CASE 33: 運用併行彈性與20/80原則，提高工作效率

狀況1：等請款完成後，才公告…

人力資源部門A君負責籌畫企業內部的業務訓練專案課程，直至開課前一週都還未見到相關公告。我想，每個人都有他的行程安排，再拖下去對於授課的業務同仁而言，恐怕在時間調度上會大受影響，應該儘早通知才對。

於是，我便主動詢問A君：「怎麼開課的公告遲遲沒有出來？」

A君表示：「我還在等會計請款作業，想將所有程序完備後，才正式公告業務訓練課程。」

我接著問他：「如果您等到開課前1、2天才公告，同仁早就安排好其他事情，無法參加怎麼辦？」A君說：我沒想到這問題…

狀況2：先處理第一批、再處理第二批名單…

主管交給B君一份名單，要他進行客戶開發作業。於是，B君動員轄下所屬10餘位Team members開始逐一過濾這份400筆左右的客戶名單。幾天後，主管又PASS進來一份在展覽會上所收集到的名單，約200筆左右，也希望B君能盡快處理。

B君面有難色地說：「上份名單的開發工作還在作業中，所以必須再一個多月才能開始處理這份名單。」

狀況3：先做完這件事，再做另一件事…

C君剛調到SMC部門。和以往工作性質大不同的是：SMC部門所涵蓋的工作範圍比較廣，所以必須身兼好幾類工作，C君當然也不例外，除了被指派負責某BU的業務訪談外，還需要同時肩負新的IDH（IC Design House）Survey與向客戶推廣平台的Solution工作。

C君面對Multi-tasking的新工作樣態，有點兒手足無措…。

※ ※ ※

平時在工作上，我們常常一件事情做完後，才會再做第二件事，這觀念似乎無可厚非，但是，在職場上，往往講究效率，所謂效率就是必須在“有限時間內”將工作執行的成效發揮到最大值，所以，我希望各位同仁在平日做事時，就能夠隨時思考要如何運用「併行作業」的彈性，既可避免工作打結、停滯不前，也可讓工作執行成效事半功倍。

所以我約莫以上述三種常在工作上困擾大家，讓工作打結的情況為例，希望透過併行作業的彈性思考與運用技巧，協助大家舉一反三，提高工作效率：

▌原則1：分頭作業，同時併行

狀況1是最典型的範例，當我聽到A君說辭後，我告訴他：以這件事來看，業務訓練課程的時間既然已經確定，就應該在預定時間內予以公告，因為無論請款作業完成與否，基本上都不會影響到業務訓練課程的內容和安排，這二件事的作業是可以分開處理、不相關的，當然就不應該作為延遲公告的理由，混為一談。相對地，開課的公告遲遲沒有出來，卻會影響到業務同仁的時間安排，造成不便。

換言之，公告是一件事，請款則是另一件事，兩者既不會互為因果、相互影響，當然就可以在同時間裡，分頭處理、併行作業，以提高工作整體的效率。

同樣的狀況也常會發生在 “開會通知”上，這看起來再簡單不過的事，也常會有類似的迷思。比如說，當我們要召開一個重要會議，必須要通知很多人前來與會時，基本上，應該要提早告知相關同仁，讓同仁能及早將時間空出來，至於會議中要討論的議程等事項，則可以在後續作業裡再行通知，不必等所有會議內容、時間表都確定後再發“開會通知”，否則往往事倍功半，反而容易讓事情延宕。

這就是我所要強調的：當二件事情不會因為X沒做到就影響到Y時，當然也就不需要相互牽制，反而應該思考如何善用併行作業，爭取作業時效、提升工作效率！切記：分頭並進是處理事情時很重要的觀念之一。

▌原則2：掌握20/80理論，重新擬定優先順序

以狀況2來看，B君還是沿襲其原有的習慣：依照主管交辦工作的順序執行工作，而不是以工作的重要性來安排工作。以致於當B君處理完第一份名單（第一件事），再處理第二份名單（第二件事）時，往往都是好幾個月以後的事了，屆時第二份名單中具有潛力的客戶，可能都被對手捷足先登了，錯失第一時間業務開發的優勢。

此時，B君正確的作業方式應該是：

Ø 將所有名單先掃視一遍，因為B君雖然從主管處先後接受到兩份不同的名單，但仔細想想，這兩份名單的作業目標是一樣的：「開發新客戶」。

Ø 根據名單上客戶規模、屬性…等註記資料，約略將這兩份名單運用20/80理論，依其潛力（或價值）分出不同的客戶層級，重新排序、作業。

實際作業上，B君更有可能面對的狀況是：在作業過程中，隨時都會接收到不同來源、需要開發的名單，甚至從各BD被Pass過來的客戶資料，所以B君應該每天重新檢視他手上尚未處理完以及新接收的所有客戶名單/資料，每天根據最新狀況，再運用20/80理論重新調整、Reset ，以工作的重要性來安排執行作業的Priority，才能讓自己隨時維持彈性、事半功倍。

基本上，20/80理論是一種學習如何合理分配時間、精力與資源的方法，畢竟想要真正做好每一件事情是不可能的，面面俱到不如重點突破，把80%的資源投入20%能產生關鍵效益的部分，再透過這20%所產生的影響力帶動其餘80%的發展，以收事半功倍的效益。

