淺談「限制理論」( Theory Of Constrains, TOC )

文/林俊哲

任何企業或組織能夠有無限的產出嗎？答案是否定的，任何系統（企業、組織）至少會存在著一個限制，而這個限制即是系統最弱的一環，唯有從它下手，才能增強整個鍊條（系統）的強度。換句話說，這個限制決定了一個企業或組織達成目標的速度，我們必須從克服限制著手，才能以更快速的步伐在短時間內顯著提昇系統的產出。以下的故事，將簡單介紹如何應用TOC邏輯思考方式去找出組織的限制，進行持續的改善。

幾位中高階主管閒來無事，談論到組織內部有些讓他們覺得「不是很舒服」的現象：

1. 每個月不賺錢的機率變高，2. 銷售愈來愈不穩定，3. 組織費用高，4. 產品種類增多，

5. 資遣員工， 6. 品質成本明顯升高，7. 生產線愈來愈複雜

大夥兒看著這七大現象…

「廢話！如果銷售不穩定，那麼以我們現在的競爭環境，每個月不賺錢的機率就變高了。」突然林總脫口而出。「這麼說，如果組織費用高，那麼不賺錢的機率也高囉！」薛廠長好像也開竅了。「哈哈！如果組織費用高，那麼就會資遣員工，這不是我們現在公司正在進行嗎？」人資處長說。

「我們一直以為組織費用高是問題，拼命裁員，沒想到與品質相關的人也會因為公司沒前景，而另謀高就，不但沒保持公司產品原來高品質的優點，反而變得更糟。」人資處長冷汗直流地述說。「沒想到產品設計上，材料、規格、內部結構以及外觀形狀，每一項目如果與現存產品有大差異的話，那麼就會對生產線造成衝擊，由於材料、規格不同，所以要特別去管理『變異』，一不小心，不同生產線，材料用錯、程式改錯……；內外部結構不同，不同生產線，模子不同，更換機種變複雜……；光處理這些『變異』的人員及設備的費用，就足以拖累組織的成長，而且品質又更不穩了。」薛廠長分析工廠的影響程度。「最近組織分更細了，溝通上又多了一道牆，『變異』又變更多了，是不是我們的方向都搞錯了，怎麼辦？」人資處長以相當緊張的語氣說。大夥兒都呆了！「不是產品種類推出愈新愈快愈能爭取到顧客嗎？沒想到它也會使品質不穩定。」「不過話說回來，顧客只要外表及操作的功能，他不管產品的內部構造以及使用的材料，所以可以推出『舊』的內部構造和材料的『新』產品。」「如果是這樣，就把內部結構，材料及規格維持一致，所有新產品就在這條件之下，設計出顧客所需要的外觀，不就可以了嗎？品質也會保持穩定。」「可是產品推出要這麼快，公司內部的設計及測試規格又這麼嚴，為了保證能上線，當然要加一些『保險』，結構愈堅固愈好，線路愈安全愈好，耽誤推出時間會被K得很慘的！」

「說的沒錯，誰的產品推出愈快，慶祝愈盛大。為了縮短開發時間，大部分資源都被它搶走了，那兒還有時間照顧大量生產時的品質改善，更何況每一種產品都不同，那有辦法去專精研究每一個環節。」「接下來要怎麼做？這不單只是開發部設計的事，它還包括市場行銷、物料採購、生產製造、設備自動化等部門，可是原本各部門就已經壁壘分明，現在組織劃分更細，藩籬更高了，如何讓這些人合作呢？」「再加上目前公司狀態不穩，多一事不如少一事，不小心搞砸了，部門主管那承當得起，大家能推就儘量推了。」「雖然現在已經知道『產品種類增多』是我們的限制，然而它的背後，卻還有一個『隱藏』的限制，阻絕我們去解決核心問題，那就是組織內各部門之間的『高牆』。沒錯！這些高牆才是我們真正的限制，怎麼去打破呢？」人資處長總離不開以組織(人)提出他的觀點。「如果所有部門主管能夠歷經我們剛剛所做的過程，那麼大家就有共識了，不是嗎？」「對呀！部門主管們一致認同公司的核心問題後，再讓他們實際參與解決核心問題的部屬也經歷此過程，這樣不就可以在有共識之下，同心協力去面對共同的核心問題。」「你們談了這麼多，難道還不瞭解『銷售不穩定』才是我們的限制嗎？一旦消除『銷售不穩定』的核心問題，所有『不是很舒服』的現象才會一掃而空。」林總以凝重的語氣說。「不過你們說的對，唯有透過以研討會(WORKSHOP)的方式對核心問題有共識後，才有機會解決核心問題。」林總繼續說。「好！就這麼辦，咱們近日就以研討會(WORKSHOP)的方式來進行。」

