前挺直，就会淡化冲动紧张的气氛，因为人情绪激动、语调激烈的人通常都是胸前倾的，当身体前倾时，就会使自己的脸接近对方，这种讲话姿态能人为地造成紧张局面。

2、闭口倾听

　　 英国著名的政治家、历史学家帕金森和英国知名的管理学家拉斯托姆吉，在合著的《知人善任》一书中谈到：“如果发生了争吵，切记免开尊口。先听听别人的，让别人把话说完，要尽量做到虚心诚恳，通情达理。靠争吵绝对难以赢得人心，立竿见影的办法是彼此交心。”愤怒情绪发生的特点在于短暂，“气头”过后，矛盾就较为容易解决。当别人的想法你不能苟同，而一时又觉得自己很难说服对方时，闭口倾听，会使对方意识到，听话的人对他的观点感兴趣，这样不仅压住了自己的“气头”，同时有利于削弱和避开对方的“气头”。

3、交换角色

　　卡内基·梅伦大学的商学教授罗伯特·凯利，在加利福尼亚州某电脑公司遇到一位程序设计员和他的上司就某一个软件的价值问题发生争执，凯利建议他们互相站在对方的立场来争辩，结果五分钟后，双方便认清了彼此的表现多么可笑，大家都笑了起来，很快找出了解决的办法。在人与人沟通过程中，心理因素起着重要的作用，人们都认为自己是对的，对方必须接受自己的意见才行。如果双方在意见交流时，能够交换角色而设身处地地想一想，就能避免双方大动肝火。理性升华。

当冲突发生时，在内心估计一个后果，想一下自己的责任，将自己升华到一个有理智、豁达气度的人，就一定能控制住自己的心境，缓解紧张的气氛。

向鸟类学习团队

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联想集团董事局主席柳传志说过：“我的工作只有三项：搭班子，做战略，带队伍”，他把搭班子放在三项工作的首位。何谓搭班子?我想就是建设团队。

下面，与您分享一个关于鸟类(团队合作)的故事：

二十世纪初期英国乡村有一套牛奶配送系统，邮递员将没有盖子的牛奶瓶，送达顾客的门口，山雀鸟与红知更鸟得以不费力的享用那些漂浮在奶瓶上的乳脂，随着鸟类找到这些更有营养的食物，它们的消化系统也进行着某种学习的调适，以应付特殊的养分变化。一种潜移默化的影响在进行着。

随后的时间里，厂商开始加装铝制封装以防止鸟类的偷食，这个食物通路就此关闭，但是到了五○年代初期，所有的山雀鸟(约一百万只)都学会了刺穿铝制封装，也就重新开启了这个食物的大门，但是红知更鸟却只有少数学会，并且也没有扩散到其它的红知更鸟。因此，随着时间的变化，已经习惯了牛奶养分的红知更鸟因为得不到新的维持，数量也越来越少。

究其原因，山雀鸟之所以能够群体学会继续穿破铝制封装就在于：在年幼时期，他们就开始习惯群体行动，数量约八到十只的编队方式，以一个不变的队形在乡间成群飞行，并能够维持大约两三个月之久;而红知更鸟是排他性较强的鸟类，势力范围内是不允许其它雄鸟侵入，遭遇威胁之际，才会发出警告叫声，彼此没有太多交集，基本上是以敌对方式来沟通。因此集体行动、团队合作的山雀鸟彼此学习互助，较彼此采敌视态度的红知更鸟，更快的能够拥有加速学习的效应，从而使自己拥有更多生存空间与进化的机会。

这些话与道理虽然浅显易懂，但说起容易，做起来难。团队的组建不易，达成配合与默契更需要不断的沟通、磨合与深厚的信任。

風的肚量－學習如何被管理

文／楊基寬

肯被領導的人才有領導人的雅量

有則故事說，一個捕鳥人用一張大網撲向一群低飛的鳥群，一大群鳥被網住後連同網一起掉在地上，在那群被捕的鳥群中有一隻比較大型的鳥掉到地上後立刻想振翅飛逃但是卻不見捕鳥的人有收網的動作，路人都替捕鳥人著急，心想：「鳥都快飛走了，怎麼不收網！」只見捕鳥人說：「不急！」結果那隻大鳥真的連同網子飛了起來，那些小型的鳥也依勢躲在大鳥的下方跟著飛起來旁觀者又急著說道：「你怎麼不趕快把牠們拉下來！」捕鳥人仍然不慌不忙地說：「不用擔心！現在已經是黃昏了這些鳥到了傍晚，就會想要各自回巢，因為它們的方向不一樣，所以就飛不高、飛不遠。」果然，當鳥飛了一段距離之後，那張網最後還是掉在地上，因為大家都飛往各自不同的方向。而捕鳥人也輕而易舉地捉回那些鳥！

我講這故事的主要涵意是想指出，如果員工都只知道堅持自己的個性，就像那些小鳥只知道自己所要的，那麼辦公室內必定是衝突不斷，而這種堅持自己才是對的，只知道自己要什麼的行為模式，我認為正好就是造成我們每天上班痛苦不堪，抑鬱不樂，隨時想逃離辦公室的主因了。因為你心中只想讓自己快樂。而讓自己快樂的途徑就是大家都照您的意思做，當大家都是這樣的想法時每一個人所爭取到的就是失望了。

所以我們可以看出，雅量是一種違反人性的行為，因為要有雅量就要先讓出自我，所以雅量其實是有尊嚴的人才辦得到的，所以尊嚴的本質居然是「無我」。而不是唯我獨尊!所以不論是主管或員工所需要的修鍊是成為別人的幕後英雄，當你不需要幕前的掌聲，卻可以甘願協助同事成功，你才是那個真正付得出智慧的人。

我平日常用兩種自然現象來修鍊「放下自我」，第一種是候鳥遷徙的啟發，候鳥在數千公里的遷徙過程中是沒東西吃的，這令人感到很疑惑，因為，這麼小的一隻鳥要飛到這麼遠的地方，牠的體力是無法負荷的！而原來讓它們這麼神的原因不是它們天生的耐力而是因為他們只是乘著風在飛翔，風讓它們無需隨時拍動翅膀浪費體力. 只是大家看到的是小小的候鳥居然能夠飛那麼遠，卻看不到風才是讓候鳥到達目的地的幕後功臣。

第二種自然現象是海浪.海邊因為有美麗的浪花，所以大家平常喜歡去海邊，如果大海無浪，就像一灘死水，我們大概就不覺得海的美麗。而這美麗的浪花，也是因為風的關係只是我們都沒有感覺到這位幕後功臣的存在。

所以如果我們能期許自己在職場上，是扮演風的角色，而不是浪花或候鳥的角色，這樣的格局是比較大的。因為浪花、候鳥扮演的都是接受讚賞、接受掌聲的角色，然而風才是一切成果的真正幕後功臣。當你可以空出自己的主觀就能學習到風的雅量，才會驚見處處皆有智慧，智慧才能讓人客觀。

客户和竞争对手 你该听谁的？

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福布斯杂志上，Adam Hartung提出倾听客户，特别是最大的客户有可能会产生危害，因为他们不知道他们未来会需要什么。他们所要求的不会超过他们现在已经拥有的，他们只是需要更低的价格和更好的质量。Adam引用了Henry Ford的一句名言 “如果我问客户们需要什么，他们会告诉我他们需要一匹跑的更快的马。”

通过出版业和IT业的例子，他提出观察竞争对手，特别是边缘竞争对手，是一种更好的发现市场新兴消费趋势的方法，也是在市场发生变化时得以生存的唯一方法。对较大的市场活动参与者来说具有一定的价值，他们使用收购和合并能够得益于规模较小更具开创精神的竞争对手的创新。