所以，當工作屬性與目標相同時，不妨多運用同質性工作的特性，通盤檢視，以20/80理論的思維打破交辦的先後，根據其價值與重要性，重新擬訂作業的優先順序，不僅可以突破無法併行作業的限制，又能發揮「敲門要先盡可能敲對門」的觀念，從效益可能最大的地方，讓作業在有限時間內發揮最大效益。

▌原則3：掌握20/80理論，併行處理Multi-tasking作業

以C君來看，他負責的工作屬性差異很大，雖然無法像B君一樣將兩份工作合而為一，重新排序併行作業，但是工作上也不可能等C君先完成BU業務訪談外，再開始Survey IDH，或是等Survey IDH做完後，再做另一件事。

面對這種同時存在、都很重要的Multi-tasking工作環境，對C君而言，就必須運用80/20理論，在BU業務訪談、Survey新 IDH、Solution等每一件交辦的作業中，先行挑出具關鍵影響的重點事項，局部先做，如此，讓身兼Multi-tasking的您也能透過併行作業的技巧，順利地推展各項工作，避免打結。

同樣地，此時若能將20/80理論運用在Multi-tasking的工作需求上，將80%的時間放在每一項工作20%的重點項目上，則Multi-tasking的工作也可以享受到併行作業的高效率。

▌Stop與Priority二字訣也有助於提高工作效率

事實上，每一個人的時間、精力都是有限的，但是工作卻無法排隊等您做完一件再來一件，總會有新的任務或需求會在預期之外要插隊進來，這時怎麼辦？

有些人總是忙得無法讓新需求或事情安插進來，但有些人卻可以維持彈性或變通容納新的需求，其中，最大的差異在於前者不知變通、不知如何將原有事情挪開，所以常常忙得分身乏術還是無法應付所需；這種狀況，除了上述幾種可以運用併行作業的情況外，透過以下兩種價值判斷的思維也可以幫助您提高工作效率：

Ø Stop的價值判斷＿當事情已近尾聲或無價值時應勇於STOP！

1. 當事情已近尾聲時：

我們以上述案例來做延伸說明：當主管交辦第二筆名單給您時，若您第一筆名單的開發作業已近尾聲，剩下尚未處理的名單已經不具太大價值。這時，您會怎麼思考？有許多人仍會缺乏變通與彈性，還是堅持要將第一份名單處理完才著手第二份名單的開發作業，不僅沒將人力、時間用在刀口上，也錯失開發的最佳時機。

Ø 正確的作業方式是：將第一筆名單作業STOP，直接挑出第二筆名單中具潛力的客戶，把握業務開發的黃金期。

2. 當事情執行不具價值效益時：

主管交辦的開發作業期程原先預計三個月，但是進行月餘後，發覺開發成效不彰時，您會怎麼思考？許多人會因為礙於是主管交辦的事務，依然埋首苦幹到最後，不知喊卡，也不知回頭，結果，堅持到最後的往往是白忙一場，耗費大量資源後所獲有限。

Ø 正確的作業方式是：您除了應該將名單依其潛力與價值分級開發外，也應該在作業期程上分階段，設立檢核點，階段性地檢討執行成效，一旦發現成效不彰，就應該將相關成果與建議向主管報告，避免盲目地執行到底。

Ø Priority的價值判斷＿讓Schedule衝突與安排得心應手！

比如說，某位重要客戶或供應商預計要來拜訪您的時間，適巧您已有安排，怎麼辦？或許很多人會不假思索地拒絕或另約時間，但更好的作法應該是依照Priority橫量一下兩者的重要性，一旦您發覺該客戶或供應商的約相對重要的話，就算您原先的行事曆看起來已經很滿，也一定會有辦法挪出時間，這就像擠牙膏一樣，擠一擠時間就會跑出來。

當然，這樣的思維和反應是必須瞬間因應、決策的，所以在平日就應該常常訓練自己做任何事都要注意思考其效益（特別是加減乘除後的綜合效益），並且，區分事情的輕重緩急，集中火力在最重要的事情上，尤其是在事情沒有絕對先後順序的牽制下，更應時時思考如何突破習慣，維持彈性，善用“Priority”的判斷，結合 “併行作業”與“20/80理論”來提高工作效率和效益。

【Attention】

1. 效率必須是在“有限時間內”將工作執行的成效發揮到最大值。

2. 在事情沒有絕對先後順序的牽制下，更應時時思考如何突破習慣，善用“併行作業”來提高做效率和效益。

3. 併行作業三原則：

Ø 兩件不會互為因果、相互影響的工作項目，應該同時分頭處理、併行作業，以提高工作整體的效率。

Ø 面對先後交辦的工作，若是內容屬性與目標相同時，不妨多運用同質性工作的特性，通盤檢視，打破交辦的先後，並根據潛力與價值，重新擬定優先順序，從效益可能最大的地方，掌握時間先行作業。

Ø 面對這種同時存在、都很重要的Multi-tasking工作環境，應該運用20/80理論挑出關鍵重點事項，局部先做，將80%的資源投入20%能產生關鍵效益的部分，讓這20%可以帶動其餘80%的發展。