幾個月後，公司順利地解決問題步入正軌，不過『新的限制』又產生了 (因為原來的限制已經去除了) ，於是，同樣的過程、研討會再來一次，只是針對不同核心問題而已。

本故事是作者以其對TOC的認識、以及實務上的經驗所杜撰而成。其實限制理論早有一套持續改善的程序：

　　　1. 找出系統限制（如前所述，可以現況圖找出組織之限制）

　　　2. 充分應用系統限制

　　　3. 非限制的環全力配合限制

　　　4. 打破系統的限制

　　　5. 回到步驟(1.)，找出下一個限制，別讓惰性成為限制

　　TOC也是一套能用邏輯、系統的思考方式去解答我們在持續改善時，所產生以下的問題：

　　　1. 要改變什麼？(What to Change？)

　　　2. 要改變成什麼？(What to Change to？)

　　　3. 如何改變？(How to Cause the Change？)

戒掉4個壞習慣，不搶話、說真話，讓業績翻紅

文/陳書榕

有「美國CEO教練」之稱的馬歇爾．葛史密斯（Marchall Goldsmith）在《「不做」的業務力》指出，想要跟客戶維持良好互動，就要避免以下4種習慣性行為，用專注與誠心打動顧客：

1.說了一大堆話，卻沒有重點 :

「基本上」「說真的」「老實說」……過多的發語詞只會讓人感覺不耐煩而已，更容易讓對方認為你沒有準備好就上場，最糟糕的是會模糊焦點。當對方找不到你真正想說的話是什麼時，就會導致溝通失效，浪費彼此的時間。

2.話才聽一半，就搶著發表意見 :

習慣性搶話、反駁，經常將「不是這樣的……」等語句脫口而出，會讓客戶覺得你搶走了他的發言權、不受尊重。葛史密斯建議，試著練習給自己15秒的時間，「什麼事都不做、什麼話都不說」，讓自己完全隱身於環境當中，全神貫注於對方的言語與動作，把「我」縮小，給自己更多時間「聽對方說話」。

3.用謊言引誘客戶埋單 :

逛街的時候，經常可以聽到店家使用「只到今天喔！」「最後一件！」等警訊式口號，藉由引發「危機意識」以招攬客戶。然而，身為客戶的你，會因此真心相信、進而埋單嗎？

銷售方濫用「製造不安感」的話術，只會引起客戶反感，反而降低購買欲望，失去彼此的信任關係。只要記得自己當客戶時的心理，就能明白客戶要的就是誠實。

4.用外表判斷客戶的價值 :

「先敬羅衣後敬人」點出了我們常以外在印象判定對方身價的盲點；不過，以這種膚淺的成見來決定自己的下一步行動，很容易就把重要客戶給「看扁了」。切記，唯有真心誠意、平等地對待每個客戶，才能造就漂亮的業績數字。

用表單將工作「模式化」，體驗不再錯漏的輕鬆魔力

文/經理人月刊

這是日本AUN顧問株式會社董事長信太明，根據自己從大學聯考落榜生到股票上市公司董事長的做事方法轉變經驗，所得到的最大心得。他強調，多數人都希望自己做事能夠更有效率，但除了透過經驗累積、養成正確做事習慣外，「提升效率其實有更科學的方法，那就是『工作模式化』。」重複利用以前製作的資料，或將工作步驟加以分析和整理，製作成任何人都可以毫不差錯完成的步驟說明、檢查表或工作指南，讓那些需要反覆進行的工作得以一次就學會、每次都做對。收集與拆解「最佳實務」（best practice），把流程文件化、範本化，變成一套可以照表操課的文件表格，那就算經驗不足，只要懂得按表操課，也可以避免多走許多冤枉路，大幅加速自己的工作效率。

