練習耳讀學習法6大訣竅

文／商周出版

《耳讀學習法》作者清水康一郎指出，「透過耳朵學習，無需動用眼睛和雙手，其最大的魅力就在於輕鬆簡易，隨時隨地都可以開始。」輕鬆，是化解學習阻力的最大誘因，因為「一件事不論有多大的價值，只要太麻煩或做起來太辛苦、甚至痛苦，就不太容易實踐」；隨時隨地，則是指無時無刻都能學習，就能無所不在地學習。這是因為大腦會先把記憶暫存在「海馬迴」這個構造裡，而當這個記憶出入多次之後，它就會變成重要的記憶，被移放到大腦皮質中，進而成為腦中穩固的知識。清水康一郎將「聽」劃分為兩種層次：

1. 耳聞（hear）：讓聲音自然地傳入耳朵，對於聲音的內容並不太留意。

2. 傾聽（listen）：集中注意力，主動地聽聞。既然是用耳朵來學習，你或許會以為，專注聆聽的學習效果，肯定比隨意聽的效果好，但清水康一郎強調，即使是漫不經心地聽，也有學習效果，因為「腦就是這麼奇妙的東西，一旦接收過某個訊息，就不會完全消除。即使沒有集中注意力聆聽，也沒有深植腦海，卻會保存在頭腦底層，當需要的時候，就會不知不覺地從心底浮現出來。」而且，耳聞和傾聽這兩種模式，往往可以在瞬間便相互切換。所以，清水康一郎強調，在練習耳讀學習法時，關鍵不在於「專心聽」，而是「反覆聽」，同樣的內容只要聽過許多遍，日積月累就會記住、甚至複誦出部分細節。

除了輕鬆簡便之外，清水康一郎認為，「用耳朵學習」的另一個好處就是： 即使聽者完全不認識說話的人，但實際聽到對方說話的聲音，就能大致想像其形貌與細節，甚至感受到對方在語調中傳遞出來的能量、熱情與衝勁，進而讓聽者燃起「我也能做到」的心情，激發起而行的動力。雖然「聽」有聲書是不太費力的事，但清水康一郎認為，「聽的心態」也很重要。在聽有聲書時，最好能懷著「求助、請教」的念頭，放開胸懷接受講者所說的話題、措詞、訣竅或思考模式等，並且抱持著「問題意識」，找尋解決問題的線索。幾乎每個人都有「聽到都會背了」的經驗，所如果你覺得「刻意死記」很辛苦，不妨試試看輕鬆地聽、反覆地聽！

練習「耳讀學習法」的6個訣竅

1. 挑選「好聽易懂、容易接受」的素材（可以是CD、錄音帶或MP3）：一定要挑選自己最感興趣的素材，因為要是沒興趣，就算硬逼自己聽完，也很容易左耳進、右耳出。

2. 密集地聽同類型素材：即使是談同一個主題的有聲書，每個講者也各有巧妙不同。多聽，便能深入思考與比較不同的見解，從而磨練自己的領悟力與判斷力。

3. 不要斷然否定他人見解：聽到與自己價值觀不同的內容，最好還是能耐心聽下去，也許過程中就能聽到自己原本忽略的重要訊息，或是學到不同的思考面向。

4. 播放之前，先準備好問題：在聽有聲書之前，先釐清自己想問這張CD什麼，想請教它什麼。

5. 聽到佳句時，大聲念出來：聽到名言佳句時，最好能當場朗讀出聲，有助於將觀念更深植於腦海中。

6. 聽完後，畫圖做整理：從大腦功能來說，將耳朵聽到的資訊畫成圖像，可以鍛鍊聯繫左右腦的腦幹和胼胝體，也更容易留下印象。建議可使用Tony Buzan所發明的心智圖法來圖解整理。