3. “Stop”和“Priority”的價值判斷，也是有效做好時間分配與管理、提高工作效率的作業原則。

提高沟通技巧的五个途径

文／牛津管理评论

沟通是将一个组织凝为一体的黏合剂。正是有了沟通，我们才能交流思想，相互学习，而且可能最重要的是，人与人之间才能相互联结。那么，为什么我们平时并不关注沟通的作用，而直到出了问题才去强调呢？一个原因恐怕是，我们没有花时间来量化沟通的作用。

《纽约时报》(NewYorkTimes)的亚当•布莱恩特(AdamBryant)对达美航空公司(DeltaAirlines)首席执行官理查德德•安德森(RichardAnderson)的专访令人耳目一新的原因。在专访中，安德森清晰地描述了他对有效沟通的期待。

1. 掌握基本的表达技能。“人们确实必须掌握书面的和口头的用语。”安德森说。口头表达能力要好，通过书面或者电子邮件形式的表达能力也要好。如果不能条理清晰地沟通，对方就不能确信对自己有何期待。

2. 想清楚你准备说什么。安德森并不喜欢使用PowerPoint。没有“主语、动词和宾语”的点式列举，不能表达“完整的思想”。对于安德森先生来说，PowerPoint本身不是问题；而那些用幻灯片来大致表述思想的经理人才是问题。太多的经理人用幻灯片来概述自己的思想，而不是充实和丰满自己的思路。

3. 为会议做好准备。会议的数据要提前分发，并且表述要简明扼要。安德森同时也希望会议能“准时开始”。这些都是会议准备过程的一部分。很多会议经常在开始之前就偏离了主题，原因就是经理人和员工们在说话之前没有花时间思考一下他们要说些什么。

4. 参与讨论。“我希望有争论。”安德森说，“我想听到每个人的想法，因此你要多提问题，少做陈述。”时常发生的情况是，要么是因为时间紧迫，要么可能是太过自以为是，高管们没有表明他们想要听到不一样的观点。这就导致会议结果都是“集体的思想”，因为没有人畅所欲言。

5. 认真聆听。如果没有人在听，讨论就没有意义。安德森不愿看见他的经理们在开会时查看他们的“黑莓”手机，因为这表明他们没有集中注意力，就像在开会时读报纸一样，安德森说道。我们在口头和书面沟通技巧方面下的工夫已经够少了，而花在聆听上的时间就更少了。因此，太多的经理人最终不了解相关信息，从而做出了错误的决策，酿成大错。多花点时间倾听，可能就会避免这样的灾难。

聆聽，溝通的基本功

文／牛津管理評論

溝通的目的是讓對方達成行動或理解你所傳達的訊息和情感，即溝通的品質取決於對方的回應。同時，在適當的機會和場所中，依據需求、變化場所。傾聽時，用對方樂意的方式傾聽，積極探詢說者想說什麽，設身處地、不要打斷並積極回應、鼓勵表達；控制情緒適時回應與反饋，最後確認理解，聽完後澄清異議。我們怎樣才會提高溝通技巧呢？

訪問交談溝通的五大環節

n 訊息的獲取－了解對方溝通心中有數：在訪問前深入了解對方的基本訊息，特別是對方的比較明顯的業績、成就。或者通過他人，對被訪者的了解，加深對被訪者訊息的認識。這些資料作為你在溝通過程中需用的主要素材。認真的了解對方，也是表達了對對方重視程度和尊重。

n 甜蜜的微笑－開啟雙方溝通的大門：見到對方以後以微笑開始，要傳達一種訊息，那就是滿足對方“賞心悅目”的需要，天下沒有人不喜歡微笑的，然而不是每個人都會微笑。因為具有感染力的微笑，能使對方感受到這種微笑是深入人心的，並能使對方以微笑給與反饋，以微笑開啟雙方溝通的大門。

n 溫暖的握手－傳達一種仰慕心情：見到對方以後，通過握手傳達一種見到您很榮幸，並配合開頭語利用握手的輕與重表達一種尊敬、仰慕的心情。對方能夠快速的理解、接受你所傳達的訊息，對這種溫暖的握手，對方感到親切，加之甜蜜的微笑，就會解除對方的戒備心理，完全處於一種心甘情願狀態之中。對方就能夠做出愉快的接受的反饋，開始真誠的與你進行溝通。

n 真誠的讚美－慷慨大方的欣賞對方：人們的天性是渴望讚美！美國著名作家、幽默大師馬克·吐溫曾說過：一句讚美的話能當我十天的口糧。美國第16任總統林肯曾說過：人人都需要讚美，你我都不例外。世界上迄今為止還沒有發現不喜歡別人讚美的人，即使是一句簡單的讚美之詞，也可以使人振奮和鼓舞，使人們得到自信和不斷進取的力量。馬斯洛需要層次論中的尊重的需要，它包括自重和希望得到尊重，這是人們的精神和心理的需要。在交談中發現機會，很好地運用讚美對方的技巧，就能很快獲得對方的好感。讚美必須出自於內心的真誠，讚美的言辭必須能正確的表達對方的明顯的優點，這樣就會引起對方的共鳴，滿足對方的榮譽感和成就感。只有寬廣的胸懷，才會將自己的心靈付出與他人分享。讚美，首先就是你對他人成績的認可，一種高度肯定的評價，一種對他人價值的讚譽。在讚美中，對方獲取了一種優厚的精神報酬。

n 語言的魅力－散發、傳遞一種吸引力：談話中溝通的效果，取決於語言的魅力，這種魅力也表達著談話者的人格魅力。語言魅力不僅需要豐富的知識系統，還需要言辭表達的技巧，如語速、音量、抑揚頓挫，可以說，語言的魅力是知識、形體語言、言辭表達技巧有機的統一。通過語言的魅力能夠先入為主，向對方傳遞一種感染力、吸引力，使對方感到你能夠把握整個時間，這種力的作用促使對方的思維自覺不自覺地和你的語言融會在一起。