75%工作模式化，提高3倍生產力 : 或許你會說，「可是我又不是做庶務工作，每次工作內容都不一樣，怎麼有辦法模式化？」「其實，75%的工作都可以模式化！」信太明表示，多數人每天所遭遇的工作，就算內容不同，但其實還是可以歸納成幾大類型，有著類似的執行流程。例如你可能每天都要回覆許多電子郵件，但就算收信人和回信內容不同，但根據寫信目的分析，可能七、八成信件都可歸納在「初次拜訪後的致意」「寄送資料用的郵件」「價格交涉的郵件」「定期問候郵件」等幾大類。這時只要事先準備好幾種範本，就足以重複利用。

又或是更複雜的企畫案擬定，就算主題不一樣，但要寫出一份好的企畫案，一開始都得先針對「市場」「客群」等外在客觀條件進行資料分析；接著透過創意發想「企畫案主軸」「相關可行方案」「方案評比標準」，確立要採行哪個方案；最後撰寫成企畫案時，版面呈現上也最好依照「前因背景」「當前問題」「解決對策」「執行計畫」依序說明，才能讓聽者清楚了解。

「即使內容細節有所差異，但結構上其實大同小異，」信太明強調，一般人75%的工作，其實都是無法產生附加價值的例行公事，只有25%是非例行公事，需要花腦力仔細思考，也是能夠產生附加價值的業務；但大部分人會被工作追著跑，通常都是為了應付那75%的例行事務，

「如果你不想辦法降低投入在例行公事上的時間，生產力就會被那些沒有附加價值又不得不做的工作所侵蝕。」反之，當你可以把腦力100%放在那25%真正有附加價值的工作上，就等於提高了3倍的生產力。

跨國工作能力的關鍵！你有「文化智商」嗎？

文/李雅筑

現在，不用走遍全球，這個世界也會自己來到眼前。透過各種工具，每個人被動或主動地被挾帶進全球化浪潮中，比起以往，大家擁有更多機會和來自不同國家或文化的人打交道。這時，如何面對彼此交流時的文化差異？又該如何與他人互動？從出國留學、接待外賓、跨國會議到外派工作等，跨文化的工作能力已愈趨重要，也因此近年延伸出了21世紀的競爭力指標──文化智商（CQ，Cultural Intelligence Quotient）。

這個概念已受到學界和業界重視，美國文化智商中心（Cultural Intelligence Center）負責人利物莫（David Livermore）曾說，文化智商是指人們在不同文化背景中的工作能力。他認為，文化智商並非是要成為每種文化的專家，而是一種適應與應變能力，在不同文化環境中尊重、適應他人，而這種能力可以透過教育和交流來培養。

無獨有偶，今年5月，倫敦非營利機構Common Purpose的創辦人米德爾頓（Julia Middleton）出版《文化智商》（Cultural Intelligence）一書，副標題訂為「跨國領導者的競爭力」，闡述文化智商在生活中扮演的角色，又該如何獲得該能力。這是個致力於培養領導力的機構，近年也開始拓展到中國和香港等地，因此對於中華文化的人才訓練也有所感觸。據《紐約時報》報導，米德爾頓觀察，雖然中國人才濟濟，在許多考試中都是佼佼者，不過許多教育工作者擔心，缺乏情感方面的洞察力和表達力，可能會成為中國學生人生道路的阻礙，所以不能忽略文化智商的重要性。以下整理米德爾頓接受《紐約時報》採訪的訪談精華：

問：何謂文化智商？為什麼這很重要？

米德爾頓答（以下簡稱答）：文化智商是指跨越界線，並且在不同文化中茁壯發展的能力。文化智商是成功的關鍵，無論是要成為成功的領導者、文化、城市或是國家，都需要具備。因此文化智商意味著必須開放，拒絕在自己的文化中故步自封，同時間相信其他文化會增強自己的文化，而非削弱。並且願意用所有機會，無論好壞，藉此提高自己的文化智商。

問：文化智商是不是要在跨國環境下長大的孩子，才能自然而然地學習呢？

答：或許孩子天生就具備文化智商，不過隨著他們年紀增長，接觸了社會上的條條框框，並且確信自己所成長的地方就是最好的，他們便會迅速忘記文化智商。到處旅行是有所幫助的，不過若是一不小心，盡可能擁有的只是護照上的印章。例如愈來愈多人出國留學，但問題是，許多學生卻對於當地生活的人、事、物一無所知，這是相當可惜的，所以保持一顆好奇心！