因此，这是否意味着我们不需要听取客户的意见？我觉得我们肯定还是需要的，但是要在适合的情况下使用正确的工具来倾听。

整体来说，与预测自己的行为相比，客户更擅长发现缺陷，进行质量比较，反馈第一印象，以及进行原型测试等，更别提预测其他人未来的行为。

竞争对手又如何呢?简单的观察市场上已有的竞争对手来发现未来创新和趋势显然有些狭隘。苹果公司通过观察已有竞争对手并不会建立自己的音乐下载业务。他们建立这项业务是因为看到了数据压缩技术被应用于媒体共享和非法下载。

他们将其合法化并进行包装，建立商业模式并进行成功的营销，创造了一个全新的垂直产业。将会创造“下一个浪潮”的创新者和企业家不大可能来自已经被苹果占据的市场，或者他们主要的竞争对手。相反，他们会出现在目前尚未开发的领域，他们的创造将最终让消费者远离传统市场，从而创造新的市场。这些人不在“苹果产业的边缘”，他们正在突破它。

因此回到前面的问题——要想获得新的经营理念我们应该听谁的？答案是要倾听尽量广泛多样的人群——也包括这些边缘创新的人群。套用Tom Peters的话: 永远不要浪费时间跟那些与你相似的人共进午餐。

不过最终的，在下一个浪潮中，你看谁的行动听谁的话并不是决定你成败的最重要的因素。这是其中最重要的因素：不要将自己的视野限制在当前业务上。不过也有个好消息，你与突破边线的人一起的时间越多，你的视野会越开阔。

筆記八法：讓紀錄內容井然有序

文／謝明彧

好筆記都有兩個特色：能判讀和簡化。掌握以下筆記選用、版面規畫、記錄方法等 8要點，你也能做出簡明的筆記！

1.採用活頁式筆記本：方便調換內頁順序

活頁式筆記本不僅可以任意移動寫過的筆記頁，方便筆記本內頁的整理與分類，讓人不必每次做筆記，都得翻找上回記錄處，還可以任意抽換不同格式的活頁紙，讓筆記本運用更靈活。

2.使用最普遍的活頁筆記本規格：26孔

3.明確的表頭標記：X mark標記法

明確的表頭標記，是筆記不可或缺的基本功，目的在於方便事後進行筆記內容的追蹤與管裡。

若手邊筆記本並無此欄位，可參考日本筆記術達人和田茂夫所建議的「X mark」標記法：在筆記頁上方畫一個X記號，順時針依序填上「主題」「相關資訊」「日」「月」，方便日後翻閱時，能快速進行索引。

4.有效的版面配置：康乃爾筆記法

康乃爾筆記法（Cornell Method）是由美國康乃爾大學發展出來的筆記技巧，最大特色就是：把兩條線，以「歪基心的倒T字」組合，將版面切割為「一大兩小」3部分：左方小區塊用以記錄日期、主題、與會者等基本資料，右方大區塊用做記錄內容的主要範圍，下方區塊則做為補充資訊或個人想法的記錄區。

5.預留空白位置：便於補充註記

預留空白主要有兩個好處：（1）方便補上臨時想到的相關資訊或心得，不但可以避免頁面上到處是拉線，顯得凌亂不堪，還可以避免隨手、隨處記下靈感，事後根本忘了記在哪裡；（2）方便日後整理筆記時，可以寫下心得或相關延伸思考，讓筆記更完整。

6.抓出關鍵字：串字作文

在邊聽邊寫筆記時，無可避免地必須簡化內容，建議採用「串字作文」的方式，先抓出關鍵字，並以「主詞＋述語」的方式簡述彼此關係，待事後整理筆記時，再將所有關鍵字串在一起，透過「串字→詞→句→段→文」的延伸法，還原完整的敘述內容。

7.活用線條和圖解：呈現事物順序與關係

線條與圖解是簡化筆記內容非常好用的方法。和田茂夫表示，最常用的線條為「→」和「—」，可明確標示出事情的順序或物件彼此間的關係；最常用的圖解則是「○」和「□」兩種圖形，主要用以標示「物件」與「行動」。不過和田也強調，不管是線條或是圖解，描繪時只要能明確示意即可，沒必要過度講求精確和美觀，免得浪費太多時間在繪圖上，本末倒置。

8.依序記錄，寧可留空也別怕浪費紙

和田茂夫認為，筆記應從上至下按照主題依序記錄，並配合句子間的敘述邏輯適時換行，確保每句話的「記錄順序」都能被辨識，以便日後做整理時，能夠釐清哪些事情敘述在前，哪些發生在後。 千萬不要為了省紙，把整張紙抄成一片字海，事後還得逐句閱讀，才能找出資訊的順序性關連，徒然浪費時間與精力。

渠道销售教你走向成功！(二)

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三、善于利用竞争对手做比较

孙子兵法中就有介绍：知己知披，百战百胜。

例如：对于这个新品，我还不想马上进货。

答：老板，调查表明：当消费者发现他们所要的产品没有货时，40%以上的消费者或者推迟他们的购买，60%到其他的店里去购买，您是否愿意损失您的利润而让给您的竞争对手呢？我认为每一家商店都是不同的，但您应该感兴趣的是，您对面的商店里正在经营着这种产品，并且这种产品使那家商店的生意增加了X%。（可结合第二点销售道具，拿出某商家进货的数据证明）

四、善于利用调查数据

我们经常会听到一些销售代表在开会的时候说到：“没有调查，就没有发言权。”。

例如：我先进你们一个型号产品试销，卖好了在进其他型号产品。

答：老板，我们的市场调查结果表明：三种规格的销售比例分别是：X%，Y%，Z%。如果您只进这一规格，您只能得到X%的生意量，而您如果能够进齐三种规格，你就会得到100%的生意量。(拿出调查的数据证明)

五、善于抓住机会表达利益点

善于抓住时机表达我们的利益点，不但给渠道商印象深刻，同时，还可以化解渠道商给我们抛出的难题。

例如：你们既然是厂家供货，为什么价格这么高？你们厂家给我们渠道商的利润太少了。

答：老板，我们的价格已经不高了，其实您关注价格的同时，更应该关注其他方面的东西。由于我们是厂家直销，您不用担心买进了假货，既赔本又坏信誉。我们的货源稳定，定期的拜访后保证您不脱销，而是在货源紧张时，我们总是首先满足我们的直接客户。我们的紧俏产品，在任何时候都以稳定的价格最大限制地满足您的需要。我们会经常性有促销支持，而且，我们的销售人员会帮助您管理货架，贴宣传画，有效地提高你的店内形象，增加生意机会。我们的各种宣传材料，能增强你商店出售真货的信誉。

我们在开始进行渠道销售时，有必须罗列出具体可能出现的问题与化解的方法。定能极大提高销售代表的拜访成功率

杜拉克的15個管理觀點

文／顏長川

彼得.杜拉克是個謙遜的長者，卻自稱是個極其無趣的人，充其量只是一個作家；常說他是因意外偶然失足跌落管理學的領域而不克自拔，曾經這樣自我解嘲 :「我是全世界最糟糕的管理者，我從未管理過任何事!」，這樣的一個人卻被眾人公認為20世紀最有影響力的人之一，大師中的大師，發明管理學的人，並尊稱為「現代管理學之父」；英特爾的葛洛夫乾脆就直接了當地說:「杜拉克是我的偶像」。