CASE 31: 簽核非單純簽核 ！ 簽核貴在創造多元的聯想動作與機會教育

狀況1：簽這張出差單時，我多做了三個動作！

友尚近日引進一條新代理產品線，為了掌握該產品線在中國市場的發展潛力，某事業群主管派一位FAE同仁X君前往中國華南出差，出差申請單最後簽到我這裡。出差單上寫著：出差時間是兩個星期；任務是拜訪新產品線所服務的100家客戶。

我看著這張出差單思索著：由於FAE多半具有技術專業背景，據我所知，X君除了技術專業外，還了解公司現有產品線的所有概況。因此，我當下聯想X君除了推廣／調查該新產品線外，應該還有能力行銷友尚其他產品線給客戶。

於是，我接連做了三個動作：

（1） 首先，我特別叮嚀X君的主管，請他一定要轉告X君，去拜訪客戶時，除了推廣新代理的產品線之外，也要連帶把友尚其他的產品線行銷給客戶。

（2） 其次，為確認此重要任務是否已經正確又及時地傳達給X君，我特別又打電話給X君，問他是否已經從主管處接收到我所交辦的任務，並且再度提醒X君這次任務的重要性，請他回來時務必要來向我報告訪談後的結果。

（3） 接著，為協助X君可以順利達成任務，我還打電話到深圳辦公室，特別交待中國地區的SMC主管，請他提供其他產品線的相關資料給X君，務必要盡力協助X君達成行銷友尚其他產品線的目標。

狀況2：人員異動申請單被退了！

友尚購併香港G公司時，A君當時正負責G公司MIS所有工作，併購後，理所當然也由A君負責將G公司原有系統轉換成ORACLE系統，讓企業集團系統環境統一。兩三年過去了，系統的轉換和運作已經很順利，但A君卻因為遠在香港，雖然能力不錯，卻和總公司MIS部門的發展規劃沒有完全結合，所以相對來說並沒有給他太多的發揮空間。

最近，香港公司缺人（非主管職務，而是人資主管轄下一個Job Function），T主管聯想到A君目前的工作狀況可能較有空，是否就讓他來兼任這部分的工作？T主管想善用組織中餘裕人力的想法似乎可行，於是，這張人員異動表就透過管理部一直簽核到總經理，最後，卻被我退回請其重新評估。

▌如何讓表單簽核1+1≠2

關鍵思維（一）：多元聯想

狀況1，雖然這只是一張出差單，但在我眼中卻不單純，從這裡讓我產生一連串的聯想：

Ø 聯想1：看了出差單後，當下想到X君不僅對新產品線了解，也熟悉友尚其他產品線，應該有能力同時行銷給客戶。但是，如果我沒行動、不去交辦的話，X君就只會向客戶推銷新產品，因為這是主管指派他此次出差最主要的目的。

Ø 聯想2：知會直屬主管，請其轉達X君我所交辦的任務。因為，透過直屬主管交辦和董事長交辦的意義有所不同，若我未知會主管直接交辦，不僅會使承辦同仁無所適從（不知該聽主管的還是董事長的），也會影響到執行效益。

Ø 聯想3：為了確定主管是否正確又及時地傳達出我的任務，我又打電話給X君予以Double Checking，確認任務交辦無誤，否則事後再怎麼檢討也於事無濟。

Ø 聯想4：親自叮嚀X君，請他務必要做到我所要達到的目標，並親自向我回報結果。透過親自強調此事的重要性，讓他知道我對這個任務相當重視。

Ø 聯想5：由於X君的位階並不高，我顧及到他出差異地可能會沒有同仁主動協助他，於是我親自打電話給深圳SMC高階主管，請他務必要提供相關的產品資訊給X君，若遇到問題也可以向他們請求協助與支援，讓X君在出差期間可以有效地完成任務。（打一通電話，對主管來說只是舉手之勞，不過花三分鐘的時間，但對於後續屬下業務的推展卻大有幫助）

我之所以會做這些動作，主要是從這張出差單聯想到還可以做的效益，又聯想到出差同仁後續可能會遇的種種狀況，為了在短時間內確保預期目標可以被達成，我採取了上述三個動作，也因此讓這樁臨時衍生的任務順利完成，讓這張出差單發揮了倍數效益。

關鍵思維（二）：全盤考量，重新檢視

狀況2，T主管認為A君的工作時間還許可，並不會浪費他，這想法從某些角度來看，似乎是對的，但是，從更深一層全面性發展的考量來看，卻絕對是錯的！原因在於：

Ø 迷思1：拜現代科技之賜，其實在哪兒辦公都已經不會形成阻礙，遠端協同工作、開會溝通也很方便，不會造成其納入組織內的困擾。

Ø 迷思2： A君過去一個人就包辦了G公司所有MIS工作，專業能力已經備受肯定，所以，現在要思考的重點應該是：如何將A君納入組織體系中，善用其能力，給他適當的平台和Job Function，讓他可以獨立規劃、負責，而不是一直用Outsourcing的概念（配合、協助）來思考A君的工作安排。換言之，應該更著重在其專長與工作內容的調整，而不是只有工作時間的考量。