問：推廣文化智商的挑戰在哪裡？

答：文化智商面臨的挑戰，就是大家不要只是單純喊口號，而是要讓下一代確信文化智商的重要性。經常聽到大家說「管教一下年輕人」，但我建議要反其道而行，我們要相信，他們自己會得到結論。

問：擁有多種語言能力對文化智商有多重要？

答：語言是推廣文化智商的一大障礙，像是不同領域間的行話，它的設計就是要讓各領域相互分離，像是我有個朋友加入了警察隊伍，她大部分的時間都在搞懂警界中才會出現的自造詞上。我們都有自己的私密語言，不過想要擁有文化智商的領導人則必須謹慎，這些語言何時使用、該如何使用或是用在誰身上。英語的廣泛使用，某種程度降低了獲得文化智商的困難度，不過我擔憂，在另外一個層面，也可能讓文化智商變低。因為愈來愈多國家其實是靠第二語言在交流，這當中可能會產生一些誤解。

而且英語是優勢語言，也是很多人唯一的語言，這會產生一些問題。像是他們從未親身體驗試圖讓別人理解意思的窘境，或是用第二語言溝通時的挫敗感和尷尬感。如果你和只會講英語的大學生對話，他們會喋喋不休地說，自己多麼渴望被「全球化」，但如果問他們為何跟留學生的相處時間少，他們幾乎會回答：「你知道的，他們英語不太好。」

因此語言學習是必要的，不過拉高層次來看，擁有文化面的觀察力和理解力才是關鍵，試著開拓自己的視野和胸襟，這才是順應未來世界的不二法門。

耐煩，是通往傑出必經的考驗

文/王乾任

朋友小呂說他有好幾次，眼看著結案時間漸漸逼近，工作進度卻是緩步前進，很想跳過一些步驟不做，卻是不行。不做，雖然能夠縮短時間，交出去的案子，卻一定會出包。只好壓抑著不耐煩的焦躁之心，繼續和時間搏鬥，一點一滴的完成工作。聽完小呂的分享，我笑笑地說，天底下任何工作，大抵都得經過「耐煩」這一關的考驗。一些老練的資深專業人士，正是通過了耐煩的考驗，故而面對任何看似大風大浪的工作困境，都能按部就班，堅持自己的步調往前走。

就好像在大聯盟連續兩年贏得19勝的王建民說過，上場投球，克服亂流、低潮的惟一辦法，就只

是「一球一球的投」。「一球一球的投」，就是以強大的意志力，壓下內心的焦躁不安不耐煩，讓自己耐得住煩人之心思，繼續堅持下去。

為什麼有些年輕人出社會之後，一年換二十四個老闆，我覺得未必是年輕人全都沒有好的工作態度，最主要的一個原因，其實是對工作的「不耐煩」。剛出社會的年輕人，進入公司之後，大多得從基層做起。組織裡的基層工作，大多是每天不斷重複的例行工作，一來是這些例行工作的確需要有人做，二來是例行工作是熟悉組織運作最好的入門。然而，例行工作往往因為不斷重複、簡單，可預期，而讓人不耐煩。特別是聰明的人，往往腦袋已經想完了全部的工作流程，看見工作完成後的結果，但實際上卻得按部就班的緩步執行，理想與實際之間的落差，令人不耐煩！不耐煩，就會想放棄，以為換一個工作就可以消除不耐煩的心情。遺憾的是，每一個工作都必須經過耐得住厭煩的考驗，才能夠順利達陣。 好比說，再有才華的小說家，縱然構想出一個了不起的故事，卻不是想出來就算完工，必須耐得住寂寞，一個字一個字地將腦中的故事寫下來，寫完之後還要反覆的修改、檢查，查證資料是否正確等等，裡面有非常多細節的工作，得耐得住厭煩之心，才能夠完成，才算是完成工作。

工作中必然出現的不耐煩，唯一的辦法，就是耐煩，對其令人討厭之處，與其正面對決，一步一腳印，緩步往前走。龜兔賽跑的故事中，烏龜走得慢，之所以能贏，除了兔子偷懶休息之外，還得要烏龜能夠耐煩(走得那麼慢，旁人看了都不耐煩起來，不是嗎？，一步一步慢慢往終點走才行。 忍耐得了工作中的各種令人厭煩之事，堅持往前走的人，才有機會成為職場上的傑出強者，贏得成功唷！