給別人的錯誤一個臺階

美国著名的成功学家、成功教育之父卡耐基先生去参加一个重要的学术演讲,走之前,秘书莫莉将演讲稿放进了他的公文包里。演讲开始了,卡耐基先生笑容可掬地从皮包里取出演讲稿,并照着上面的文字读了起来。立即,台下爆笑如雷。卡耐基先生很快反应过来,一定是秘书莫莉将他的演讲稿装错了。之前,卡耐基先生曾在世界各国,参加过无数次重要的演讲,但他从未出过像今天这样的洋相。当时他心里十分生气,打算演讲结束后就将秘书莫莉辞退。但是他强忍着胸中的怒火,使自己迅速平静下来,尽管没有演讲稿,但卡耐基先生还是演讲得非常成功。

演讲结束后,卡耐基先生回到办公室,秘书莫莉微笑着迎上来说:“卡耐基先生,您今天的演讲一定很成功吧?”

“是的,非常成功,台下掌声不断。”卡耐基先生点点头说。

“那真是祝贺您了!”莫莉高兴地说。

“莫莉,你知道吗?我今天去给人家讲的是‘如何摆脱忧郁创造和谐’,我从包里取出讲稿,刚一开口,下面便哄堂大笑。我读的是一段如何让奶牛产奶的材料。”说着卡耐基先生将手中的讲稿递给了莫莉。

莫莉的脸刷地一下红了,低声说:“对不起!卡耐基先生,我太粗心了,这一定让您丢脸了吧。”

“那倒没有,你使我自由发挥得更好,我还得谢谢你呢!”

卡耐基先生的宽容让莫莉无地自容,从那以后,莫莉再也没有犯过类似的错误。

生活中,当别人犯了错误时,我们总是喜欢横加指责,甚至揪住别人的错误不放,结果,犯了错误的人不但没能很好地认识自己的错误,相反还在心里埋下了怨恨的种子。别人犯了错误固然不对,但如若我们能以一颗宽容的心,给别人的错误一个台阶,相信在对方的心里就会萌生出一株感恩的幼苗,并将这种宽容和爱心传递给他身边的人。

如何擺脫拖延的壞習慣？

文／吳凱琳

「明天再做吧！」想必你常常對自己說這句話。儘管最後期限就迫在眉睫，還是提不起勁來，遲遲無法行動，每次都是等到最後一刻，才急急忙忙趕在期限之前完成。「人們的行為模式多半較重視短期或即將發生的事物，」皮爾斯‧史提爾說。我們對於長期的事件，比較沒有感覺，因此非得等到接近最後期限了，才感覺有工作動力。但另一方面，我們也很難拒絕短期的快樂或干擾，然而，愈是拖延，焦慮只會有增無減。

英國《心理學》雜誌表示，雖然人們行為上採取拖延策略，沒有實際行動，但心裡仍不斷想著沒有完成的工作，反而增加焦慮感，永遠無法放鬆，這是許多人壓力的主要來源。除了以上的心理因素之外，習慣拖延的原因還包括：

1.完美主義：每個人都希望把事情做好，但是對於某些人來說，關於「做好」的定義卻有不切實際的期待。他們要的是完美無缺，容不得絲毫瑕疵，因此往往陷入微不足道的細節之中。另一方面，也是因為要求完美，總是拖延到最後才開始動手，費了極大的力氣不斷地思考，非得要把所有細節都想清楚了，才會採取行動。「你必須學會區分把事情做對以及做對的事情，」露西‧麥可唐諾指出。其實沒有必要為了那些細微的不完美而讓自己一事無成。

2.害怕失敗：因為擔心受到批評或責罵、或是被拒絕，所以不願意去做自己不擅長的或是不熟悉的事情。也因為害怕失敗，所以傾向於負面思考，總是想到最糟的情況，心裡更加焦慮不安。但問題是，愈晚開始，就愈沒有時間好好做事，失敗的機率更高。麥可唐諾提醒，不要想著「如果……會怎樣？」的假設性問題，我們總是想得太多、做得太少，即使真正發生了問題，再想辦法解決，而不是先預設一堆問題，限制自己的行動。