Ø 迷思3：人資和MIS的專長需求是不對稱的；讓領有MIS專業職能薪資的人力來做人資行政的工作，不僅對A君大材小用，對公司而言也是一種浪費。

也因此有關A君兼任人資的簽核單才會被退，因為T主管在面對這件事時，只從單一角度思考，卻忘了應該從全盤出發、評估，決策方向才不會失之偏頗（看起來好像解決了眼前的問題，但常常是製造了未來另一個問題而不自知）。

Ø 正確的思維是：

1. 當您面對表單簽核時，應該也是您重新檢視、思考全盤佈局與發展的最好時間點，所以應該多花點心思從組織整體的角度來思考因應方案。

2. 甚至更進一步多元聯想到：除了MIS外，是否在其他部門中，還有類似A君般因購併等因素尚未完全被整併、發揮的人力資源？若是其他部門也有相似情況，則應如何考量、處理，才能一併處理公司內閒置或大材小用的人力資源，讓所有同仁都能善盡其才，發揮所能。

事實上，只要面對表單簽核時能具備正確的思維，往往從一個簽核的程序上，就會有一個Alarm出來，讓您看到、想到平常沒有注意到的事情和問題，再透過多元聯想的因應措施，讓整體的執行效益1+1≠2。

▌表單設計與簽核的價值關鍵

從上述兩個案例，我們可以很清楚地知道：「簽核」的定義貴在於“創造多元的聯想動作”與“機會教育”。為了要達成這樣的目標，我們必須從兩方面著手，才能真正顯現它的價值：

（一）表單設計：以“提醒”取代“控管”

負責設計流程的主管在思考流程中各個權限相關的運用表單時，其出發點必須先排除抓小偷或控管的角度，而著重於“提醒”的角度：如何透過相關表單的設計藉以提醒承辦同仁或主管容易忽略的事項，讓他們在填寫表單或簽核表單時能適時地將Miss掉的事處理完成， 進而讓相關流程更順暢，並形成營運作業上的防護網。

（二）表單簽核：以“提醒”取代“控管”

另一方面，對主管而言，也不能將“簽核”當作是主管的權限，而應視為一種責任，甚至更嚴格來說，應將表單簽核的程序視為管理上的一種Alarm，類似一種以提供分析性營運資訊為主的BI（Business Intelligence）系統，當哪裡發生問題的時候，BI系統就會顯示出來提示決策者注意，同樣地，表單簽核也是各位主管營運決策上的一個環節，因為需要主管特別關心的部分，像是額度超過了、出差三天以上，或是特殊報價需求…等相關表單，才會被送到各主管手上。

所以，從管理層面來看，簽核表單本身就是一種Alarm，提醒各位主管：

ü 這時候應該多關心一下送上來簽核的這件事；

ü 透過全盤考量或是更多元的聯想思考，設法提高決策效益；

ü 如何利用機會加強同仁作業上的Skills。

▌舉一反三的表單聯想力

事實上，每張表單都有其不同的聯想，如何在多元聯想方案中整合出最大執行效益，才是簽核表單時的最終目標。以下略舉幾種聯想模式供大家參考：

Ø 簽核「人員增補申請單」時：

● 狀況一：當需要增補一位Sales時，您該如何考量：

1. 直接增聘一位Sales？

2. 將別單位適合的同仁Move過來，故原申請單位不補人，由別單位增補？

3. 直接增補一位主管，或許薪資高一些，但是從組織發展來看，將更能發揮事半功倍的效益？…

● 狀況二：當需要增補一位單位主管時，您又該如何考量：

1. 直接外聘？

2. 由其他單位轉調？

3. 還是將下面優秀的同仁拔擢上來，然後補一位Sales？…

換言之，當您有人員異動的機會或是簽核到人員增補單時，應該也是您可以重新檢視和佈局的好時機，何妨多花一點心思調整，千萬不要流於一個蘿蔔一個坑的思維和作法。

Ø 簽核「樣品單」時：

費用雖然是考量的因素之一，但重點應該放在 “機會教育”方面，畢竟，面對多樣且日新月異的產品項目，很難一一教導每位同仁，即使透過Product Training也很難將每個Detail講述清楚，相對地，透過「樣品單」的簽核，往往會是您對於屬下進行On-job Training的最好機會，適時提醒同仁注意：

1. 該客戶的信用額度是否已經建立？

2. 該產品的Spec是否吻合？是屬於公司的Popular Item（有多少客戶在使用？是否為共通元件？）或是Non-popular Item?

