兩個相反的忠告

美国第三任总统杰斐逊曾给其孙子提出过这样的忠告：

今天能做的事情绝对不要推到明天；自己能做的事情绝对不要麻烦别人；绝不要花还没有到手的钱；绝不能贪图便宜购买你不需要的东西；绝对不要骄傲，那比饥饿和寒冷更有害；不要贪食，吃得过少不会使人懊悔；不要做勉强的事情，只有心甘情愿才能把事情做好；对于不可能发生的事情不要庸人自扰；凡事要讲究方式方法；当你气恼时，先数到10再说，如果还是气恼，那就数到100。

而今天，美国硅谷著名的股票经纪人约翰·丹佛则提出了与之完全相反的忠告：

今天能做的事情如果放到明天去做，你就会发现很有趣的结果，尤其是买股票的时候；别人能做的事情，绝对不要自己动手去做，只有别人做不了的事情才值得做，如果可以花别人的钱来为自己赚钱，就绝对不从自己口袋掏一个子儿；我经常在商店打折的时候去买很多东西，哪怕那些东西现在用不着，可总有用得着的时候；很多人认为我是一个狂妄自大的人，这有什么不对呢？我看不出我有什么理由不为自己骄傲；我从来不认为节食这么无聊的话题有什么值得讨论的，我相信大多数人跟我一样喜欢美妙的食物；我常常不得不做我不喜欢的事情，因为在这个世界上，我们都还没有办法按照自己的意愿做事；我常常预测灾难的发生，哪怕那个灾难的可能性在别人看来几乎为零；我认为只要目的确定，就不惜代价去实现它，过于讲究方式方法，只会贻误时机；我从不隐瞒我的个人爱好以及我对别人的看法，尤其是当气恼的时候，我要用大声吼叫的方式发泄出来。

Let’sT.I.P.E.!-大聯大核心價值觀”均衡互利”信條 1.在WPG成長發展當中，利益關係人(員工、客戶、供應商、股東法人)，都可得到相對等的利益。在互利共生精神下，保持中庸平衡之態度，才能公平、合理的分享成果，創造並維持良好、長期之合作關係。 2.跨集團之定位與使命相互互補，在資源有限的條件之下，應集中火力加速中國地區快速提升合作效能。子集團間利益相互衝突或違背時，以大聯大利益為最優先考慮。 3.拉大與對手的距離，對外贏取大聯大最高利益，對內將秉持公平、公正原則，將資源作優化分配。

社会在前进没有什么忠告能成为千古不变的真理。有的忠告，只适合于一个时代；有的忠告，只适合于一方地域；有的忠告，只适合于一个阶层；有的忠告，只适合于一类人群。所以，有选择地接受别人的忠告，才是对我们人生最有用的忠告。

推銷商品又不遭人厭的方法

今天你，我和其他人从我们的智能手机、收件箱、媒体、社交网络、广告、博客上不断地发起压倒性的攻击，是的，人们仍在试图向我们兜售东西。如果你是一位希望自己的想法真正受到重视的企业家，或者一位希望推销其产品或服务的销售代表，这里有五个方法帮助你真正去吸引他人，而不是在你面前猛的把门关上。

1、永远不要浪费别人的时间。假如我们都这么工作过度，压力过大，和疲惫不堪，如果你想在这样的日子推销东西，这意味着糟糕透顶，愚蠢至极的事情是浪费别人的时间。

2、尝试言之有理。不，不是对你，而是对你瞄准或做广告的个人或公司。而且这意味着以无法说明的原因做两件人们很少做的事情。首先，问问自己你的产品能为他们带来什么。其次，实际尝试提前做能够让你接近你在试图接触的受众或目标的事情。第三，重复这个过程，直到你得到了那种意味着你通过了他们的防御的愉快反应。