3.被迫去做：很多時候，我們之所以拖延，是因為這件事是「被迫去做」，心裡自然而然產生反抗的心理。這與腦部的運作有關，根據《策略與商業》雜誌的報導，當人們依照自己的方式或意願解決問題時，大腦會釋放腎上腺素的神經傳導物質，當體內腎上腺素增加，全身會保持在警戒狀態，有行動力、注意力集中，因此通常會有超乎水準的表現。但如果是被要求去做某件事或是被告知該怎麼做，情況則完全相反。但是，既然是自己不想做的事情，卻又非做不可，何不及早完成，擺脫這個麻煩？

那麼知道拖延原因之後，又該如何克服這個壞習慣？《心理學》雜誌提供了簡單的解決方法。

1. 只要5分鐘就好：先不求多，強迫自己花5分鐘的時間做這份工作，通常等到實際去做了之後，才發覺沒有想像中的困難或令人討厭。而且往往只要起了頭，就不願意放棄，既然已經花了5分鐘的時間，不如把它做完。

2. 直接找人幫忙：你是不是因為不知道該怎麼做，所以一拖再拖？別再浪費時間自己去想，直接說出你的困難，找人幫忙。不要想著自己解決所有的問題，準時完成工作比較重要。

3. 設定短期目標：正如同前面所說，我們習慣拖到快接近最後期限時，才有工作動力。所以，如果是1個月後要完成的工作，就應該排定每星期要完成哪些，這樣就不會因為時間太遙遠，而提不起勁。

4. 強迫自己：給自己壓力，強迫自己去做不想做的事情，並堅持下去。「就像郵票黏在信封上，直到信件送到收信人的手上為止，你必須將自己『黏』在某件工作上，」美國知名幽默作家喬西‧比林斯（Josh Billings）說。

5. 給自己獎勵：一方面給自己壓力，但另一方面也要犒賞自己，每完成一部份的工作，去做有趣的活動，除了獎勵自己之外，更可以有一段休息時間，重新累積能量，再繼續工作。

挑戰高手之後成為銷售高手（下）

二．分析假想敌并且做出比较

当我设立好假想敌的目标时，我便要开始对目标开始进行搜集信息和分析资料的工作，而且我的习惯不是和对手怒目相视，而是和我所设置的对手成为好朋友并且由衷的把他们当成是我的老师虚心向其讨教，因为我要能够知己知彼之后才能够百战百胜，所以我的事前工作不单单只是要分析我的对手，同时也要分析我自己，而且最重要的是要把分析出来的信息做出完整的作战计画来，然后开始逐步开始进行：

1.对手的优势有哪些，如何创造我自己的优势？

2.对手的优点当中有哪些是我们所欠缺的，赶快订定学习的计画？

3.对手当前的业绩是如何创造出来的，时间、行程、目标等等如何规划？

4.对手当前的缺点是什么，我是否也一样？

5.我要给自己多少时间去超越对手？

6.我是否不达目标绝不停止？

三．超越你的假想敌并且尊敬你的假想敌

随时保持一颗谦虚的心

当你不断的透过学习假想敌的优点然后超越假想敌，并且同时超越自己的时候，要记得自己是如何超越高手而成为高手的过程，因为你尊敬你的对手，所以你可以学习到许多，因为你尊敬你的对手，所以会有人愿意教你许多，因为你尊敬你的对手，所以你会拥有力量，就很像侏罗记公园这部电影里的一句名言：当你对环境失去尊敬的时候，不仅环境会生成破坏的力量，而且你自己也将会失去力量！

3分鐘避開決策陷阱

文／洪懿妍

「管理者的職責就是做出種種決策。不做決策，也就無所謂管理，」這是美國鋼鐵巨擘艾佛森（Ken Iverson）的名言。做決策是經理人的天職，然而，就算最優秀的管理者，也不免會做出錯誤的決策。做出錯誤決策的原因很多，和決策者的思路、能力與經驗都有關。不過，有些常見的決策陷阱是可以避免踏入的。

