在市场竞争中学习成长

作者不详，事后得知必将补登

不少人会问：怎么做好销售？如何在现有工作中快速学习成长？
一、竞争对手是我们最好的教练！销售市场是最好的训练场！
销售与市场离不开竞争，也正是因为竞争所以市场对业务员提出了更高的要求。

二、要想超越竞争对手就要向竞争对手学习，取长补短。要想做好市场就只有比竞争对手做的更好！
1、商场如战场，要想百战百胜，须要知已知彼。 2、关注竞争对手的最新动向，善于观察，发现竞品的好的操作方法，学为已用。

三、业务高手都是在与竞争对手争夺市场的过程中，发现问题、解决问题中成长起来的。

四、遇到解决不了的具体问题懂得如何向老业务员请教。

业务员新手最怕的就是不知道问题在哪！所以必须学会观察、善于发现工作中面对的具体问题，这样才能做到“会问”！ 新业务员切记向老业务员请教时一定要具体实际，其实很多老业务员不是不愿回答新手的问题，而是很多问题都太空、太泛、太幼稚，让人不知道怎么回答；或者所谓的问题根本是“没话搭话”问的别人心烦。

五、实践出真知。只有经历了市场竞争的洗礼，业务员才会走向成熟，工作中的困难和挫拆正是业务员成长的磨刀石。
很多业务员总是报怨市场难做、竞品太强势、公司支持太少，岂不知限制中才能锻炼出大师的身手；又发牢骚工作量太大太辛苦、压力又大、天天早出晚归、完不成任务经常挨骂等，可是你要知道：“宝剑锋自磨砺出，梅花香自苦寒来。”

Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”效能”信条
1.强调产出；产能的高低，更强调两者间的平衡关系
2.设立可量化目标，严格要求细节，明确执行，完成指针性任务
3.建立SOP(标准作业程序)，容错但不二过

杜英宗：是該Think The Unthinkable的時候了！

文／李宜萍
現在企業領導人或經理人要「Think The Unthinkable」，不僅要思考接下來的可能狀況和最壞的狀況，還要想出可行的對策出來。每隔一段時間，就會發現「金融海嘯」影響得更深遠一些，從金融海嘯、經濟不景氣到每家企業都擔心的全球大巨變，接下去，不曉得會演變成如何？
花旗環球台灣區董事長杜英宗試著從歷史的軌跡分析局勢，思考到底和過去的金融危機、經濟蕭條有何不同？深諳全球經濟局勢的杜英宗，發覺這是一場全球化、環環相扣的惡性循環，他語重心長地說，「這是人類有史以來的大浩劫，因為你不曉得明天醒過來，工廠、公司會不會撐不下去，或工作不見了。」

當雷曼兄弟（Lehman Brothers Holdings Inc.）宣佈倒閉後，他就開始擔心隨之而來的是全球銀行信貸緊縮，企業資金成本上升，失業率跟著升高，消費市場也愈來愈緊縮。不久，果然傳出美國第二大3C通路「電路城」（Circuit City）因為銷售奇差、虧損連連，只得宣佈倒閉。台灣科技產業供應鏈也旋即被客戶臨時抽單，產能驟然減半，有的甚至只剩20％至30％，接下來就是新竹科學園區開始出現愈來愈多騎著腳踏車上下班、甚至無薪休假的人。

檢視過去所發生的經濟危機，從第二次世界大戰後的全球經濟大蕭條、亞洲金融危機、911恐怖攻擊、網路泡沫等，杜英宗發現了五項前所未見的現象，構成了現在的大浩劫。
5大現象衝擊全球

1.全球無一國家倖免：國際貨幣基金組織（IMF）預測，2009年預期全球經濟成長從3％降為
2.2％，美國從0.1%降為-0.7%，歐元區從0.2%降為-0.5%，中國從9.3%降為5.5%。台灣2008年第三季正式邁入經濟衰退期，預計2009年則由3.5%下修為2.12％，恐創下自2001年後的新低點。