3、与众不同。不，这并不意味着大声嚷嚷，更加夸大其词，或者获得更多点击量。我们很少有人有预算或品牌，去把自己打造成顶尖物品。它的意思是提供一种比其他任何人都能更好地解决某个问题的想法或解决方案。你怎么做呢？那就是必须进行你不愿进行的刻苦攻关。如果你无法拿出一个真正与众不同的价值主张，然后深入挖掘该想法并尝试别的东西。说真的，那就不要浪费你的时间了。

4、给予的和得到的。随着销售技巧的发展，这是一个比较微妙和清醒的做法。第一，提供有价值的东西。不，不是贵公司资助的一些愚蠢的自利研究或者一种廉价的MP3播放器。而是可能实际让人参与进来的真正有价值的东西。问问他们的想法，然后，你猜怎么着，你获得了交互作用。我相信这样你就会起步了。

5、保持谦逊。我不知道为什么，但一些销售人员认为他们需要让自己热情高涨，当他们终于真实的站在某人面前时，我们要么想揍他们一顿，要么想大叫着逃走。要知道你只是这样一个人，你试图和别人建立联系，向他们提供某种他们或许真的需要的东西。如果你真心诚意，他们也会报之以真诚。但是如果你表现得像个打了鸡血的传教士，那就准备好迎接一些令人难堪的拒绝吧。

推銷商品又不遭人厭的方法

今天你，我和其他人从我们的智能手机、收件箱、媒体、社交网络、广告、博客上不断地发起压倒性的攻击，是的，人们仍在试图向我们兜售东西。如果你是一位希望自己的想法真正受到重视的企业家，或者一位希望推销其产品或服务的销售代表，这里有五个方法帮助你真正去吸引他人，而不是在你面前猛的把门关上。

1、永远不要浪费别人的时间。假如我们都这么工作过度，压力过大，和疲惫不堪，如果你想在这样的日子推销东西，这意味着糟糕透顶，愚蠢至极的事情是浪费别人的时间。

2、尝试言之有理。不，不是对你，而是对你瞄准或做广告的个人或公司。而且这意味着以无法说明的原因做两件人们很少做的事情。首先，问问自己你的产品能为他们带来什么。其次，实际尝试提前做能够让你接近你在试图接触的受众或目标的事情。第三，重复这个过程，直到你得到了那种意味着你通过了他们的防御的愉快反应。

3、与众不同。不，这并不意味着大声嚷嚷，更加夸大其词，或者获得更多点击量。我们很少有人有预算或品牌，去把自己打造成顶尖物品。它的意思是提供一种比其他任何人都能更好地解决某个问题的想法或解决方案。你怎么做呢？那就是必须进行你不愿进行的刻苦攻关。如果你无法拿出一个真正与众不同的价值主张，然后深入挖掘该想法并尝试别的东西。说真的，那就不要浪费你的时间了。

4、给予的和得到的。随着销售技巧的发展，这是一个比较微妙和清醒的做法。第一，提供有价值的东西。不，不是贵公司资助的一些愚蠢的自利研究或者一种廉价的MP3播放器。而是可能实际让人参与进来的真正有价值的东西。问问他们的想法，然后，你猜怎么着，你获得了交互作用。我相信这样你就会起步了。

5、保持谦逊。我不知道为什么，但一些销售人员认为他们需要让自己热情高涨，当他们终于真实的站在某人面前时，我们要么想揍他们一顿，要么想大叫着逃走。要知道你只是这样一个人，你试图和别人建立联系，向他们提供某种他们或许真的需要的东西。如果你真心诚意，他们也会报之以真诚。但是如果你表现得像个打了鸡血的传教士，那就准备好迎接一些令人难堪的拒绝吧。

煞車與油門

文／何飛鵬

一個新網路事業部門，提出二○一一年的預算，預計要賠新台幣兩千萬元，我看了他們的計畫之後，找來主管，要求他們更積極一些，再多做一些事。他們十分惶恐，因為兩千萬的赤字預算，已讓他們承受極大的壓力，我要他們更具攻擊性，他們害怕會賠更多錢。我說沒關係，只要訂出非財務的KPI，做為績效考核標準，至於財務數字，我同意他們再多賠一千萬。