CEO不傳的工作秘訣：每天都要放入To-Do-List的10件事

文/韋惟珊

如果你是一個崇尚高效工作的人，對檢核表（check list）肯定不陌生，它可以幫助你把瑣碎的工作內容記錄下來，再逐項完成。不過，除了例行性的業務，你也應該把「職涯發展」和「自我成長」的項目，列入每天要做的檢核表。

該怎麼做？美國職涯輔導網站CareerHMO.com的CEO J.T. O’Donnell，在社群網站Linkedin上分享了從來沒告訴過別人的工作秘訣，就是每天必做這10件事，提醒自己天天累積產業知識、人脈關係和自我反省：

1. 讀一些和產業有關的資訊。

2. 讀一些和業務發展有關的資訊。

3. 發e-mail給兩位舊同事，保持連絡。

4. 清空所有客戶寄來的e-mail。

5. 了解每位團隊成員的工作進度。

6. 與每位員工都做一些簡短、與工作無關的交談。

7. 回顧公司前3大目標，讓自己聚焦幫助公司成長。

8. 確定並執行一項工作任務，協助自己往這3大目標前進。

9. 在我的社群媒體發布5則有價值的訊息。

10. 花一分鐘想想，自己已經擁有什麼，已經走了多遠。

J.T. O’Donnell說，這個清單可能會更長，但這10件事是他篩選過後、每天堅持要做到的，多年下來證明，它們是幫助職業生涯和業務成長的最佳途徑。當然，你也可以學著自己列下每天必做的10件事，讓自己都能累積資源，有所成長。

4個雙贏切入點，輕鬆化解談判4大難題

文/郭子苓

無論是談加薪、提案、交易買賣……在談判桌上，每個人都希望搶得最有利的條件、最滿意的結果，成為贏家。但是，《你一定用得上的交涉術》作者高杉尚孝卻指出，比起你輸我贏的零和遊戲，高明談判者更擅長在談判中提高雙方滿意度，營造各取所需的「雙贏局面」。因此，高杉尚孝找出最常見、也最難應付的4種談判難題，教你化解、應對，為自己爭取權益，也讓對方笑著離開：

1.抬高籌碼，化解「不喜歡，就拉倒」的最後通牒：當對方提出最後通牒，逼迫你立刻下決定時，千萬不要以為事情沒有轉圜的餘地。高杉建議，首先可以把談判範圍拉離對方不願退讓的項目；比方說，在購買商品時，如果賣方不肯降低價格，則不妨在運送條件上進行協商（例如要求宅配），或明確告訴對方你希望加購其他產品，以提高談判籌碼，爭取折扣。

2.就事論事，破解黑臉、白臉的心理戰術：黑臉、白臉戰術，指在同陣營的成員分別扮演好人與壞人，聯手演戲，藉以混淆對手的判斷力。實際的做法是先藉黑臉提出嚴厲、不合理的要求，再由白臉緩頰，讓對方挑軟柿子吃、迎合白臉提出的方案（即使條件不利於對方）。面對這種狀況，千萬不能把白臉誤當做同伴與救星，反而應該提醒自己「他們還是同一國的」，並客觀評估對方提出的要求。

3.利用替代方案，回應「預算有限」的溫情攻勢：業務員常會遇到這種狀況：在客戶不停敘述他有多麼喜歡你們的產品、已經決定下訂後，再補上一句「可是我真的預算有限」，要求降價。高杉分析，這就是典型利用同情心要求妥協的戰術；身為賣方，首先必須不為讚美所惑，堅持價格以確定買方真正的底限。接著告訴對方「那我們一起在這個預算範圍裡，找到合適的替代方案吧」，釋出樂於協助的善意。

4.搬出高層，微笑拒絕「多送根蔥吧」的要求：在雙方談定、達成協議後，許多買方會要求額外贈送「相對於購買物、價格微小」的物品；而在多數情況下，賣方通常會因為贈品價值相對便宜而讓步。但高杉強調，若贈品積少成多，一定會形成虧損，所以賣方必須微笑拒絕，並事先建立杜絕贈品要求的機制，讓對方知道「贈品必須經由資深副總批准」，因嫌麻煩而主動放棄。