2.通膨迅速轉為通縮：另一從未發生的現象，是油價從2008年9月一桶147元美元開始下滑，至12月中旬的46美元，這顯示9月還存在的「通貨膨脹」，迅速轉為「通貨緊縮」的壓力。這代表企業可能不斷地降低產品售價，直接壓縮獲利成長的空間，接著企業開始採取降低成本的措施，縮減或停止投資、裁員、關廠、甚或不支倒閉。

3.對沖基金帶來不確定性：冰島破產就是本地金融機構過度操作對沖基金所致，加上政府金融政策全面開放，對海內外投資資金未加以限制，讓投機客有更大的操作空間，可以從中獲得暴利，卻將高風險讓最大多數的散戶承擔。

4.金融業無能力挽救企業：這次經濟危機是銀行率先受創，不僅沒有能力救其他企業，為了自救，還必須信貸緊縮。高槓桿操作模式是過去投資銀行的主要收入之一，而企業長短期融資貸款也是；當銀行信貸緊縮之後，銀行未來的獲利來源為何？恐怕必須回歸消費金融或向企業收取更高的信貸利息，企業營運成本勢必也隨之升高。

5.產業供應鏈面臨瓦解：科技供應鏈2008年第四季產能利用率從50％下降至20％皆有，2009年第一季預期會更糟，現在倉庫堆放存貨銷不出去，未來如果客戶訂單沒有了或更少，市場加速凍結；中上游中小企業如果撐不住，產業供應鏈就會面臨「瓦解」的命運。

面對未來嚴峻的經濟形勢，杜英宗的建議是：現在企業領導人或經理人要「Think The Unthinkable」，不僅要思考接下來的可能狀況和最壞的狀況，還要想出可行的對策出來。
首先，要「做最壞的打算、最多的準備」，假設訂單沒有了，新訂單要從何而來？產品要如何調整才能適應新環境，創造新的需求。

最重要的要有一套「風險組合結構」（Risk Profile）的營運模式。企業管理高層應衡量企業的經營模式，訂定出企業經營所要接受的風險組合是什麼？可以採取高風險、高報酬，也可採取低風險、穩定成長與報酬。

這些組合可以見仁見智，可因產業、企業的不同而有所不同。高風險投資，風險、報酬率如何？避險方式、營運模式又如何？中、低度風險的報酬率、風險值又是怎樣，營運方式又如何？除了做為決策判斷，也必須讓董事會、投資人做選擇，讓他們可以選擇「務實的期望」或「高風險高報酬」，如何避免風險、掌握風險，這是專業經理人當今最重要的課題。

此外，現在經營環境的改變，比產業結構的改變還嚴重。經理人面臨環境的驟變，要更深一層思考生存的機會在哪裡？生意怎麼做？外在環境變化時，如石油續跌或回升，原物料成本又該如何調整，所思考的層面必須更廣。

激励文化

作者不详，事后得知必将补登
人们已经普遍认识到，不同的组织有其各自不同的文化。组织文化最通用的定义是：“在组织里我们看待事物和做事情的方式”。通过传统、历史和结构，组织形成了他们自己的文化。因此，文化使一个组织有一种识别的意义——“我们是谁”、“我们代表着什么”、“我们做什么”。通过组织的传奇故事、各种仪式、信条、意义、价值观、典范和语言，组织文化决定了“一个组织里做事情的方式”。

有强势文化的企业会取得更高的成就，因为雇员会持续专注于“做什么”和“如何去做”。一个组织的文化囊括了什么是其所擅长和在过去什么凑效。这些价值观能够常常被那些为组织长期服务的成员无容置疑地所接受。

激励文化就是公司文化激发创造性和变革，并且鼓励人们做伟大的事情。
那为何要激励文化？
你想不想鼓励你的人有超常规的表现？你想不想他们做大事？
如果答案是“肯定”，那么你就必须创造一种激励文化去激励他们、给他们力量，使他们有能量。

