4个高杠杆思维

文／本文取材自《从一到十的修练》

伟大的成就者如达文西、爱迪生，都懂得以最少的时间、资源达到期望的目标，并从中获取最大报酬。这种工作方式建立在古老的机械杠杆原理上，称为「高杠杆思维」。然而，在面对专业技能和崭新知识时，人的学习时常会受到时间和心智的限制：不是无法有效利用时间，就是容易受到外界影响而分心。《从一到十的修练》一书将「高杠杆思维」应用于学习过程，归纳出4个高效能的学习方法：

1. 将高质量的时间完全用来学习：1976年奥运十项全能项目金牌得主布鲁斯‧简纳，在赛前准备过程中，可说是一分一秒都不浪费，甚至在饭桌旁放了一个跨栏，以便一边吃饭，一边在心中模拟跨栏的方法。简纳知道，时间是有限的；不受外务干扰的「高质量时间」更为难得。

为了将高质量时间的使用效能发挥到极致，必须有意识地使用时间，心无旁鹜地学习，以达到事半功倍的效果。

2. 掌控自己的心思，排除不必要信息：人脑常花太多时间在处理无关紧要的事，不但会分散注意力，更会削弱生产力，使我们忽视准备功夫，无暇创造未来。想成为时间的主人，就必须学会控制自己的心思，追踪心中的不速之客。

例如，听闻窃盗案犯人落网，你只需注意以下3点信息：犯案动机、他是怎么样的人、审讯经过。其他多余信息都是不必要的。学会只让有价值的念头进入心中，就能提升专注力与学习效能。

3. 运用「深度处理」，有效归纳记忆：「深度处理」意指「深层处理『记忆』」的方法。建筑大师法兰克‧莱特之所以能在十万火急中，只用两小时就完成20世纪美国建筑代表作「落水山庄」的草图，正是因为他取出的并非原封不动的记忆，而是经过咀嚼、创意组合，深度处理后的记忆。　

深度处理，可试着问自己这些问题：

‧ 有哪些事物是不同的、新颖的、和过去所知讯息不一致的；

‧ 这件事对我、别人或社会，有何特殊意义；

‧ 这件事的负面意义何在，我该如何与人辩论或教导别人。

将新学到的技能与知识深度处理后，放入脑中，让新旧记忆交互作用，先前储存的内容就能更加充实。

4. 有目的的学习，记忆最深：比尔‧盖兹（Bill Gates）说过：「有些人能够回想起仅仅瞄过、从没真正思考过的详细信息，我可不是这种人。我对自己曾经深度参与或关切的信息，才会有好的记忆。」比起旁观他人经验，人在追求机会时，往往学得更多、更快，因为过程中带有明确、强烈的目的性，因而能够抱持热忱，并且在成功与失败的经验中，深度处理学到的信息与能力。

了解老闆的處境與需求，協助老闆更有成效

文／取材自《經理人月刊》11月號

職場上，不只你想要升官、發財、成就感，你的主管也不例外。因此，盡可能地讓主管有成效，不但是部屬的責任，也符合部屬的利益。

道理很簡單，如果你的主管獲得升遷，你也可能獲得升遷；反之，如果你的主管升不上去或被解雇，你也只能在原地踏步，甚至得捲鋪蓋走人。所以，管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）在《杜拉克談未來管理》中做了一個實在的建言，「成功的捷徑，就是為一個有前途的老闆工作。」

然而，主管想升遷，卻遠比你想像得更難。《老闆不會明說，卻很重要的12件事》作者羅伯特．高德法博（Robert Goldfarb）指出，在組織的金字塔中，愈上層位置愈少、升遷的不確定性愈高，因而常讓主管們不安，也讓他們對部屬的行為格外敏感。

「我可以信任你嗎？你會不會害我陷入窘境？」是主管們說不出口的疑慮。所以，身為部屬，讓主管知道「他所重視的、也是你重視的」「他想要的，你將全力協助達成」，就是展現忠誠最好的方法。

至於如何贏得主管信任，成為主管的得力助手?「了解老闆的處境」是杜拉克給的第一個建議。亦即，部屬應設法了解，主管的升遷可能會受到哪些人、事、物的影響，包括主管在公司裡的聲譽和主管與（他的）上司之間的關係、主管的工作目標與壓力；而身為部屬的你，可以做哪些事來幫助主管？又有哪些行為可能會對主管不利、對他的升遷造成阻礙？

