文/林俊哲
任何企業或組織能夠有無限的產出嗎？答案是否定的，任何系統（企業、組織）至少會存在著一個限制，而這個限制即是系統最弱的一環，唯有從它下手，才能增強整個鍊條（系統）的強度。換句話說，這個限制決定了一個企業或組織達成目標的速度，我們必須從克服限制著手，才能以更快速的步伐在短時間內顯著提昇系統的產出。以下的故事，將簡單介紹如何應用TOC邏輯思考方式去找出組織的限制，進行持續的改善。
幾位中高階主管閒來無事，談論到組織內部有些讓他們覺得「不是很舒服」的現象：
1. 每個月不賺錢的機率變高，2. 銷售愈來愈不穩定，3. 組織費用高，4. 產品種類增多，
5. 資遣員工， 6. 品質成本明顯升高，7. 生產線愈來愈複雜
大夥兒看著這七大現象…
「廢話！如果銷售不穩定，那麼以我們現在的競爭環境，每個月不賺錢的機率就變高了。」突然林總脫口而出。「這麼說，如果組織費用高，那麼不賺錢的機率也高囉！」薛廠長好像也開竅了。「哈哈！如果組織費用高，那麼就會資遣員工，這不是我們現在公司正在進行嗎？」人資處長說。
「我們一直以為組織費用高是問題，拼命裁員，沒想到與品質相關的人也會因為公司沒前景，而另謀高就，不但沒保持公司產品原來高品質的優點，反而變得更糟。」人資處長冷汗直流地述說。「沒想到產品設計上，材料、規格、內部結構以及外觀形狀，每一項目如果與現存產品有大差異的話，那麼就會對生產線造成衝擊，由於材料、規格不同，所以要特別去管理『變異』，一不小心，不同生產線，材料用錯、程式改錯……；內外部結構不同，不同生產線，模子不同，更換機種變複雜……；光處理這些『變異』的人員及設備的費用，就足以拖累組織的成長，而且品質又更不穩了。」薛廠長分析工廠的影響程度。「最近組織分更細了，溝通上又多了一道牆，『變異』又變更多了，是不是我們的方向都搞錯了，怎麼辦？」人資處長以相當緊張的語氣說。大夥兒都呆了！「不是產品種類推出愈新愈快愈能爭取到顧客嗎？沒想到它也會使品質不穩定。」「不過話說回來，顧客只要外表及操作的功能，他不管產品的內部構造以及使用的材料，所以可以推出『舊』的內部構造和材料的『新』產品。」「如果是這樣，就把內部結構，材料及規格維持一致，所有新產品就在這條件之下，設計出顧客所需要的外觀，不就可以了嗎？品質也會保持穩定。」「可是產品推出要這麼快，公司內部的設計及測試規格又這麼嚴，為了保證能上線，當然要加一些『保險』，結構愈堅固愈好，線路愈安全愈好，耽誤推出時間會被K得很慘的！」
「說的沒錯，誰的產品推出愈快，慶祝愈盛大。為了縮短開發時間，大部分資源都被它搶走了，那兒還有時間照顧大量生產時的品質改善，更何況每一種產品都不同，那有辦法去專精研究每一個環節。」「接下來要怎麼做？這不單只是開發部設計的事，它還包括市場行銷、物料採購、生產製造、設備自動化等部門，可是原本各部門就已經壁壘分明，現在組織劃分更細，藩籬更高了，如何讓這些人合作呢？」「再加上目前公司狀態不穩，多一事不如少一事，不小心搞砸了，部門主管那承當得起，大家能推就儘量推了。」「雖然現在已經知道『產品種類增多』是我們的限制，然而它的背後，卻還有一個『隱藏』的限制，阻絕我們去解決核心問題，那就是組織內各部門之間的『高牆』。沒錯！這些高牆才是我們真正的限制，怎麼去打破呢？」人資處長總離不開以組織(人)提出他的觀點。「如果所有部門主管能夠歷經我們剛剛所做的過程，那麼大家就有共識了，不是嗎？」「對呀！部門主管們一致認同公司的核心問題後，再讓他們實際參與解決核心問題的部屬也經歷此過程，這樣不就可以在有共識之下，同心協力去面對共同的核心問題。」「你們談了這麼多，難道還不瞭解『銷售不穩定』才是我們的限制嗎？一旦消除『銷售不穩定』的核心問題，所有『不是很舒服』的現象才會一掃而空。」林總以凝重的語氣說。「不過你們說的對，唯有透過以研討會(WORKSHOP)的方式對核心問題有共識後，才有機會解決核心問題。」林總繼續說。「好！就這麼辦，咱們近日就以研討會(WORKSHOP)的方式來進行。」
幾個月後，公司順利地解決問題步入正軌，不過『新的限制』又產生了 (因為原來的限制已經去除了) ，於是，同樣的過程、研討會再來一次，只是針對不同核心問題而已。
本故事是作者以其對TOC的認識、以及實務上的經驗所杜撰而成。其實限制理論早有一套持續改善的程序：
1. 找出系統限制（如前所述，可以現況圖找出組織之限制）
2. 充分應用系統限制
3. 非限制的環全力配合限制
4. 打破系統的限制
5. 回到步驟(1.)，找出下一個限制，別讓惰性成為限制
TOC也是一套能用邏輯、系統的思考方式去解答我們在持續改善時，所產生以下的問題：
1. 要改變什麼？(What to Change？)
2. 要改變成什麼？(What to Change to？)
3. 如何改變？(How to Cause the Change？)
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