那這就需要激励型的领导在的组织中创造一种激励文化。
人们不是被那些计划和评估领导。如果你想去推动你的人，获得最佳效果，就不要说“我有一个战略计划”。你必须创造出激情、自尊、归属感和激动之心。
激励型领导给组织带来了活力、信心和创造力。他们提出了共同愿景并激励人们去实现比他们原来所梦想的更多的东西。当人们在情感上投入并有所托付（给组织）时，就会有改变。

激励型领导创造“我能”的态度并使得经营成为有趣的事情。他们帮助人们释放出内在的动力，并使他们坚守承诺。他们激励人们，推动人们，给人们带来能量。他们营造公司里的群体，使人们感受到被重视，能力得以发挥，更自信更坚强。他们激励团队成员相信合作共事能够做出不平凡的工作。
Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”专业”信条
1.成为利益关系人(客户/供货商/股东法人)的首选
2.建构学习型组织的环境，要求个人和团队不断自我提升专业
3.专注本业，严格执行

做好公司內部溝通的秘訣

改編自EMBA雜誌編輯部
1.了解溝通的對象。公司對外進行行銷活動時，會從了解目標顧客群開始；同理，對內進行溝通時，也要這麼做。員工並非一模一樣，花些時間精力將他們分類，然後找出各類的員工想要了解公司的哪些部份，以及他們希望公司以什麼方式跟他們溝通。

2.由對的人來主導溝通。以策略性的訊息來說，可能上至執行長，以及相關部門的主管都要參與，最後再由負責溝通的部門主管傳遞。

3.誠實是最好的上策。不要說好話哄員工，員工可能自己已經感受到問題，或者最後還是會知道實情。

4.忠於公司的品牌。公司對員工的溝通，應該跟品牌的精神一致，因為員工就是幫公司做到對顧客承諾的人。

5.同時提供不同的溝通管道。要交叉善用公司內部溝通平台，包括EIP、電子郵件、電話等，確定員工收到並了解訊息內容。

6.不要過度溝通。如果溝通訊息過多，員工覺得被泛濫淹沒，就不會仔細注意內容。公司應該固定採用某一個方法，發佈最重要的訊息，當員工一看到，就知道要特別注意。

7.像行銷一樣有創意。對內溝通跟對外溝通一樣，也要設計內容、說故事、重複訊息，以加深接收者的印象。

8.評估溝通效果。先擬定該事項的溝通計畫表，含對象、內容與時間點，以此完善事項溝通。

小心：避免“怪罪游戏”

文/摘自《不要只做我告诉你的事，请做需要做的事》一书

大多数员工只做明确要求他们做的事。一旦出现问题，他们很快就把问题推给老板，按老板的意见或公司的政策去做。
　　
无论什么时候，只要他们的行动遭到质疑，他们都是玩“怪罪游戏”的专家，也就是说，把问题归咎于周围所有的人和事，有时甚至怪到顾客身上。这样做不仅无济于事，所产生的负面能量，反而会使事情更加恶化。
　
正确的态度不是怪罪别人，把责任推个一干二净，而是认真问你自己：“我可以多点什么来防止这个问题？”“我们可以从目前的情形中吸取什么经验教训？”以及“我们如何才能摆脱困境，向前推进？”
　　
无论遇到什么棘手的人和事，你都要保持积极向前的态度。做你的职业角色的楷模。抬起头，向前看，根据目前情况确定最佳的行动路线。

借口是软弱者的第一武器。一个爱怪罪环境的人，往往会进而怪罪其他的人。因此，当你发现自己正在寻找借口时，赶紧控制自己，“悬崖勒马”。将你的精力转到如何才能最好最快地改变局势上。