3. 同個Project 中，應該有許多Devices，是否有漏掉其他的Items，可一併提供？

4. 公司庫存品中，是不是有更適合的Item可以優先或優惠提供？

5. 這Project看起來很有潛力，是不是應該前往拜訪？

6. 這Project看起來很重要，是否應該先和PM打聲招呼，請PM先行照會供應商？

7. 是否要在供應商處先行註冊Customer或報告？

8. 未來Delivery是否順暢？

9. 寫Forecast時，是否應該將部分放進去？

10. ……

Ø 簽核“額度”相關的表單時：

當客戶“信用額度”有問題時，您在簽核相關單據時會先聯想到：

1. 若是不准交貨的話，會不會讓公司產生死貨？

2. 萬一有產生死貨的風險，是否該策略性准其交貨？又會產生什麼樣的影響？

3. 是否該儘速通知PM，後面Backlog問題的因應策略？

4. 是否該盡快和財務部協調未來額度的問題？

總之，面對簽核不要只當作單一單據看待，只要解決眼前這張單據的問題就算了，必須同時聯想到後續相關的問題，並及早處理。

Ø 簽核和Price相關的表單時：

價格是一種“承諾”，當然應該非常慎重考慮，但是隱藏在價格下面的策略和思維才是更重要的關鍵，比如說：

1. 若是不批准這樣的價格，是否會連帶影響到其他的生意？

2. 這價格問題是整體性的問題？還是單一客戶的問題？

3. 若是整體的問題，是否該修改價格策略？或積極與供應商協調爭取更好條件？

4. 若是單一客戶的問題，理由為何？是屬於犧牲打策略？還是因為Package deal？其Package的組合策略又如何？

5. 後面Backlog是否也應該隨之調整？

6. 銷售策略是否也需要隨之修正或調整？

7. 要不要定一個低的Dumping策略，先出清再重新進貨？

8. ……

▌一個Input可以有多少個Output？端看主管功力如何！

上述種種只是進一步提供各位參考的案例。事實上，不論任何一種表單，只要各位主管能多用心3分鐘在簽核過程中，就可以聯想到更多相關事項與接下來相呼應的動作；即使與總務相關的表單也是一樣，當您想要採購物品時，無論是車子、椅子…都不妨多想想：是否可以從別處調過來？一定要採購嗎？或是租用更合算？

不論事情大小，只要有需求或調整的機會，就應該從整體的角度多用心想一想，切忌只是照章行事，讓簽核動作不再只是單純簽核OK與否的動作，可以有更多積極性的作為：試想，您平日簽核表單時，是否會產生一連串的聯想，讓每張簽核的表單都發揮1+1≠2的效益？您是否曾深入自我評估過：從過去經驗上，您每張簽核的表單平均可以發揮出多少個聯想？

事實上，從簽核表單的聯想力也可以反映出各位主管的功力，究竟“一個Input可以產出多少個Output”？往往也考驗著各位主管的管理能耐與視野的極限，您不妨從簽核表單上開始自我挑戰？相信絕對有助於提升大家在管理決策上的廣度和深度。

【Attention】

1. “簽核”的定義貴在於創造多元的聯想動作和機會教育。

2. 主管在進行任何表單簽核時，都不能只看單純的表單內容，也不能讓簽核只是單純簽核OK與否的動作，應該從全盤出發、評估，並發揮多元聯想力，讓每一個簽核都能發揮倍數效益。

3. 無論事情大小，當您有改變需求或調整的機會時，應該也是重新檢視、思考全盤佈局與發展的最好時間點，都應該再多想想：怎麼做才是對組織整體需求與發展最好的調整，切忌照章行事、一個蘿蔔一個坑的態度和思維。

4. 簽核表單的聯想力和透過簽核的機會教育是每位主管的職責。切記：簽核的過程不是權限而是責任，甚至更嚴格來說，應將表單簽核的程序視為管理上的一種Alarm，認真對待。

5. 主管應該常常思考還可以幫同仁做哪些事情？主動地幫屬下舖路，讓其後續的執行作業更為順暢並確保任務達成。

6. 負責設計流程的主管在思考流程中各個權限相關的運用表單時，出發點必須重於“提醒”的角度，避免用抓小偷或控管的角度思考。

7. 從簽核表單的聯想力也可以反映出各位主管的功力，究竟“一個Input可以產出多少個Output”？往往也呈現出各位主管的管理能耐與視野的極限。

蛮横的破坏力

文／何飞鹏

佐世保，日本最重要的海军基地，一九○五年日俄战争日本联合舰队的诞生地，小时候读的地理课本就说这是一个小岛林立、港阔水深的最佳军港。

即将年届耳顺之年，我才有机会造访这个海军战史上的名城，不是为旅游，而是在港边的球场，与日本的球友打了一场「红裤子」（六十岁以上的球友着红球裤）的橄榄球友谊赛，以球会友，输赢其次，重点是享受了我人生中即将逝去的「蛮横的破坏力」。

即将六十岁， 还打橄榄球， 朋友笑我不要命， 同事劝我别逞强，老婆倒还冷静，她知道反正也管不住我，只好任由我去。而我自己很清楚，人生最快乐的事是极速而行、探索无限可能、率性而为、快意恩仇。

但我不敢用人生快意而为，而橄榄球就是我恣意放纵、率性而为、享受蛮横破坏力、享受疯狂的对抗。只是现在年华不在，所以我是用「打一场赚一场」的心情，试图抓住快意人生的尾巴。