知名管理顧問馬歇爾．葛史密斯（Marshall Goldsmith）則是在《UP學2魔勁》中指出，想要猜透老闆的心思、掌握他的需求，只需把握一個原則，「你怎麼服侍你的頭號客戶，就怎麼對你的老闆！」

葛史密斯強調，每個部屬都應該把主管當成自己的最大客戶，因為主管對你的所作所為握有生殺大權，他能給你夢寐以求的職位與機會，也可以輕易地全盤否決。如同優秀的業務員在面對客戶時，絕不會僅止於聽命行事，而會不斷地觀察、詢問與蒐集資訊，來掌握客戶沒說出口的需求、目的與價值觀；真正優秀的部屬，絕不會只做老闆「嘴巴上交代」的事，更會設法做到老闆「心裡暗自期望」部屬能為他做到的事。

針對許多經理人還停留在「為部屬的工作負責」的觀念裡，不認為自己必須「為老闆的績效負責任」，杜拉克直言，「那已經是50年前的定義了。」他重申，經理人想要有所作為、有所表現，首先必須仰賴的對象，不是部屬，而是擁有決定權的老闆。

換句話說，經理人在創造績效上必須仰賴「哪些人」，他就必須設法為「那些人」負責。也因此，了解老闆的處境，為他排除萬難、助他一臂之力，為老闆的表現負起責任，就是經理人第一件要做的、也是最該做的事情。

問題點，就是改善點

文／張鴻

有句話說，「你不能管理你所不能衡量的！」沒有企業不講求「績效」，但對經營者或管理者而言，如何透過適當的評量工具，有效地衡量員工的表現，才能發揮績效管理的最大功效。

一般來說，業務單位較容易用數據訂出每個月的KPI（Key Performance Indicators，關鍵績效指標）來檢視大家努力的成果；愈是後勤單位、支援單位愈不是這樣。

但是阿瘦實業總經理羅榮岳認為，為後勤單位訂出KPI仍然有跡可循，以總務為例，雖然總務工作很繁雜，但每個月還是可以列出一些重點，像是留意各家門市的電話費有沒有異常。

門市電話可分為行動電話跟室內電話，當把阿瘦全省兩百家店面的電話費用一起攤開來看時，確實有些店的費用是異常的；然後追根究柢去研究，為什麼會異常？「原來店家的習慣很差，明明客戶留下兩支電話，但為了方便，多半都直接打行動電話（一分鐘6元）。」羅榮岳強調，如果他們能改變一下習慣，聯絡時先打室內電話（一分鐘0.5元），可能一個月原本3000元的電話費，就可降低一半。

其他後勤或支援部門也可以這麼做，努力去發現異常，問題點就是改善點，改善點就是機會點。

那什麼是問題？理想與現實的差距就是問題。

因此，在每年10月時，羅榮岳會要員工自己先去找問題，與其上司去找你的問題，你不妨自找麻煩，把問題列出來，而年度計畫就是最好的時機。「在過去3季裡，有什麼問題點的產生？」然後從問題表就可以發掘一些需要改善的地方。

但改善並不是下個月馬上就要改，而是先把輕重緩急分出來，再結合行銷或研發等其他部門的一些數據，也就是KPI數值的形成。訂出KPI之後，還要去指導、啟發員工，告訴他們為什麼要做這件事，才能將績效管理真正落實在日常工作中。

趕走6個時間小偷，業績大躍進

文／取材自《口袋業務家教—25個隨身攜帶的銷售秘訣》

身為銷售人員，時間就是金錢，拜訪客戶的交通時間、等待時間、堆積如山的文書作業，很可能就會吃掉你一整天的產能。抓出6個時間小偷，可以幫你減少浪費掉的時間，從而增加可用的銷售時間：

小偷1號：交通往返

拜訪兩位相隔兩小時車程的客戶，所耗費的時間相當於拜訪4位彼此靠近的客戶。為了讓滾動的輪子衝出更高的銷售績效，你必須做好時間規畫。

假如你預計要搭乘高鐵或飛機，去拜訪兩位重要客戶，那就可以利用這段時間加強準備資料或閱讀，當你一抵達拜訪地點，就能準備推銷了。

小偷2號：準備不周

對於產品或顧客了解不夠深入的業務員，才會需要耗費長時間做說明；反之，準備充足的業務員在說明產品利益時，永遠只需最短的時間。

與其瞎講一個鐘頭，讓顧客聽得一頭霧水，倒不如把想法濃縮為簡短且適當的說明，並且預先設想顧客可能會提出的問題和反對理由，把答案和籌碼準備好。

小偷3號：等待

業務員最棘手的問題就是：即使準時赴約了，但是客戶卻遲遲未現身。為避免此種情況，第一可事先查明客戶最方便的時間，讓彼此不用浪費時間等待。第二，不要把等待變成耐力賽。給客戶15分鐘，以示禮貌，但不要多給。請祕書留言說，你知道他很忙，晚點會打電話約個更好的時間。