永远积极进取，面向未来。


Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”团队”信条
1.以WPG团队最大利益为最优先考量(当冲突发生时，牺牲个人偏见与利益，以团队利益为先)
2.加速整合跨集团、跨公司、跨区域同功能组织
3.不分国籍，不分地域，均衡互利，公平对待

景氣持續蕭條，但商機不會窮盡

文／吳升皓
如果計算今年台灣媒體、企業和個人口中高頻率的單辭，「不景氣」肯定可以打進前三名，像是「金融海嘯連帶使景氣受到影響」「景氣低迷、房市不振，建商壓案不敢推」「景氣持續下滑，大型企業紛紛裁員減薪」「失業潮狂襲，紙飯碗時代來臨」等等。2008年，「不景氣」一辭無論套用在何種情境，似乎都很貼切。不只台灣如此，全球都受到總體經濟惡化的影響。受全球金融風暴籠罩、油價暴起暴落、內定錄取的求職者忽然被通知不僱用等社會浮動變亂現象，都讓人感到世事變化無常，不安定感大增。

大環境惡化，引發集體焦慮
東方線上董事長詹宏志在2008年底一場「洞悉2009 新價值：台灣消費者生活型態研討會」中，提出台灣如今面臨「全民沮喪」和「消費沉沒」的狀況。

「全民沮喪」指的是整體社會回應全球大環境，產生集體沮喪焦慮的傾向，像是台灣年輕人一畢業，迎接他們的是就業環境惡化，連帶對自尊心和理想實現的打擊；而台灣職場充滿無薪假、裁員的鶴唳風聲，也使得工作者人人自危。

「如果找不到出口，這個社會可能會有一種集體創傷，」詹宏志認為，從政府到企業甚至個人，顯然要有些準備：除了競爭性的價值觀應該轉為生存的價值，廠商在進行銷售時，也要留心表述方式，不要冒犯到沮喪的消費者。企業界固然有責任為職場帶來歡樂的氣氛，但個人也應該找到更彈性的生活價值。

至於「消費沉沒」則是日本社會觀察者提出的字眼，也是對這一波不景氣帶來的消費緊縮警訊，詹宏志舉一個計程車司機的觀察為例：現在每一個紅燈停下來，他的車就是第一輛，這在過去完全看不到的現象，反映了市場的極度冷清。這個「庶民的觀察」很直接的反應了景氣狀況。「當消費者的消費意願遲疑時，對所有企業都是很大的挑戰，」詹宏志說。

金融風暴，牽動產業更迭
如果說2008年是巨變的一年，許多事件都將被寫入歷史的大事件，那麼我們對於過去這一年的理解，就不能只停留在「變壞的景氣」，而必須深入了解其來龍去脈，以及將會對未來造成哪些影響及衝擊。

因為美國信貸債權證券化、金融創新商品和信用違約交換造成的金融風暴，先是造成全球金融體系惡化，對企業部門造成連帶影響，衍生減薪休假、甚至裁員、失業等問題，接著則是導致工作者的生計缺乏保障，引發市場消費力低落。

相對景氣的一蹶不振，環保風潮卻是達到高點。「世界又熱、又平、又擠」的現實，促使消費者的環保意識更加覺醒，在日常生活力行節能減碳的意願升高；企業也開始關注環保議題，一方面克盡企業社會責任，另一方面也亟思從中發掘綠能新商機，甚至 創造了工作直接、間接跟環保有關的「綠領工作者」。

在科技方面，消費者受到大環境影響，因而產生審慎消費和對產品產地、製程敏感等態度。體現在消費行為上，則是對科技產品的購買就追求平實、價值重於價格。而對產品背後製造訊息追根究底的態度，也讓代工的無名英雄有躍上檯面的機會，積極打造「製造品牌」。此外，企業追求節能減碳和精簡成本方案，也讓「雲端運算」備受矚目，專家斷言至少會再紅5年。

最後，職場工作者和社會觀察家認為，台灣社會「超長壽化」讓成人教育商機浮現，精緻文化和流行文化需求可望擴大；少子化代表教育品質和師資素質提升的連帶關係：而企業將呈現營利和公益兩種面貌。