傑佛瑞.克拉姆斯(Jeffrey A. Krames)有幸與杜拉克共渡一天，從他腦中(Inside Drucker’s Brain)清理出15個管理觀點：

(1)機會是留給準備好的人、(2)執行力第一、(3)小心故障門、(4)由外而內、(5)天才不夠用的時代、(6)把員工當夥伴、(7)除了明天萬物皆可拋、(8)優勢檢測、(9)什麼是關鍵、(10)談談威爾許、(11)最致命的決定、(12)杜拉克的錦囊妙計、(13)第四波資訊革命、(14)領導者頭號大事、(15)話說創新。

杜拉克的15個管理觀點，現代人應該這樣解讀：

(一) 「 經理人要隨時準備好以便逮住機會並能發揮執行力； 把對的人擺在對的位置以提高員工滿意度，採顧客導向由外而內以提高顧客滿意度；人才不夠的話要趕緊加以複製，管理是可以學習的。」

(二)「有領導力的高階主管會把員工當作夥伴，懂得割捨，知道要放棄什麼? 不只知道缺點，還知道別人的優點，不怕部屬強；不只令人敬畏，還廣受愛戴。」

(三)「理想的領導人敢於做最致命的人事決定，會參考杜拉克的錦囊括妙計，用自問自答的方式定義目標、使命，知道第四波資訊革命將帶來新的組織，既能洞燭機先又會創新。」

彼得. 杜拉克著作等身，雖不被學院派人士所認同，卻贏得庶民的尊敬 ； 杜拉克的這15個管理觀點，可能涵蓋了管理的過去、現在和未來。

麥可.韓默(Michael Hammer)曾向朋友這樣提過 : 「我都會誠惶誠恐地翻閱杜拉克的早期作品，因為我很害怕一打開就發現，我最近的想法他在好幾十年前就已經預知了。」；我相信百年之後，可能還會有人說同樣的話。

渠道销售教你走向成功！(一)

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在销售代表进行渠道分销卖进的销售介绍时，需要利用区域渗透，基本沟通技巧，基本处理反对意见等技巧进行销售。下面就总结一些渠道分销卖进介绍需要利用的五个销售技巧。

一、强调市场需求

很多渠道销售代表在进行销售的过程中，往往着重强调价格、利润，而对产品的市场需求没有认真的介绍，从而导致了新品上市，渠道商销售激情不高，或者不愿意销售更多的产品型号。

例如：你这个产品型号不是最好的，我为什么要进货？

答：不是每个品牌或规格都是同类产品中最好的，但是由我们生产或推出的每个品牌或规格都能真正给您带来生意和利润上的增长。XX品牌销售量是相当大的，其中每个规格都是适应消费者的某种需要的，请您记住这点：您有很多类型的顾客，他或许来自一个大家庭，或许是单身，或许是老年人，但您必须尽力吸引百分之百的顾客。您应该确信这一点：XX所推出的每一种规格都已经过验证并被发现是真正能满足消费者需求的，同时这种规格也受着XX强大广告的助销支持。(首先介绍完符合时常需求后，再对产品、价格等内容的介绍)

二、善于利用销售道具

如何在众多商家的共同销售中，脱颖而出，这个需要利用道具作为我们销售的润滑济。在实际的销售过程中，我们要学会利用一些报刊、书刊、评论、评测等对公司有利的一面来做为我们销售过程中有力的论证。

例如：你们刚做数码产品，质量肯定不过关。

答：先生您看过由《南方日报》出版社出版的《创业心经》吗？里面就有关于我们XX的介绍，他们给我们的定义是：“在欧洲打响的民族品牌”。先生，您可以试想一下一个在国际上拥有良好品牌形象的企业，会为了赚您一点钱而生产一些不符合标准的数码产品销售给您，而把自己的品牌形象打坏吗？所以您购买我们的产品绝对的放心！（同时现场赠送一本《创业心经》）

团队为什么能击败个人

作者不详，事后得知必将补登

创新性主要是在一种孤独的环境中生发出来的，这是一个人为的神话。然而，这是培育创新性的惟一途径吗？而且，这对于商务也是一种可行的模式吗？

　　 我们不妨来看一看曾获得奥斯卡最佳编剧奖的罗恩.巴斯（Ron Bass）的情况。他有一个包括作家和研究者的6人小组。他们一起为剧情提供创意。他们要研究各种细节和琐事。他们要举行集体讨论。他们要花上两三天的时间做马拉松式的钻研，甚至要把对白一一念叨出来。最后，小组才设计出剧情和对白的基本框架，用IDEO的话说，就是“雏形”。然后，巴斯才用铅笔一边拟定剧情，他的助手一边打印出来，并把它传真给小组，他们再通过电话或传真给出回应。通常的情况是，如果小组成员有半数以上对某处有异议，就得做出修改。有些剧作家对此颇不以为然，说巴斯和他的同事们是一个“工厂”——他们也许是正确的。这是一个创意工厂。巴斯已经创作或合作了16部电影，包括《雨人》（Rain Man）、《等待梦醒时分》（Waiting to Exhale）、《我最好朋友的婚礼》（My Best Friend誷 Wedding）、《继母》（Stepmom）以及《爱在冰雪纷飞时》（Snow Falling on Cedars）等。他的影片的盈利已经超过20亿美元。显然，他的做法大致还是对的。

　　 很简单，巴斯的小组的方法是有效的。小组成员们浏览各种小说，以寻求可能的素材，其中两个人处理大量来自工作室的、有关情节和性格方面的改动的“笔记”。就像爱迪生的门洛帕克实验室一样，巴斯和他的小组总是设法同时运作四五个项目。现在，巴斯的创作成果比以往任何时候都要多，并且觉得他的小组提高了他的作品质量。动力和协作是他的小组最大的武器。

　　 多样性可能会给团队带来灵感。因为同时忙于不止一个项目，团队成员常常能够看出不同项目之间的联系，从而保持活力，而不会精疲力竭。巴斯无法想像那些完成了一部作品就关闭创造性的源泉出去度假的作家。他和他的小组是如此地投入，以至于工作中的“喜剧、正剧、亲情片、搞笑片从不间断”。他说：“这其实是一个完整的故事，是关于我们自身以及我们如何相互关联、如何出差错的故事。”巴斯究竟是如何让他的创新机器保持运转的呢？他刚写完一部剧本，就开始动笔构思另一部剧本。这对于任何团队来说都是一种很好的策略——以另一个项目的开始作为一个项目的结束。那样的话，当你真的休息时，你其实已经有了个开头并且开始工作了，而不是才开始打草稿。

高效沟通之倾听333法则

作者不详，事后得知必将补登

沟通无时不在，高效沟通实际上一切源于有效的倾听，在沟通中倾听的细节，总结出以下三三法则供大家参考之。

一、倾听的3项原则

　 倾听是一次心灵的交流与碰撞。从心理上分析，人都有强烈的被认同感的需求。被认同感的最基本的表现形式，即倾听原则之一：听其讲叙，不轻易的打断对方或打岔。

　 敷衍而木纳的听对方讲叙，当然不行，还要表现出自己真的在用心的听，要适时的有回应，表现出自己在用心的倾听，即倾听原则之二：随时要有应和之声。

　 人在完全投入之时，会忘我，当你全心投入到对方的讲述之中时，也会进入到对方的情感中，随对方的情感而波动，即倾听原则之三：情到深处辅以适当的肢体语言。

二、倾听的3清主义

　 听清楚是确保有效沟通的关键因素，即倾听主义之一：听清楚。

　 常言道：好记性不如烂笔头。为了确保沟通的高效，能记住对方的核心资讯，我们还应有重点的做好记录，即倾听主义之二：记清楚。

　 也许不一定，当我们不能100％确认时，最好的方式就是回问对方以示确认，确保自己能做到100％了解对方的的表述，即倾听主义之三：问清楚。

三、倾听的3大危机

　　效的执行源于清晰的指令，确保指令的正确性源于有效的沟通，沟通的关键源于有效的倾听。倾听是一切高效的源泉。因此，不听是沟通中最原始的危机，即倾听危机之一：不用心倾听。