小偷4號：話太多

有些客戶喜歡開門見山，握手之後直接進入正題談生意，有些則喜歡先話家常。如果遇到長舌型的客戶，話題一下子扯太遠，這雖然有助於你和客戶建立關係，但畢竟時間寶貴，還是應該要有所節制，適時將話題轉回你的簡報上。

小偷5號：獨自用餐

業務員的行程繁忙，每當獨自用餐時，往往會隨便亂點，而且吃得太快。這時，不妨考慮邀請客戶共進午餐，一方面可讓雙方在輕鬆的環境中，增進彼此的互動與聯繫，另一方面則是能讓午餐時間變得更有效益，甚至帶進生意。

小偷6號：文書作業

再多的文書作業處理，都不該影響到該拜訪客戶的黃金時段。建議你可以在一天的開始，提早半小時到辦公室處理文書作業，以免將寶貴的銷售時間都浪費在填寫表格或輸入電腦資料這類次要事務上。

调解部门冲突的6大诀窍

文／吴怡静

管好部门冲突 减少企业内耗

部门冲突，是经理人必须有效管理、化解的职场冲突之一。不论是你的部门与其他部门发生摩擦，或是你带的两个部门（团队）彼此不合，主管的一大任务，就是要透过有效处理，打破部门间各自为政的本位主义，降低内耗，为组织带来更好的沟通、更高的士气与工作成效。不少专家建议，处理部门冲突，比较好的方式，是透过调解与协商。可由两边部门主管出面，自行谈判，或者由较高阶主管担任调解的第三者，把冲突的双方找来，展开对话，并且，务必掌握调解冲突的几个要领：

1. 保持冷静、尊重、耐性：冲突往往带来压力与不悦，但再怎么不高兴，主管还是得保持冷静镇定，才能追根究柢，找出冲突的原因。进行协商时，也应展现尊重与礼貌，这么做可以为双方建立信任，维持良好的部门关系，有利于争端的化解。

组织行为专家丹纳也提醒主管，将冲突中性化：「当你在指出有待解决的冲突时，请以中性、客观的用语来加以界定，不要口出批评，或暗指错在对方。你应该把它想成是一个『我们必须解决的工作问题』。」

2. 对事不对人：业务部那个销售专员是故意要找物流部的麻烦吗？很多时候，冲突的背后，其实隐藏了双方运作、职责上的分歧。所以，把冲突的个人情绪因素抽离，对事不对人，才能锁定问题，客观地交换意见，进行讨论：「这种冲突是不是影响了我们的工作绩效？打乱了对客户的送货？妨碍了团队的运作？」

3. 先听后说：要有效解决问题，主管必须仔细聆听对方（或双方）的说词。职场沟通顾问夏兰指出，排解冲突时，主管的倾听技巧很重要，不能光听而已，还必须让说话的人感觉自己受到支持，也就是说，运用积极倾听的技巧：覆述刚才听到的内容，或偶尔归结一下对方的说法，确认你已经充分了解。

4. 以争取整体利益为原则：听过双方的意见、说词后，再来谋求实际的解决之道，但有个前提：必须考虑你决定的解决方法，是否会损及公司的整体利益；绝不能以自己部门或自身的利益为优先，也不能坚持只有单方得利的解决方案。

5. 共同寻找可能的解决方案：让每个人都参与，利用脑力激荡，发想各种可能的解决选项，欢迎所有的想法，也许有些点子，还是你从来没想过的。所有的选项经过厘清、排序，最后再协商出一套双方都能接受的解决办法。此时，调解工作的最后一步，就是要求所有的人都要做出承诺，说到做到。

6. 对立情势恶化时，请上司裁定：如果部门间的对立太过激烈，或歧见太深，有时不是单凭主管一人就能调解、处理的，必要时，可能还是得请上司出面，利用领导权力，进行裁定。