以積極彈性，回應不景氣
變的詞性是名詞，也是動詞，如同變動已是既成的事實，但也是扭轉現狀的動力。
在企業大放無薪假的同時，我們也看到更多人以積極的作法回應。無論是竹科工程師的周末創業──趁放假的時候以小摺經營行動咖啡館；上班族看上日本內衣商機，有樣學樣賣起機能型、花樣多變的內衣，都是靜極思變的生命力的展現。更有許多人在工作多年，意外碰到強制放假而得來的空閒，藉機學習新事物、當義工，重新發現生活價值和個人意義。

外在環境的變動，讓我們看到台灣工作者其實擁有很大的彈性，在總體經濟及個人經濟都有發展停滯之虞的情況下，反而激發了更有創意、更積極的生存本能。

同樣也能看到新的商機和下一波趨勢動能。政治大學企研所教授別蓮蒂認為，台灣人不是沒錢，只是景氣不好逼使讓大家增加儲蓄、消費行為轉向謹慎保守，但卻也讓大家重新思考「價值」的定義：耐用、陪著消費者長大的老品牌、和說得出故事的產品，在這波反璞歸真中重返消費舞台。

景氣可能持續下滑，但是商機不會有窮盡的時候，只要用心觀察、掌握趨勢關鍵，即便是舊的應用服務，也能展現新的契機；景氣到底的同時也會是躍升的開端。

找出关键的20% 做最有效的经营

作者不详，事后得知必将补登
根据意大利经济学家帕列托（Vilfredo Pareto）所发现的80／20法则：公司80%的业绩和利润，往往是由20%最重要的少数客户所贡献的。由此可见，提振业绩并非随意撒网，唯有找对买主，才是最省力、最有效率的方式。

若将80／20法则套用在业务员身上，则同样可以类推出：公司业绩和利润的80%，经常是由20%最重要的少数员工所创造的。英国企业策略顾问李察‧寇区（Richard Koch）在《80／20法则》一书中指出，假设在分析公司最近一次的业绩之后，发现旗下20%的销售员共创造出73%的利润，接下来该怎么做？

首先，设法留住表现良好的人员，让他们得到应有的奖励，觉得开心，进而为公司继续做出贡献。

其次，多雇用一些同性质的销售人员。所谓同性质，不见得是拥有相同学经历，个性和态度才是重点。或者，也可以放手让这些一流人才去招募和他们相像的人。

第三，找出顶尖销售员在哪些情境下业绩最好，而在那时候，他们又是做了哪些特别的事。如果说，每一位顶尖销售员80%的业绩，是在他们20%的时间里所创造的，那么便试着去分析他们何以能在这段时间内屡创佳绩，而这些关键时刻又为什么会出现。

第四，全公司都要实行产值最高的方法。无论是登广告、登门推销或邮寄信函，只要是能够把时间和金钱做最佳运用的方式，就值得多做。

第五，将在特定范围内表现杰出的团队，和在另一个范围内表现欠佳的团队，交换位置。如果前者在去到了后者的地盘后，表现依旧优异，就能分辨出究竟是人员的能力有高低之分，抑或是业务的推展有难易之别。身为主管，在碰到旗下的业务员一组特别强、一组特别弱时，或许可以试着把两组人员打散，各分配几个到另一组。

基于80／20法则，就不难发现，无论是产品、客户或员工，都存在着攸关业绩好坏的「关键少数」。找出了关键少数之后，就可以将每一位销售员的精力，都集中在销售能够创造八成利润的两成产品，并且要求每一位销售员都专注在能为公司带来八成利润的两成客户身上。

Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”专业”信条
1.成为利益关系人(客户/供货商/股东法人)的首选
2.建构学习型组织的环境，要求个人和团队不断自我提升专业
3.专注本业，严格执行