每当有人问我，橄榄球好野蛮啊，不是很容易受伤吗？我很想回答， 社会上不是更无理、更野蛮？更弱肉强食？哪一个人不都是一身伤痕？每当有人问我：橄榄球不是很危险吗？我很想回答，行船走马三分险，橄榄球受伤的比率虽然比其他运动高一些，但至少我们享受了橄榄球的疯狂、冲击、张力，也享受了所有真实世界所不敢做的大胆行为，若因此受点伤，也是值得的。

「蛮横的破坏力」是我在橄榄球中学会的能力，力量、重量、速度、技术、团队是橄榄球致胜的核心要素，可是我们常常会遇到力量、重量、速度都不如对手，可是我们不会因此就放弃、就投降，这时候「蛮横的破坏力」就变成决胜的关键。

「蛮横的破坏力」的核心力量是斗志，防守时不管对手力量有多大，我都要在这里把他挡下来，不能让他突破我的防区。进攻时，不论遇到任何处境，我都要誓死保护球，让我方的攻势不能中断。

「蛮横的破坏力」的另一个核心要素是纪律及自我要求，不论自己的体能条件如何，我都要不断的练习，强迫自己去挑战能力的极限，只要投入，我可以感受到自己力量的改变，「蛮横」指的是自我要求的蛮横，要求自己去做原本做不到的事，而当自己达到原本不可及的境界时，对外的破坏力就出现了。

遗憾的是， 随着年纪的增加，我的「蛮横的破坏力」正在逐渐减小，这是为什么我这么珍惜现在能打的每一场球的原因，明天这种享受可能就离我而去了！

兼容並蓄大智慧

文／郭特利

郭子儀是唐朝中期身繫家安危，功勳卓著的名將；其一生為唐朝屢立奇功，對外破吐番、平回紇，對內平定安史之亂與朔方節度使的叛亂；堪稱中唐20多年中最重要的大臣。同時，也是中國歷史上，少數功高不震主，善始善終，一生福祿壽具全；同時與忠良和佞臣和平相處的名將。

郭子儀（697年－781年），又稱郭令公，唐代華州鄭縣（今陝西華縣）人，唐代將領，平定安史之亂與諸多亂事，歷事玄、肅、代、德四帝，後封為汾陽王，是唐朝少數以真功績而獲異姓(皇族除外)封王之人。

郭子儀一生除戰功彪炳外，其為人處事，也頗多可供學習之處，最為有名的故事之一為：唐代宗為了拉攏郭子儀，把公主嫁給了郭子儀的兒子郭曖，與郭子儀結為兒女親家。一日，小倆口夫妻吵架，公主不把郭子儀放在眼裡，郭曖衝口回嘴「皇帝有什麼了不起，我父親只是不想做天子！」

郭子儀聽聞大怒，親自捆了兒子，向皇帝請罪，希望嚴懲兒子治罪；唐代宗的表現也不遑多讓，表示：「俗話說『不癡不聾，不作家翁』，小倆口在私房裡吵嘴，咱們當親家的，怎能當真呢！」

另一個值得學習的案例為，郭子儀有一次生了病，朝廷的百官到郭府探病慰安，因此郭子儀的家人出來，與來訪的官員相見；但是等到一位名叫盧杞的大臣到的時候，郭子儀就把所有的家人屏退；有人問：「為何？」

郭子儀說：「盧杞的相貌醜陋，心地陰險，家人們見到他，可能會笑他；那天他若是掌權，那麼我的家人可能會遭殃。」後來盧杞果然當上了宰相，當時凡是曾經得罪過他的人，都被報復；只有郭子儀的家人竟然無恙。郭子儀並未因盧杞當時官小，而輕視他，同樣待之以禮，以致於當盧杞得勢後，郭子儀成為少數未與之衝突的大臣之一。

以今日企業管理的觀點觀之，郭子儀對皇帝（老闆）的恪守本分，與對盧杞（同事）的和睦相處，都是我們可以學習探討的榜樣。相較於歷史上動輒功高震主，鳥盡弓藏的功臣下場，郭子儀的智慧，值得大家思考學習；雖然不少鳥盡弓藏的案例來自於君主的猜忌，但也不乏案例來自於功臣行為的欠缺智慧所導致。而與盧杞的相處，更是其有容乃大，防患未然的胸襟與遠慮。

「功蓋天下」很難，因為需要天時、地利，同時加上本身的努力與專業；「善始善終」更難，因為還需要能「兼容並蓄」的人和。二者得兼，雖是難上加難，但郭子儀得兼之後的福壽雙全，確實值得我們思考與學習！

溝通達人的7個說話技巧

文／薛佩芬

基本上，會說話的人並不是因為人格高尚或是個性好，而是他懂得運用心理學的技巧。因為不論多麼替對方著想，如果不能確實的傳達，對方是不會為之所動。透過心理學的角度來教您如何正確解讀對方心理、揭開討喜又具說服力的說話技巧秘密。

特定化：「我只告訴您喔？」

有些人在傳述情報時，就好比在花間飛舞的蝴蝶一般，到處說給人聽；如此一來，即使是有價值的情報，也會被認為個性輕浮。保持良好人際關係的會話要訣，就是不外洩對話的內容。因此即使是同一件事，如果能以「只告訴您」的說話方式來傳達，就能贏得對方好感，這在心理學上稱為特定化。