拿到訂單的臨門一腳，7步成功！

文／鄭君仲

如果你已經引起客戶的興趣、或是和客戶建立起關係，卻沒能設法讓客戶盡早做出購買的決定，就猶如足球比賽進攻卻缺乏臨門一腳一樣可惜。

如果能適時運用以下7種技巧，將能夠讓你更得心應手地打動客戶、拿到訂單。

1. 察言觀色，大膽假設

當客戶已顯露想要購買的意願，而你也判斷他不會拒絕時，可以大膽提出簽下訂單的要求，幫客戶下定決心。

2. 逼緊選擇，無需猶豫

有時可以利用選擇性的問題來詢問客戶意見，例如「您希望送貨日期是19日或20日？」「您喜歡灰色還是黑色？」，讓客戶沒有拒絕的機會。

3. 實際行動，不容遲疑

以實際的行動造成形勢，逼使客戶立即做出決定，例如馬上拿起電話幫客戶敲定交貨日期，讓客戶沒機會多加考慮。或是立刻把筆拿給客戶，促使他簽下訂單。

4. 立即購買，不買可惜

可以告訴客戶由於成本上升、物價波動等因素，貨品很快就會漲價，現在不買日後一定會後悔，增加客戶盡快做出購買決定的誘因。

5. 大家都用，不要落後

提出第三者的使用證明，例如訂單、推薦函等等，讓客戶覺得已經有很多人在使用，如果不買就顯得自己落伍了。

6. 特殊優待，機會難得

客戶通常都經不起打折、降價的誘惑，如果你可以適時地運用一些優惠措施，並凸顯其特殊性或時效性，對促使客戶成交將有很大的效用。

7. 要求訂貨，越早越好

能夠越早要求客戶訂貨越好，因為如果客戶拒絕了，還有足夠的時間再次說服客戶。

４招預防部門摩擦

文／吳怡靜

發生衝突後的調解，當然有必要，但如果能事先做好預防，將更有益。預防部門間發生摩擦，不妨考慮這幾個方法：

1. 定期召開協調會議：

或建立一個跨部門的衝突解決機制，大家提出意見來達成協議，有助於避免許多部門間的紛爭。

2. 多讓部屬了解公司理念與方針：

部門間發生衝突，多半為了追求自己部門的目標，但也往往因此忽略了公司的整體利益，這是本末倒置。所以，主管要讓每個部屬充分了解公司的理念，明白什麼才是公司全體的利益，進而努力爭取。

3. 進行工作論調，加強「換位思考」：

對他人工作不夠了解，往往是產生衝突的主因之一。鼓勵工作輪調，可以讓不同部門的員工有機會從新的角度、立場看待問題，增加掌握全局、團隊運作的能力。

4. 安排部門主管、員工接受衝突化解訓練課程：

包括學習如何有效化解爭端、有效溝通與對話，以及衝突調解技巧等。

「衝突並不是什麼負面的東西，只不過是在企業經營過程中，必然出現的一種產物，」企管顧問格特曼直言。

他鼓勵企業積極面對衝突，同時幫助員工「掌握相應的技能，知道如何成功管理衝突。」

六大关键

文／季晶晶

世人对苹果公司共同创办人贾伯斯的评语包括天才横溢、深具远见、充满偶像魅力等。被誉为成功学大师的博恩崔西（Brian Tracy）则认为，贾伯斯最令人难忘且敬畏的是领导风格。贾伯斯在苹果濒临破产时回锅，领导公司扭转颓势，成为当代最有开创性的公司之一，证明他不仅是聪明绝顶的商人和发明家，也是了不起的管理者。

博恩崔西认为，当一个人投身自己喜爱的事，并努力成为特定领域的顶尖好手，成功将随之而来，贾伯斯的工作道德和领导风格充分体现此一原则。博恩崔西列举出贾伯斯示范的成功领导作风，其六项关键职责如下：

1. 设定并达成企业目标。企业和执行长遭遇挫败的头号理由是达不到领导人须负责的销售、成长和获利目标。设定和达成业务目标牵涉策略和营销规划的每个环节，包括产品、服务、人员、生产力、促销、财务和因应市场竞争。

2. 创新和市场规划。如同管理大师彼得杜拉克所言，企业的目标在「创造并留住顾客」。唯有不断创新产品、服务、流程及营销手法，才能创造并留住顾客。波士顿顾问集团的韩德森说：「所有策略规划都是市场规划。」

3. 解决问题和做成决策。未达成的目标是未解决的问题。销售未达目标反映出问题未获解决。跨越、解决或躲开横亘在你和业绩目标之间的问题、困难、障碍和关卡，是成功与否的关键。