　　偏听则暗，兼听则明的历史教训深刻的提示我们：要广泛听取，畅所欲言，方能明辨是非。不能兼听，则是滋长打小报告之小人的温床。要做到明辩忠奸，就不能偏听。即倾听危机之二：不能做到兼听。　　

笑话是已成为人们一种娱乐与消遣的方式。但在与人交往中，特别是正式的商务交往中，不能无意识的讲“笑话”，否则可能会因此而错失良机。即倾听危机之三：误听误正事。

沟通的重点

作者不详，事后得知必将补登
影响力最大的管理者，是那种有高度沟通能力的人。然而沟通能力并不狭窄地限于说交际的能力。这是一种排在非常前面的影响力。良好的倾听使我们获得了大量有益的信息，可以更好地理解对方，可以赢得信赖和支持。同时要注意避免以下六种错误做法：
（1）不要只是指出问题，而要提出解决问题的方案

（2）发现问题时只向有能力解决问题的人反映情况，而不要随意传播

（3）控制自己评判他人的倾向，因为你一旦有了一个定性，你可能就看不到对方的真实情况了，也不会取得沟通的预期效果。

（4）不论是明确的还是含糊的，都要注意“因为”这个字眼。在出现问题时，我们注重的是找出问题的真正原因并解决它，而不是用“因为”来给自己辩解。作为管理者，我们更需要起到表率作用。

（5）不要威胁或给别人下最后通牒。既然是沟通，目的是解决问题，我们应注意不要采用威胁式的语气。而多使用如 “我们一起……”“……好不好”等字眼，将会取得更好的效果。

（6）切忌猜测他人的动机。因为我们一般倾向于根据自己的动机来评判自己的行为，而依据别人的行为来判断他人的动机。因此作为管理者，我们要注意改变自己的思维习惯。
要说服别人并赢得理解需要掌握以下几个原则：

（1）对事不对人（谈行为不谈个性）。沟通中对员工的表扬或批评，一定以事实为依据，尤其是批评时，只对错误的事实本身进行分析和探讨，不要定性或下结论。

（2）多提建议少说教。在沟通中对员工的工作发表自己的看法时，多使用建议的形式，可能更易于被接受。（3）注意顾及和理解对方的感受。沟通中要时刻注意顾及对方的感受，当对方情绪比较激动时，首先要表明对对方的理解。

（4）本着积极的态度去沟通，并对结果充满信心。才能感染并影响员工，最终得到一个满意的结果

工作中的賽局理論，促成合作6要訣

文／陳立唐
在日常生活中或工作場合上，常碰到許多進退兩難的情況。例如，在談判交易裡，雙方死守自己的立場，不願意做任何退讓；或是競爭對手與上下游廠商組成策略聯盟，造成公司面臨經營危機。

這些問題或困境，其實都可用「賽局理論」來探討，從模型之中評估決策，並選擇最適當的因應方式。然而，在賽局問題之中，有時候從雙方各自立場看來最有利的策略，卻會導致「雙輸」局面，因此還必須透過溝通和協商，一起分享資訊和想法，最終建立良好關係。

為了促進彼此的合作狀態，不妨參考以下6個要訣，以在衝突與合作之間取得微妙的均衡。

1. 贏就守、輸就變：無論先前是選擇合作或不合作策略，只要得到好結果，下個階段就維持前一回合的策略。反之如果損失，則下回合就必須改變策略。

2. 設置「反背叛」機制：成員之間立下有法律效力的契約或可信的承諾，當有一方想背叛或毀約，就會蒙受巨大損失。

3. 培養互惠關係：個體之間如果有過一次或多次往來，合作成功的機會也會大增。一次背叛所得到的報酬，或許大於合作的報酬，但是卻有可能失去往後創造長久利潤的合作空間。

4. 以補償給付維持合作聯盟：補償給付可以是金錢、社交上、情感上的獎勵，或直接賄賂對方。無論是哪一種方式，基本上都是要限制聯盟成員的選擇，因此只要發現叛逃，就會失去額外報酬。

5. 引進新參與者：如果本來是兩方對峙，就讓它變成三方制衡。不論新加入的成員是否合作，都有可能改善現況。如果新參與者是「受信任的第三方」，負責執行背叛條款或受理擔保，則原本對峙的雙方，合作機會將大增。

6. 付出信任：信任是合作的要件之一，這其中包括了解何時該信任、在什麼條件下信任，以及如何贏得他人的信任。無論如何，真心地付出信任絕對有助於提升合作機會。

當然，在現實世界裡，終究不會只有合作、沒有衝突。如果雙方最後選擇互相背叛，便有可能演變至報復彼此的惡性循環。而交惡的雙方，若想重拾合作關係，勢必得有一方放棄報復，並且設法重啟交流、展露信任。

改善心智模式五大技术（二）

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三、敞开胸怀
　　雨果说过：“比海洋更广阔的是天空，比天空更广阔的是人的心灵”。有的人很有才干，也很有地位，但有个最大缺点，不能容人。听不得不同意见，不善于与自己不同性格、不同行为方式的人沟通与合作。这种心态给自己带来很不利的影响，落落寡合，孤家寡人。敞开胸怀，让自己能容纳那些与自己意见不同甚至反对自己的人，能接受其他的可能性，才能发现更多的东西，才能成就一番大业。

四、换个角度爬山
　　你家门口可能就有座山峰，你曾多次爬到过峰顶。但你每次都是沿着同一条路径爬上去的。同时，每次上山都在同一个季节，比如夏季。此外，每次上山的同伴也大都是同一个人，比如你的爱人或孩子。由此一来，你虽有过多次爬山的经历，但感受大体相同。

　　现在，你换一下路径，试着选几条不同的路径上山，比如山后。而且换几个季节，比如冬季，最好刚刚下过雪。同时，选几个其它的人同去，比如和几个要好的同学。

　　你的感受会别有不同。你会发现过去从来没有发现过的景色：悬崖下面，还有一挂潺潺瀑布;雪后的山色如此素雅宁静;和同学们一边登山，一边会聊起多年前共同渡过的校园生活。

　　你发现，过去你对这座山并不了解。变化了几个条件，这座山对你有了全新的含义。
　　其它的事，不也是如此吗?