陷阱1 過分迷信經驗

有些人在做決策時只憑經驗，不去思考周遭所產生的變化。他們認為顧客不會變，會一如往常地購買自己的產品；競爭對手不會變，永遠都是維持固定的實力。因此，他們的決策不會與時俱進，而是頑固地認為：「這個方法3年前有用，現在也一定管用。」或是以自己的經驗教訓別人：「這我兩年前就想過了，行不通。」但事實上，時間會讓環境發生變化，而環境也會讓人產生改變。以前市場不接受的產品，現在也許正合時宜；3年前盛極一時的流行商品，可能已經走到盡頭，就快要乏人問津。對經理人來說，經驗的價值在於它讓你更懂得如何做判斷，如何在變遷的環境中快速做出反應，而不是教你墨守成規，做出不合時宜的決策。

陷阱2 過度附和的集體決策

有的新手經理人非常仰賴集體決策。它有其優點，但也不能保證正確無誤。事實上，會議室裡的人都口徑一致並非好事，有人可能為了迎合上司，說出揣摩上意的話；有人可能以和為貴，不敢提出異議。像這樣一團和氣，因為集體迷思而做出來的決策，品質恐怕會有問題。

《總經理手冊》裡「做出英明、準確的決策」一文就直言，真理並非在多數人手上，但在團體壓力下，往往讓決策者過於倉促而做錯決策。經理人的正確做法應該是，在會議中鼓勵部屬說出心中想法，認真聽取大家的意見，經過辯證和思考後，「等人都走了，自己再做決定」。

陷阱3 對基礎數字掌握不足

很多時候，經理人必須依靠客觀數字做為決策時的依據，但如果數字掌握得不夠充分，可能反而會誤導決策方向。做決策時，最有力的依據就是資訊，而真正準確的資訊應該是來自四面八方，不能有所偏頗，更不能因為某個數字對自己有利，或是合自己的胃口，就不願再花功夫去挖掘更深度的情報與資料。

陷阱4 被美好的說法誤導

假設你的屬下為新推出的沐浴乳做了市場調查，向你回報的調查結果顯示：56％的消費者喜歡這款沐浴乳。你和整個團隊可能會深受這個數字鼓舞──超過一半的人可能會購買這項產品。但是，這項訊息還有另一個意義：44％的人不喜歡這種沐浴乳，那表示將近一半的人不會購買。

看出這兩種思維的不同嗎？如果你只想著那美好的56％，可能會因此自滿，無心再思考更好的決策。但如果你也把另外44％的消費者放在心上，就會想出不同的策略，可能因此獲得更好的結果。

陷阱5 過度自信或信心不足

自信是好事，它會讓你有膽量做決定，有勇氣承擔後果。但是，過度自信也可能會壞事，讓你聽不進別人的建言，或是在沒有掌握足夠訊息的情況下，貿然做出大膽決策。相反的，新手主管也可能因為信心不足、怕被視為無能，因此不好意思將不清楚或不懂的地方提出來，迫使自己在一知半解的情況下做決策。做決策時要有自信到哪個地步，沒人說得準，但時時自我檢驗，不要犯下不該犯的錯誤，一定能讓你逐步培養出做良好決策的能力。

強化中階主管領導練習題

文／中國生產力中心總經理

美國奇異電器前總裁傑克‧威爾許說：「我們必須讓組織成員了解，這個世界其實並非如他們所期待的那樣，也要讓他們每個人做好萬全準備，因應充滿競爭性的未來。」相較於管理光譜兩端的高階主管與基層員工，對散布在中間地帶的中階主管，此話是一語中的，值得重視。

就組織功能而言，中階主管擔任「承上啟下」的角色。對上，須轉化領導者願景、策略為具體可行計畫，並交由部屬，制訂行動方案；對下，須了解部屬；整合跨部門溝通能力，感受環境變化的敏銳度，並藉由創新思維與行動回饋組織執行力。《創新領導最重要的十堂課》一書提及，傑克‧威爾許依表現將經理人分為四種類型。其中第三類型經理人，可說是中階主管的縮影。他們認同企業文化、組織價值、信守承諾；但有時會無法順利達成目標、甚至犯錯。