4. 设定优先要务并专注关键任务。最重要的工作之一，是将有限的资源，特别是人力和金钱，分配到能对企业成功做最大贡献之处。时间是最稀有的资源，取之有尽、稍纵即逝、无从挽回，也无可取代。时间分配是决定你能成就哪些事、无法完成哪些事的关键因素。

5. 做他人模范。史怀哲（Albert Schweitzer）曾写道：「你必须以身作则才能教导别人，否则他们无从学起。」长久下来，你的人品、态度、个性和工作习惯，特别是待人的方式，将为组织和部门决定典范标准。领导人须自省：「如果每个人都和我一样，我的公司会是什么样？」财星1000大企业高阶主管的资深教练戈德史密斯发现，重要主管的行为特质只要有一点改变，就可以对众多员工的行为产生多种正面影响。领导人物应谨言慎行。

6. 说服、鼓舞、激励其他人跟随。知名企管大师彼得斯（Tom Peters）说，一流领导人物不创造追随者，他们创造领袖。没错，你想要大家主动，但所有的主动必须支持和协助领导人的既定目标。如果大家不愿意追随你，你便不是领导人。如果没人听从、相信、在乎你说什么，你不会成功。你必须激励他人追随你的愿景，支持并达成你设定的目标。光命令和控制不足以成事，你必须赢得他们的信任、尊敬和信心。这是领导人维持成功的关键。

功高不會震主

文／何飛鵬

一個讀者在我部落格上私密留言：他的部門近幾年績效極佳，是公司裡最賺錢的單位，他個人也受到公司極大的肯定，升官、加薪都不在話下，可是他卻隱然察覺，他的直屬主管──集團副總似乎與他愈來愈疏離，有時候似乎還刻意打壓他，他問我：「這是不是功高震主，該怎麼改變這種狀況？」

我不知道是不是因為宮廷歷史劇看多了，功高震主、兔死狗烹變成中國人耳熟能詳的劇情，連帶地也用同樣的邏輯來看職場。我已經不只一次被問過類似的問題，言下之意，工作者除了會做事之外，還要會韜光養晦、明哲保身，否則都不會有好下場！

我是不相信這種說法的，功高不會震主，功高只會讓上級主管更加光彩。每個主管都希望有能幹的部屬，這樣才會彰顯自己的光彩，功高對上層主管而言絕對是好事，會讓上級主管的職位更穩固、權力更擴張，沒有人會與功高的部屬為敵的。

這是合理的組織生態，也是健康的組織生態。可是為什麼確實有許多戰功彪炳的主管被撤換、被冷凍，沒有好下場呢？功高震主變成最簡單的解釋。

其實有許多劇情被省略了。功高無罪，但功高之後，難免使當事人自傲、自滿、自以為是，這是功高之後的第一個後遺症。接著誇大自己的功勞，低估別人的協助，目無尊長，對直屬長官輕忽怠慢，這是功高之後的第二個後遺症。這時，如果績效還能維持，上級主管對功高者還會忍耐，因為沒有人會與「搖錢樹」為敵。

而目無尊長之後，功高者通常就會逐漸脫離指揮系統的掌握，對長官的命令意見紛陳、陽奉陰違，甚至自作主張。其間如果沒發生意外，表面的和諧尚可維持，可是一旦發生事故，功高者對組織的後遺症就會表面化。

這些後遺症，通常會隱藏在功勞與績效之內，只要績效繼續維持，就會被組織包容與忍耐。

不幸的是，一旦時空變異，績效降低，「功高者」的災難就降臨了。只不過所有的當事人都會略去自己自滿、自大、放言、妄為的劇情，用一個「功高震主」的簡單劇情，把所有的高層主管貶為狹隘量淺的小人，把自己塑造成悲情的受害者。

所以功高者，絕不可以忘了我是誰，迷戀在成功的光環中；更不可獨攬功勞，目無上級長官的存在，一旦你的成果，不能歸結成上級長官的績效，你就喪失了被長官愛護與支持的理由。

我不否認，組織中也會有氣量短小的長官，但一般而言，功高不是震主賈禍的充分條件，自大、自滿、妄言、非為、目中無人，才會震主賈禍，功高者不可不察。

授权五大禁忌

文／EMBA杂志编辑部

公司杂志（Inc.）指出，授权时千万不要有以下五种行为：

■禁忌一：不要期望员工是你肚子里的蛔虫。很多人对很多事情都很挑剔，但是自己却不自知。例如，其实订机位就是一件「只有我知道我要什么」的事情，靠窗、距离小孩子至少五排位子远、一定要在厕所隔壁等。理想机位的条件可以很错综复杂。面对这类型的事情时，要不然亲自选位，要不然每个细节都要交代得非常清楚，否则事情一定会以失望结尾。