五、用多棱镜看世界
　　小的时候，我们都玩过一种玩具——万花筒。万花筒里的世界色彩斑斓，丰富多变。大了以后，我们不玩万花筒了，玩起了望远镜和显微镜——看得远了，看得真了。其实，我们老了。我们的心态被“定格”在某一个角度上了。关于信仰、道德、人生、爱情、事业、金钱等等，都被固守在某种框框里了，而这种框框常常是一成不变的，最终我们被框死了。阅历丰富了，看问题的角度反而单一了，我们需要重新拿起儿时的看世界的工具——万花筒，那才是一个真实、丰富、多变、趣味无穷的世界。

改善心智模式五大技术（一）

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一、把镜子转向自己
　　每个人都有两面镜子，一面是玻璃镜子，它的作用是用来正衣冠、正容貌的。还有一面镜子，看不见，摸不着，深藏在你的心中。它的作用是用来“正心”的，这面镜子叫“心镜”。

　　我们常常用这面“心镜”去照别人，看别人这也不是，那是不行，很少照自己。由此产生了诸如“归罪于外”、“自我感觉良好”等等不健康的心智模式。改善心智模式，要求把镜子转向自己，一事当前，先照照自己的心态正不正，反思自己的责任或过失，经过这种修炼，再看事物，就会采取截然相反的态度。

　　只要各自摆正了心态，由归罪于外变为内找差距、沟通合作，便呈现出进一步海阔天空的崭新局面。这种观念的延伸发展成一种内部的“顾客链管理”。部门之间、上下工序之间都视为“卖方”与“顾客”的关系，凡事替别人着想，替别人多做，内部之间的流程由过去的“对接”变为现在的“搭接”。正是这样一种友善和睦、互动合作的气氛和机制，撑起了江汽腾飞的翅膀。

二、倒掉壶中之水
　　南隐是日本明治时代著名的禅学大师。一天有一位大学教授慕名前来问禅，刚落座便滔滔宏论。南隐往这位教授的杯子里倒茶，水已溢出杯子，而他依然往里倒。

　　大学教授连忙喊道：“满了!满了!”

　　“是啊!你的心一如这只杯子一样，已经装满了你自己的东西，如先不倒空，我如何向你说禅”?南隐一语点破禅机。

　　古人云“虚怀若空”，一个人无论名望学识再高，若想学进新东西，必须倒掉壶中之水，从头学起，抛却成见，不耻下问，才能进入一个新的境界。我们在生活中常常发现，越是学识渊博之人，越是谦虚好学，正像圣吉所言：“学的越多，越感到自己的无知”;相反，越是才疏学浅之辈，越是妄自尊大，不爱学习。这就是两种不同的心智模式，也决定了两种不同的命运。

景氣升溫時，主管該做什麼

文／New York Times Syndicate
景氣回溫的「增產兩難」
經理人必須冒險，針對是否應該增產、恢復不景氣前產能之類的議題做決定：如果增產得過早，一家公司可能因倉儲堆滿賣不掉的貨，而損失億萬美元；但如果遲遲不採取行動，一旦美國經濟強勁復甦，而且迅速站穩腳步，公司可能喪失大好商機。月復一月的經濟動盪也有一個好處，因為它使企業主管可以把目光從短程目標，移向更全面的遠景。
專家指出，若能以長久著眼，企業主管應該改善與既有客戶的關係，應該拋開生產力不佳的單位，一方面強化核心品牌，應該強調品牌行銷與研發（其實這些都是原本就不該棄守的領域），以便完成準備，一旦不景氣真的過去，才能推出新產品。

煩惱短期，不如思索長期結構
華頓管理學教授奧立佛‧夏坦（Oliver Chatain）說，「客戶會在這時重新檢驗他們要些什麼，他們花錢買的是價值。客戶可能更願意嘗試新供應商，或者換供應商，因此公司本身也應該另尋新客戶。」另一方面，對於經濟復甦的力道，並非每一個人都很樂觀。有些人擔心，經濟可能再衰退，跌入專家所謂「復發性衰退」（double-dip）。舊金山聯儲會（Fed）主席珍妮‧耶蘭（Janet Yellen），在今年夏末的一次演說中提出警告說，這一次的經濟復甦力道可能不強，或許型態更像底部拉長了的「U」，而不像意味迅速復甦的「V」。

有太多主管迫於目前動盪的時局，整天只為短程議題煩惱，忽略了全盤著眼的策略。杜立德的這篇研究報告警告說，公司全力關注的只是「流動資產、如何保住客戶這類問題，對人才、獲利成長、與結構改革這類前瞻性領域卻不加聞問」。

以較少人力物力，做更多事
近年來另幾次經濟衰退相比，針對時下就業與再聘腳步議題進行的一些預測，結果仍然一片慘澹，這是企業策略主管們面對的最大煩惱。以目前而論，美國失業率仍高達9.7%，在近年高峰徘徊。有些專家預測，美國將出現所謂「就業不增的復甦」（jobless recovery），許多公司會設法以較少的人力物力、做較多的事，而且不急著再聘，不急著填補先前因經濟衰退進行裁員而出空的職缺。

平息消費者的憤怒，獲得信任
華頓行銷學教授約蘭‧溫德（Yoram Wind）預測，「有些消費者覺得，他們不再能信任傳統做生意的方式。這種態度會持續很長一段時間。公司應該把握這個時機，建立與客戶更好、更值得信任的策略，而且現在就應該展開工作。」他說，金融服務公司的客戶，是最憤怒的消費者，因為他們眼見不論市場表現如何，經紀商卻總能大發利市；基於這一點，這類金融服務業者或許應該考慮調整收費系統，使系統更能呼應市場表現。

夏坦說，「這些公司的這種做法，等於是要顧客完全叛離。如果一家公司能向它的客戶顯示，它願意協助他們度過難關，他們也會銘記於心。小事情可以造成大不同。」

專注核心客戶，改善顧客關係
麥克米蘭認為，在不景氣遲遲不見消退的情況下，有些公司能體諒消費者的焦慮，推出一些有創意的因應計畫，值得表揚。公司必須致力營造與核心客戶（無論是企業對企業的客戶，或是消費者大眾）更親密的關係，因為這是必須立即著手的優先要務。溫德說，「要想勝出，就得勇於改變。在金融危機與不景氣不斷惡化的情況下，能專注於基本議題的業者才能成功。如果競爭對手削減廣告經費，或裁撤銷售人員，現在是你增加或維持開支的大好時機。」

溫德也像其他許多專家一樣，對（與不景氣連袂而來的）社會媒體的崛起讚譽有加。他說，一些公司現在或許已經發現，如果運用得當，Facebook與Twitter這類熱門網際網路網站，是找回顧客、重建顧客忠誠度的珍貴工具。

隨時準備新產品，景氣好轉就上路
赫賓尼雅克說，此外，大幅削減了產能的公司，可以利用現在這個機會對前途進行策略性思考：當景氣回春時，究竟應該擴大業務線、進軍相關領域，還是加緊衝刺核心市場。他說，這類業者「可以觀察哪些市場有望成長，能這麼做，他們在思考的時候，才會不僅看近，也看遠」。基於這個理由，許多專家說，即使迫於短程需求，必須壓低現行生產成本，為了前途，企業仍必須保有切實可行的研發作業，這一點至關重要。夏坦說，「萬萬做不得的一件事，就是削減研發。你如果這麼做，會喪失許多知識。你必須隨時保有一些新產品做為後備，一旦景氣好轉，才能立即上路。」美國韓可固輪胎公司（Hankook Tire America）總經理葛雷格‧鮑爾（Greg Paw），不久前告訴業界刊物《輪胎評論》（Tire Review），韓可固在這波衰退中的策略是，絕不削減行銷與品牌活動，同時設法提升產能，特別是運用新科技提升產能。鮑爾告訴《輪胎評論》，「我們以效益為重點。」

過往成功經驗，不見得有效
夏坦認為，能提升產能的產品或電腦軟體，應有商機可尋。他又說，銷售這類型產品與服務的公司，應該現在就開始增產，開始加強行銷。赫賓尼雅克說，對周期性較強的實業公司而言，應否立即大舉增產是比較難做的決定。他說，聯邦撥款推動的「破車變現」（Cash for Clunkers）計畫，造成今夏汽車銷售暴漲，賣了約69萬輛新車，但也為美國與外國車廠帶來一個棘手難題。
赫賓尼雅克說，這項計畫於8月底結束，但沒有人能精確預測計畫結束以後，汽車銷售走勢是否還能持續不衰；換言之，車廠不知道應如何管理倉儲與雇用。不過他指出，車廠如果能更仔細地研讀資料，了解市場的種種變化，應能做出比較好的決定。