對於所有的人都一視同仁、一律告知，這種做法看似公平，其實並不受歡迎。這和談戀愛的道理是同樣的；任誰總是希望對方並非對所有的人都一樣溫柔，而是只對自己特別好。透過「只告訴你」這種特定化的表達方式，可以傳達出因為是「你」、所以才說的訊息，如此可提升兩人的親密度，並提高對方的好感。

同步起舞：「您說得對！」

和對方做出一樣的舉動，這在心理學上稱為同步現象。這是為了表達自己和對方是相同立場時，一種下意識的行為。會話時如果能夠配合對方和對方做出同樣的舉動，將可提高對方的好感。例如對方如果將手肘放到桌上、自己就跟著放到桌上，對方舉杯喝咖啡、也跟著喝。而且實驗顯示，沒有一個人會察覺自己被模仿。

這種技巧同樣也可以運用在說話方式上，亦即「重複對方的話」「隨聲附和」「點頭」，對話中的這些舉動扮演著非常重要的角色。因為這表示：我有仔細在聽哦、我贊成你的意見，傳送出這樣的訊息。因此如果能巧妙的隨著對方同步起舞，將可以提高兩者間親密度。

自我說服：「您認為呢？」

利用詢問的方式來引發對方自行思考，並進而產生自我說服的心理行為。舉例來說，如果上司直接指示部屬「這個和這個是你今年的工作課題」，這樣是無法提升對方的意願。倘若換個說法「你認為你今年的工作課題是什麼呢？」透過發問來讓對方思考，並讓對方自己說出「要做什麼」。由於不是被上司所說服，而是自己決定的，因此意願也會較高。

藉由將決定權交給對方，來提升對方的責任感。一般而言，即使明知是自己接受說服而同意妥協，但心裡總會留下疙瘩。如果運用自我說服的技巧，便可以讓對方答應得心甘情願；因為對方不會覺得自己是被說服，而認為是自己想通、自己下的判斷，因為是自己做出的決定，所以不會產生疙瘩。不過，對於沒有幹勁只想著偷懶的部屬、或是合作意願很低的對手是行不通的！

階段性說服：「聽聽就好」

先提出任誰都無法拒絕的簡單要求，待對方答應之後，再進一步提出真正的要求。這是因為人會有貫徹自己行為或信念的傾向，因此一旦承諾了簡單的要求，潛意識就會認定自己是會接受這種要求的人，所以如果接下來拒絕了類似的要求，自己的行為就會產生矛盾。因此即使接下來的要求稍有勉強，也會難以拒絕。這個技巧其實已被廣泛的普遍應用，例如打著「請幫忙填寫簡單的英語教材問卷調查」的口號，其實目的是銷售昂貴的教材或課程。

障眼法：「借我3萬好嗎？」

運用方式是故意先提出無理的要求，待對方拒絕後再說出真正的要求。這個技巧又稱為讓步法；在第一個要求遭拒後，退一步提出第二個要求，如此一來，被要求者便會因為先前的拒絕而在心理上感到虧欠，所以比較容易答應。另外，由於對方讓步而產生的優越感，更會促使被要求者答應得更為爽快。

實驗顯示，在大學校園裡徵求參加「兩個小時的社工活動」，答應的學生不到20%，但如果先要求「為期兩年、每周兩次的社工活動」，待對方拒絕後再提出「兩小時社工活動」的要求，則有約50%的學生答應。提案時如果能同時準備兩個方案，第一個為障眼法、第二個才是真正提案，如此將有助於提高通過的機率。

引誘法：「改借我500塊」

如果朋友對你說「可以借我100元嗎？今天馬上還你」，並在您答應之後又改口說「不好意思，我想起下班後還和女朋友有約，所以還是借我500元吧」，如果你身上剛好有足夠的錢，相信應該很難拒絕吧？其實這是運用棒球賽中，投手利用低球來引誘對方的原理。亦即等對方答應後，再改變要求。由於對方一旦答應，便會產生誓約的心理，而對對方感到有義務，因此即使條件有所改變，也會難以拒絕。

實驗顯示，以大學生為對象，徵求參加「早上5點舉行的心理測驗」時，只有31%的人接受。但如果先要求對方參加「心理測驗」，等對方答應後再提出「時間是早上5點」，總計有56%的受訪者同意。不過需要注意的是，基本上這個技巧帶有說謊的成分，因此一次還好，如果對同樣的人重複使用兩次、三次，恐將會失去對方的信賴。

壓軸法：「接下來是重點」

提高說服力的說話方式有兩種，一是「壓軸法」，亦即將最想表達的重點擺在最後，先將話題慢慢炒熱，最後再進入高潮，如此可讓對方留下深刻的印象。這個技巧運用在對方對話題具有強烈興趣時特別有效。不要輕易回應對方的期待，等充分炒熱氣氛後，再切入最重要的主題，這是運用人總是會把最喜歡的食物留在最後吃的心理。

相反的，如果對方一開始就顯得興趣缺缺，則採取「倒壓軸法」比較能發揮功效。亦即開門見山的先說出重點；一開始就先引起對方興趣，接著一口氣說完。因為如果不直接切入重點，否則對方很可能會說「現在正在忙、以後有空再說」。 說話技巧的基本，其實就是配合對方的立場，改變說話的方式或順序。單方面的傳達訊息稱不上是溝通，也是達不到目的的。