■禁忌二：不要一次给个够。授权的工作内容不要大到自己还要常常再向员工交代细节，否则名义上虽然已经授权给员工了，实际上主管还是要花很多时间心力盯梢，失去了授权的意义。

如果授权的工作内容较多，可以分阶段告知员工。员工完成第一阶段了，再授权给他第二阶段的工作。如果授权的工作需要比较长的完成时间，事先跟员工订好定时回报进度的时间表。主管才不会到最后，才知道事情出了问题，来不及做补救。员工定时回报进度，遇到需要帮忙的地方，主管也好适时伸出援手。

■禁忌三：不要迟疑。主管应该把工作精力，集中用在非亲自做不可的事情上，其他的都属于适合授权给员工的工作。应该授权的立刻直接授权，把时间留给更重要的事情。

当主管拥有授权这项技能，部门或公司能够完成的工作规模会放大。不要小看了授权的威力，这是一个必备的技能，值得主管持续学习与练习，让自己授权的技能达到炉火纯青的地步。

■禁忌四：不要事必躬亲。授权时明确告知员工你需要什么，以及为什么需要，之后就给予员工自由，放手让他挑选他觉得完成工作最适合的方法。

即使员工选的方法，不是你觉得最好的方法也没有关系。重点在于，他能不能在你指定的时间内圆满完成工作，过程只是他在摸索学习。

■禁忌五：不要失去耐心。授权并不容易做好，需要多加练习。即便拥有全世界顶尖助理的人，一开始也无可避免地，会跟助理有一段磨合期。

不要因为几次授权不成功就放弃，抱着「还不如我自己做比较快」的心态，又回到大小事情通通自己一手包。检视授权之所以失败的原因，多做、多检讨、多改进，累积经验后，会比较容易上手。

化解抱怨3步驟

文／取材自《CEO成功學2：這樣服務就對了》

遇到顧客抱怨時，尤其是火氣大的顧客，即使已經道歉致意，卻反而變本加厲、高聲斥責，服務人員該如何冷靜處理？

日本第一家榮獲「世界一級飯店」評價的溫莎國際飯店（Windsor Hotel International）社長窪山哲雄指出，抱怨多半源自於人際之間的認知差異，而非絕對的是與非，因此他建議不妨以下列3個步驟冷靜處理，化解一觸即發的衝突：

步驟1：將顧客帶離現場

窪山哲雄指出，先將顧客帶離現場，讓抱怨情形得以暫停；接著再請遭顧客抱怨的服務人員也暫時離開，改由職位較高的人員，換個場景處理顧客抱怨。

其實，會對工作人員大發雷霆的顧客，大多是因為找不到台階下，也就是欠缺讓自己心平氣和的良機，所以才會不住地抱怨。因此，將顧客帶離抱怨現場，並且換人處理，將有助於顧客緩和憤怒。

步驟2：保護抱怨顧客的尊嚴

如果抱怨的情況持續下去，周圍的顧客可能會把發怒的顧客看成是壞人。這時候，即使顧客的憤怒實在沒道理，服務人員還是應該挺身而出，針對「是因為我們讓顧客不高興」的事實表達歉意，承擔起「造成顧客憤怒」的責任。

不論面對任何顧客，都要維護他們的尊嚴。即使工作人員誠心誠意地接待，偶爾還是會因為不符顧客要求而讓對方生氣，但時時刻刻保護顧客的尊嚴，是服務人員最基本的專業技巧。

步驟3：發自內心的真誠道歉

聽到顧客抱怨時，經常有服務人員會連聲說「但是／因為……」，急著解釋狀況，但在顧客眼裡看來，這只是在找藉口罷了。

然而，不要辯解也並非要服務人員不斷向顧客道歉，因為如果態度不夠真誠、方式不夠簡潔，也可能適得其反。窪山哲雄強調，向顧客道歉時，要注意態度及聲調。如果是低著頭、高聲且快速地說「真是對不起」，反而可能會讓對方認為：「他是不是在敷衍我？」

理想的道歉方式，是將視線集中在顧客身上，並且以低聲、沉穩的方式，說出道歉的話語，因為最重要的是將道歉的「心意」傳達給顧客，而不僅止於道歉的「表象」而已。