華頓營運與資訊學教授摩里斯‧科恩（Morris A. Cohen）承認，倉儲管理與雇用是企業主管目前面對最棘手的難題。這波經濟衰退的獨特性，使主管們很難運用過去慣用的指標（例如預購機械工具），確保持之久遠的轉機。他說，「我們遭遇的，是自大蕭條以來最嚴重的一次衰退。這表示，過去二十年的經驗在這一次不管用。或許這就像一場百年一遇的大洪水一樣。人們變得更不敢冒險。他們會說，只因為這麼做在過去三次有效，並不表示這麼做這一次也有效。」

雪白的杉木紋—居酒屋學到的高標準

文／何飛鵬
我永遠記得第一次到日本的見聞，尤其是在新宿的一個小居酒屋中，我見識到日本人的執著與高標準。在日本的友人帶領我到一個小的居酒屋中吃日本料理，那一盤生魚片，堆放在一個小木船中，像小山一樣高，又新鮮、又好吃，讓我大開眼界。這時日本的友人說話了：「口味還不是這家店的特色，你看看店裡的桌子！」

這時我才仔細察看店裡的擺設，這是一家極傳統的小店，桌子椅子都由大塊的杉木組成，桌面的杉木之間，還有一些小縫隙，而老闆的工作袍也一樣，非常有日本鄉間的純樸感，除此之外，我看不出有何異狀。

友人再提醒我，仔細看看桌面。我發覺桌面清楚地露出杉木紋，在原木色中泛白，顯然老闆非常注重乾淨，桌面經常刷洗，以致於一點油漬都沒有，反而杉木紋極為美麗。

友人認為，這就是典型的日本人，他們非常執著且愛乾淨。他還告訴我，這個老闆每天半夜兩、三點打烊後，都要將整個居酒屋刷洗一遍，尤其是工作檯及用餐的桌面，務必要刷洗到滴油不沾，而桌面中的縫隙，更要挑出所有的殘渣，這時我才發覺細小的縫隙中，真的乾乾淨淨。我開始想像老闆每天晚上清洗時，工作有多複雜、有多細緻。

友人說，他在這家餐廳已經吃了許多年，非常了解老闆對清潔的執著，不只是每天打烊後清洗整間店，所使用的食材，蔬菜要一片片清洗；使用的刀具，各有分工；個人的整潔，頭髮、帽子、衣服，都有嚴格的要求。老闆對清潔的高標準，已到了不可思議的偏執程度。也因此，友人偶而回台，台灣每一家餐廳他都覺得不乾淨。

我問友人，是所有的日本餐廳都如此嗎？友人回答：日本人普遍愛乾淨，但這個老闆又特別極端。
在日後的日本行，觀察日本人的乾淨，我發覺他們真的是超標準，世界其他國家都很難與其相提並論，這個體會，讓我學到什麼是「高標準」的自我要求。

通常社會上都有某一無形的共識，做到什麼程度是「一般」，什麼程度是「好」，什麼程度是「極好」，在沒有相互比較之下，我們很難知道自己的水準，也不會去追逐不易達成的高標準，但唯有高標準才能在激烈競爭中勝出，也才看得出誰真的特立獨行。

高標準除了要注意每一個細節之外，還要忍受長期額外的付出，不只是體力、成本，也代表著精神上的堅持。要長期這樣做，個人信仰與價值觀上的偏執，又是核心的趨動力量，要有對高標準的偏執。

自我要求的「高標準」，是每個人工作品質的來源，而高標準是透過比較和學習得來，從日本居酒屋的老闆身上，我學會偏執的高標準。

您具备成功的基因吗?（二）

作者不详，事后得知必将补登
　3、成功者贵在坚持。

　　没有一个老板、成功人的成功不是贵在于坚持的。每每遇到困难，企业发展瓶颈时，他们心中这时什么信念都没有只有一条那就是：“绝不放弃!坚持到底!”。哪怕所有的竞争对手都例了，自己也是最后一个例下。因为他们相信成功就在下一个拐角处，只要转个弯就到了。现实生活中这样的遭遇我们碰到的还不少吗?遇到困难时我们绝大多数是第一个跑了，生怕自己担起责任。

今天很残酷，明天很残酷，后天很美好，但绝大多数人都会死在明天晚上，见不到后天早上的太阳。”所以在我们的字典里应该没有失败，只有放弃!

4、成功者少说空话多做实事。

　　也许今天的道理在每个成功者脑海里，当时他不并不知道，他只知道他将如何去做?大多成功者都认为在您还不成功前多做实事，少说空话。不要去当一个理论家、思想家，要去做一个实践家。
　　如今我们每个人脑海中装有的道理，哲学都很多，关键的是您做到的有几点?行动了吗?
当然成功的基因有很多，不仅仅是上述的几点，同时也不是说您把这几点做到了您就可以成功的，平时我们要常检验一下我们到底拥有了多少成功的基因。不要总是去抱怨上天不公，自己命不好!多想想别人是如何成功的?他们是如何渡过迷茫、垮越困难障碍的?

您具备成功的基因吗?（一）

作者不详，事后得知必将补登
世上成功人数占全人类的3%的比例，普通人群却占了97%的比例，为何普通人会如此之多呢?“成功”真的有那么难吗?正在社会拼搏的您是否会是成功行列的一员呢?您的身上是否具备了成功的基因?

1、未学做事先学做人。

　　古往今来没有一个人是靠单打独斗而成功的，再强的刘邦、项羽也得靠手下兵卒，领军打仗(带领团队创业)作为领头羊，没有过人魅力何来江山(企业)之说?领导做人不成功您的下属会促进您的事业成功吗?

人字易写却难为呀!李嘉诚曾经说过：“生意场上的合作伙伴，每每合作赚钱时，那怕我可以全部把他的钱赚完，我只赚70%;做人要学会留有余地，不要赶尽杀绝。”因此长江实业才可以存活至今，越做越强。

2、成功的人都是在委曲、误解、挫折中成功的。

说起委曲、误会、挫折谁没遇过?从接触社会，走上社会，可以说没有一个人是一帆风顺成功的。您以为今天的成功者就没有受过这些挫折、经历这些痛苦吗?　　

贝多芬没有了双眼照样成为一代音乐家，约翰库迪斯没了双腿一样成为激励大师、演讲大师。在遇到这些困难挫折时您是认命了还是不服输?成功者都是从不认输的，在他们的脑海里只有：勇住直前!没有遇到困难、挫折自己认命、畏缩。遇到一点点挫折，一点点委曲，一点点误解就要找借口说自己命不好吗?自己命苦?自己的命运就掌握在自己手里，您想要成为什么样的人物，活出什么样的价值完全在于您的思想，在于您的努力。您怎么看待您自己!!