「管理他們需要正面回饋、精心設定目標，要讓他們覺得自己對組織是不可或缺的」。傑克‧威爾許於另一本著作《致勝》一書如此闡述。在講求速度與效能的組織目標下，如何協助中階主管提升職能、技能，是領導者須投注心力與關注的重要新課題。

領導者應揚棄傳統發號司令的管理方式，善用＋、－、×、÷練習題，協助中階主管從單一接受上級指令、回報部屬進度的被動管理，轉化為擬定策略的積極管理。

＋ 增加磨練的機會：中階主管肩負將顧客及競爭者、市場訊息主動回饋給組織責任，領導者可讓其在各業務與職能間輪調，以強化專業並考驗領導能力，達到增進經驗與專業知識。

－ 減少下指導棋：儘管中階主管發生決策錯誤機率比高階主管高，但領導者還是應秉持重視而非看管的心態，減少下指導棋，創造中階主管練習下決策的機會。

× 創造樂於學習文化：中階主管的發展瓶頸為自身能力的不足，領導者應透過形塑組織樂於學習、持續學習的氛圍，強化適應組織的預變力，以應付新挑戰。

÷ 去除英雄主義：中階主管較易沈緬於往日戰功彪炳，領導者應從制度設計、管理職能雙管齊下，鼓勵其跳脫「部門」本位主義，成為跨部門整合者，培養專業與溝通能力，蓄積組織戰力。

彼得‧杜拉克於《杜拉克談未來企業》一書中提及：「以資訊為基礎的組織，最理想的典型不是軍隊，而是交響樂。」卓越領導者一如樂團指揮者，能藉由清晰的願景、使命，用責任與貢獻，讓中階主管成長，欣然迎接每一個不可預期的改變，讓企業晉升卓越的行列。

挑戰高手之後成為銷售高手（上）

在销售的环境当中如果你拥有很好的销售业绩，或是拥有很好的销售能力，或是拥有很好的销售收入，你就会是大多数销售人羡慕或是赞叹的对象；反之你常常就会是那个羡慕别人以及赞叹别人的那个销售人。如何在挑战高手之后成为高手，这里也提供几个方法让大家做为参考：

一．寻找假想敌并设立目标超越他

设置自己阶段性的假想敌目标。如果你现在的平均业绩是十万，你可以找一个平均业绩十五万的销售人做为你第一阶段的目标，不要第一次就找平均业绩一百万的人当对手，因为这样的距离会比较遥远。

所以先找一个近一点的目标，当目标超越之后再寻找平均业绩二十万的销售人做为你第二阶段的目标，然后以此类推继续往下一个阶段设立目标。透过不断的设立目标而且不断的超越目标，最后期待自己能够和那些销售高手并驾齐驱而且同台演出。

并且将自己即将要努力的过程想像成为一场游戏机里的战争游戏，这样做可以用来增加工作以及挑战自己的趣味性，而假想敌就是你要去攻城掠地的城堡，而且你没有退路只能想办法克敌致胜，也许你会像打游戏机一样阵亡，不过这也只是短暂的挫折而已，因为只要你愿意你就可以再重来一次，只要记取上一次挑战失败的经验，不断的累积经验，你就可以拥有过五关斩六将的实力，当然你也可以享受到克敌致胜之后的快乐和喜悦！就像打游戏机一样，只要你赢了这一局，他就会在萤屏上给你祝福：”恭喜你获胜了！！”。

这是一种将挑战自己隐藏于挑战别人的方法，因为他可以很快的转移自己的焦点或是注意力，从自己身上到假想敌的身上，当目标设置在别人身上的时候有时候会让自己忘记面对自己时的恐惧和害怕，因为你的焦点这时候已经不在自己的身上了。