　　在您面对困难挑战时我永远相信：积极的人像太阳照到那里那里亮，消极的人像月亮初一、十五不一样。

职场左右逢源七大黄金定律（一）

作者不详，事后得知必将补登
看一看格子间前辈私下交流的职场中的共同准则的经验，或许会对你有一些启发。

1、相信自己
如果做不到这一点，你就无法成为一个好的职员或者好的领导。一个相信自己的人，才会在走路时神采飞扬，让老板看上去你有无穷的精力;一个相信自己的人，才会在待人接物时落落大方，所有的老板都认为落落大方的人才能代表公司的形象。这一切能帮助老板培养对你的信心，必要时委你以重任。

2、与人为善
“你怎么对待别人，别人就会怎么对待你。”这就教育我们，要待人如待己。其实，对周围最有益的生物是生存得最好的生物。在你困难的时候，你的善行会衍生出另一个善行。正如章子怡在《卧龙藏虎》里面说的，“一个人做了好事，总会有报答的，至于是在什么时候，那只有老天爷知道啦。”记住，即使俗语说职场如战场，但请你在别人遇到困境时，热情地伸出援手。在职场上，尽可能地做一个与人为善的好人，这样，当你在工作上不小心出现纰漏，或当你面临加薪或升职的关键时刻，可尽可能减少别人放冷箭的危险。

3、勤劳
“如果一个人不努力，他是无法从人生中得到好处的。”不管你是在做一份接线员的工作，还是身担总监的大任，在职场上取胜的黄金定律之一便是要有责任心，凡事尽力而为，并且要任劳任怨。在工作上，永远不要试图去敷衍自己的老板。也许你想，只要在办公室努力工作就行，但实际上这种小聪明玩不了多长时间，你到底在工作上用了多少心思，老板心里一清二楚。有人曾经访问过许多在事业上功成名就的人，他们一个共同的特点便是，在工作上投入的时间及精力，远远要比工作本身所要求的多。

談判，立於不敗之地

文／EMBA雜誌編輯部
從跟同事分配工作職責，到跟主管要求加薪、跟客戶簽定合約，工作中很多時候都是談判。談判專家，也是執業律師的梅塔（Steven Mehta），最近於加拿大商業雜誌（Canadian Business）上，分享他多年經驗累積而得的七大步驟談判術：
第一步，跟對方建立暢通的溝通管道。雙方的想法資訊無法順利交換，談判便無從談起。這是談判的基礎。因此，拿掉阻隔訊息來往的障礙，非常重要。研究顯示，對方越喜歡你，會越願意接受你的訊息。因此，在溝通時爭取對方的好感，對贏得談判有所助益。

第二步，找出對方擁有最後決定權的人是誰。跟沒有決定權的人討論，往往沒有太大的成效。

第三步，讓情緒化的情況冷靜下來。當談判氣氛過於火爆時，先讓現場降溫之後再談。無論是哪一方，或者雙方都在談判桌上帶著負面情緒，只會無謂地將原本要處理的問題複雜化。

第四步，問對方許多問題，而且要問開放式的問題。目的在於蒐集資料，找出一個對方可能接受的做法。傾聽對方的回答時，把重點放在更加了解對方，而不是猛找可以跟對方激辯的漏洞。

第五步，思考解決問題的方法。了解對方想要什麼、願意給什麼，以及困難何在之後，開始擬出解決問題的方法。梅塔強調，談判要成功，絕對是跟對方一起合作才能達成。

第六步，請對方從你的角度看事情。以跟主管要求加薪為例，說明為何有這個想法、心中理想的加薪數字為何、加薪對公司或主管有什麼好處等，讓對方能夠認同自己提出加薪一事，而不要只是一直堅持：「我想要加薪。」

此外，小心使用最後通牒，因為一般人並不喜歡被威脅。例如，不要跟主管說：「如果你不幫我加薪，我就辭職。」如果公司現在真的沒有財源幫你加薪，有沒有可能今年先給你更多年假，等到景氣回春時再談加薪。帶點創意，考慮所有可行的替代做法。

第七步，談判即將結束，確定有一個讓雙方覺得安全和滿足的句點。例如，在釋放人質的談判中，常有歹徒最後會提出：「要我放走人質可以，但是等一下我不要戴上手銬。」這種時候要懂得適時讓步。好的談判者永遠會特別注意對方情緒上的需求。要記得，對方也想要贏，不要太過堅持自己的要求。

下次談判時，別忘了運用這七大步驟談判術，讓自己立於不敗之地。

卖点与买点的转变

作者不详，事后得知必将补登

营销人都知道，想成功营销必先找到产品的卖点!就是找到产品的别的企业所不具备的独特之处，即笔者常说的差异化营销。有的企业会说，我们的产品也很独特，也很有卖点，但我们的产品却没有受到应有的待遇，这是为什么呢?

在很多终端店，我们可以看到，促销人员见到顾客就像背书一样推荐自己的产品，说自己的产品多么好，那么你的产品好在哪里呢?不错，这样的促销却实能让顾客记住你的品牌，但仅仅是记住是不够的，关键是要给他提供一个购买的理由。我觉得只要用心，一切都有可能做到。

找到产品的差异化优势，还要把优势与消费者的“买点”有力的结合起来,所谓买点，就是消费者购买产品时的想法，消费者在购买之前都会有自己的想法和标准。总之，我相信在每个消费者心里都会有一杆称，去衡量一个品牌。这就提高了对我们营销人的要求，所以我们要学会从消费者的角度去思考问题。企业在设计卖点时，要多从消费者的角度考虑一下，因为真正的市场不是在经销商那里，也不会在通路与终端店里，而是在消费者的心里。真正的营销战场是在消费者的心里，营销就是对消费者心智的征服!所以我们要设计一款好产品，首先要放弃自己，放弃自己的所有想法，只有满足了消费者的需求，企业才会真正的赢得市场。

事情往往就是如此，当我们自认为已经找到了产品的卖点时，往往我们已经偏离了消费者使用这个产品的真正用途和目的。所以，先入为主的思维惯性蒙蔽了我们观察营销本质的眼睛!

总之，在严重同质化与供大于求的商品社会里，消费者的需求决定了你的产品的市场容量，所以我们的思维应该从卖产品到今天的为消费者买产品去转变。其实，消费者买产品买的是个感觉，关键是我们怎样去让产品满足消费者的这个感觉

工作中的賽局理論，促成合作6要訣

文／陳立唐
在日常生活中或工作場合上，常碰到許多進退兩難的情況。例如，在談判交易裡，雙方死守自己的立場，不願意做任何退讓；或是競爭對手與上下游廠商組成策略聯盟，造成公司面臨經營危
機。

這些問題或困境，其實都可用「賽局理論」來探討，從模型之中評估決策，並選擇最適當的因應方式。然而，在賽局問題之中，有時候從雙方各自立場看來最有利的策略，卻會導致「雙輸」局面，因此還必須透過溝通和協商，一起分享資訊和想法，最終建立良好關係。

為了促進彼此的合作狀態，不妨參考以下6個要訣，以在衝突與合作之間取得微妙的均衡。
1. 贏就守、輸就變：無論先前是選擇合作或不合作策略，只要得到好結果，下個階段就維持前一回合的策略。反之如果損失，則下回合就必須改變策略。

2. 設置「反背叛」機制：成員之間立下有法律效力的契約或可信的承諾，當有一方想背叛或毀約，就會蒙受巨大損失。

3. 培養互惠關係：個體之間如果有過一次或多次往來，合作成功的機會也會大增。一次背叛所得到的報酬，或許大於合作的報酬，但是卻有可能失去往後創造長久利潤的合作空間。

4. 以補償給付維持合作聯盟：補償給付可以是金錢、社交上、情感上的獎勵，或直接賄賂對方。無論是哪一種方式，基本上都是要限制聯盟成員的選擇，因此只要發現叛逃，就會失去額外報酬。

5. 引進新參與者：如果本來是兩方對峙，就讓它變成三方制衡。不論新加入的成員是否合作，都有可能改善現況。如果新參與者是「受信任的第三方」，負責執行背叛條款或受理擔保，則原本對峙的雙方，合作機會將大增。

6. 付出信任：信任是合作的要件之一，這其中包括了解何時該信任、在什麼條件下信任，以及如何贏得他人的信任。無論如何，真心地付出信任絕對有助於提升合作機會。
當然，在現實世界裡，終究不會只有合作、沒有衝突。如果雙方最後選擇互相背叛，便有可能演變至報復彼此的惡性循環。而交惡的雙方，若想重拾合作關係，勢必得有一方放棄報復，並且設法重啟交流、展露信任。

时间管理的六条法则（2）

作者不详，事后得知必将补登
4、授权借时法
要贯彻以下几项原则：一是视能授权原则，切不可授权给无能者和只知盲从的“老实人”;二是用人不疑原则，领导者应做到用人不疑，疑人不用;三是例行规范原则，领导工作可分为例行性、规范性的原则工作和例外、非规范性工作，授权处理的主要是面广和量大的前者;四是逐级授权原则，越级授权，必然会打乱正常工作秩序，不但不能节约时间，而且还要为此产生内耗，空耗时间。

5、时间隔离法
　　这种方法不妨从下面两位人物的做法中得到启发：
　　爱因斯坦深知时间隔离法之精髓，他在1906年完成了《狭义相对论》以后，经过经10年的酝酿和准备，在1916年的某天，告诉家人任何事都不要干扰他。一连16天没有出门，当他走出时，手里拿着几张写满了数学公式的稿纸，那就是改变人类整个宇宙观念的“广义相对论”。

　　效率专家杜拉克在《有效管理者》一书中，曾提到一家银行负责人在每天的工作时间内，保持90分钟的隔离时间。他说：“我严令我的秘书，除美国我的内人之外，无认什么大事，不要把任何电话接给我。虽然这也许有些冒险，需要勇气，说不定真有天大的等不及90分钟的事情”。但这种方法却大大提高了他的时间利用率。

6、会议节时法
　　为了节省会议时间，应采取的措施和有效办法是：
　　会前做好准备，不开无目的、无意义或议题不明确的“糊涂会”;
　　联系实际，解决问题，不开传声筒式的“本本会”;
　　权衡轻重缓急，抓住重点，不开“扯皮会”;
　　发挥民主，集思广益，不开家长式的“包办会”;
　　讲究实效，不开一“报告”、二“补充”、三“强调”、四“表态”、五“总结”式的“八股会”;

　　不开七时开会、八时到、九时领导做报告的“迟到会”;
　　不开与议题无关人员的“陪坐会”;
不开名为开会，实为游山玩水的“旅游会”。

不要忙著解決問題

文／EMBA雜誌編輯部
一九九○年，拯救兒童國際組織（Save the Children）指派史坦寧（Jerry Sternin）到越南成立辦公室，希望他在六個月內，協助解決當地兒童營養不良的問題。

史坦寧到了越南，從政府官員和專家學者口中，聽到兒童營養不良，起因於公共衛生差、平均收入低、鄉下民眾教育不普及等。問題看起來複雜龐大，即使有六年的時間，應該都解決不了。
他決定，不要忙著解決問題，先想辦法複製成功。史坦寧到一個鄉下村莊，測量每個孩子的身高體重，找出其中家境不好，卻長得比別人高壯的孩子。

結果他發現，高壯孩子在同樣艱困的環境中，有著跟別人不同的生活方式。這個村裡的民眾，一般人每天只有錢吃兩餐飯。高壯的孩子家並不比別人富有，媽媽一天能煮的食物量一樣多，但是她們把它分成四餐。

一般村民的孩子每天吃兩餐、每餐平均份量較多，然而因為孩子長期營養不良，腸胃沒辦法一次消化吸收那麼多食物，因此多吃的部份無益。反而每天吃四餐、每餐平均份量較少，孩子長得比較好。

此外，一般村民相信，孩子知道自己有多餓，一大鍋飯菜端出來，全家人各取所需。但是高壯孩子的媽媽，會先把他們的飯菜分出來，確保孩子吃得飽。遇到生病等特殊情況，媽媽還會一口一口餵孩子吃完飯。

最後，一般村民的孩子不吃蝦子、螃蟹和地瓜葉，前兩者被視為大人才吃的東西，後者被視為餵牲畜用的低等食材。高壯孩子的媽媽則不這樣想，她們在田裡撈出小蝦小蟹，把地瓜葉剁碎全部加入白米中煮，增加了孩子的蛋白質與維他命。

發現高壯孩子的秘訣，史坦寧將之推廣到整個村落。這些做法其他村民都做得到，而且可以持續做下去。以前很多專家寫過各種計畫都沒有成功，現在光複製高壯孩子的生活習慣，六個月後，村裡六五％的孩子營養不良改善。最後，這套做法總共影響了越南兩百多萬人。

轉變作者希思兄弟（Chip Heath & Dan Heath）所舉的一個例子以此說明，改變要有進展，需要有明確的方向，告訴參與的人往哪裡走、如何做、目的地在哪，因此，找出成功的部份非常重要。

當大腦需要專注在解答時，大家往往把力氣放在問題上。希思兄弟建議主管，問問自己花多少時間在解決問題，又花多少時間在擴大成功。

史坦寧說：「即使在失敗中仍然有成功的部份。」當初如果不是看到那些部份，他可能待在越南二十年，都還沒有太大的成效。

时间管理的六条法则（1）

作者不详，事后得知必将补登
“时间就是金钱，效率就是生命”，实践证明，无论是企业还是事业单位，以下六种方法都有助于你们提高管理效率：

1、 第克泰特法
　　第克泰特(Dictator)的英文意思，在这里可以引申为“专用时间”。长期操纵着世界经济的犹太人习惯于把上班后的一个小时，定为“第克泰特时间”，在这段时间里，必须将昨天下班到今天上班之间接到的信函、传真、E-mail等全部回复，用电脑打好并发出，或者用电话回复。现在是“第克泰特时间”这句话，在犹太人之间的言外之意是“谢绝会客”。犹太人之所以注重“第克泰时间”，是因为在激烈的商战中,他们以“马上解决”作为工作的座右铭。在能力卓越的犹太人的办公桌上，看不见“未决文件”。我们的管理者不妨借鉴一下犹太人对待时间的这种做法。

2、二八分割法
　　“美国人的金钱装在犹太人的口袋里”。为什么?他们的生存和发展之道，就是始终坚持犹太人经商的“二八定律——企业80%的收益来自20%的客户”。应该把精力用在最见成效的地方，所谓“好钢用在刀刃上”。美国企业家威廉·穆尔在为格利登公司销售油漆时，头一个月仅挣了160美元。此后，他仔细研究了犹太人经商的“二八定律”，分析了自己的销售图表，发现他的80%收益的确来自20%的客户，但是他过去却对所有的客户花费了同样的时间——这就是他过去失败的主要原因。于是，他要求把他最不活跃的36个客户重新分派给其他销售员，而自己则把精力集中到最有希望的客户上。不久，他一个月就赚到了1000美元。穆尔学会了犹太人经商的二八分割法，连续九年从不放弃这一法则，这使他最终成为了凯利——穆尔油漆公司的主席。

3、限制电话法
　　电话虽然在管理工作中越来越显示它的重要作用，但作为双刃剑，她又是浪费管理者时间的一个主要原因，因为电话能中断手里的工作和思路，搞不好就会出现“煲电话粥”现象。一是分析一下打给你的电话，确定采取什么办法减少那些根本没有必要的电话;二是使用适当的回话办法;三是先用诚恳的语气接听电话，避免闲谈;四是让别人知道什么时间可打电话找你。