另一個全新的事業單位，他們提出的前三年財務計畫是：第一年賠一千多萬；第二年小賺；第三年有明顯獲利。我完全不能同意這個計畫，我要求他們第一年就要損益平衡，甚至第一年就要賺錢，第二年以後就要獲大利。理由很簡單，這個事業單位是提供服務，而且其服務內容有時效性，現在很熱門，未來發展則不明，所以當然要立即賺錢。

油門與煞車，這兩種工具，是我現在最常使用的。我從集團運營的高度、從整體市場變動的角度、從團隊運作的效率，去檢查每一個事業單位的計畫。有時踩油門，讓他們放手去做，加碼投資；有時則踩煞車，要他們謹慎行事，縮小規模，或者要立即擠出利益。

不論踩油門或煞車，絕對不是因為我比他們更理解這個行業、更了解細節，反而就是因為我不了解細節，卻要扮演不同的角色，我的角色是要想整個集團的策略、要考量的是整個集團明天的發展，更重要的是，我知道我手上有多少籌碼，而我要將這些籌碼分配在最有效益的地方。

我花了很長的時間，才學會這樣當老闆。過去我會很有興趣的與直線主管談營運的細節，也會不斷的提出各種不同的意見，希望讓他們能做得更好，或者少犯一點錯，這是我當直線主管時，最擅長且熟悉的事。因此，當我變成經營者、變成老闆時，我仍不改擔任直線主管時的習慣，經常見獵心野，自己動起手來。

我強迫自己，不要管今天的業績，我也強迫所有的直線主管，要他們為今天的業績負全責，而我只有在決定預算、編列計畫時，我才會參與，而參與的方法就是踩油門或煞車，而這兩者一定要同時做。踩煞車比較容易，因為是減法，只要看到風險，自然就會做。但踩油門就完全不一樣，對未來要有想像力，對公司的策略要有定見，也要有膽識，因為你要把更大的資源投入在不可預測的計畫上。

只會踩煞車，你會變成沒有氣派的老闆；只會降成本、只會減風險，這樣的公司未來沒有前景。所以每年我一定會選擇一、兩個專案，努力踩油門，這代表整個公司未來的發展重點，也讓整個團隊知道，公司願意冒風險、願意做更大的投資，而不是只會擠壓獲利。

任何小主管，也都可以在所負責的小部門內，嘗試踩油門與煞車，這可訓練你超脫例行公事，而進入策略思考。

提升決策力的五種態度

文／吳韻儀

做決策相當困難，面對兩、三種相互衝突的想法時該怎麼辦？為何說把事情變複雜反而是解決的方式？面對決策，總是有不得不退而求其次的痛苦。一個腦袋裡，兩、三種相互衝突的想法，來回擺盪。顧客要求、股東權益、組織成長的需求，要如何同時達成？持續成長與追求創新，如何兼顧？即使嘗試不同的角度、思考，還是難做出個周全的決定。

決策痛苦的關鍵在「我們面對棘手變局，就是簡化與專業化」，多倫多大學管理學院院長馬丁（Roger Martin）指出。要跳脫種種束縛，反而必須把事情變複雜。找出事物間的複雜關聯、採用整合型思考，才能在不取消某種方案情況下、納入另一方案的優點。套句俗話，就是能夠魚與熊掌，兼而得之。馬丁長期研究決策指出，人類天生就有容納對立觀點的特質。

大拇指的關鍵優勢

人類在演化中保留了極為寶貴、不同於其他動物的潛在優勢之一，就是我們的大拇指。只有人類的大拇指可以與其他四隻指頭相對，而能具備其他物種做不到的技能，都是靠大拇指與其他手指間的關鍵張力。我們只要像練習運用大拇指一樣的訓練思考、練習容納對立觀點、為難題找到新解答，就能夠在面對考驗時，從相互衝突的概念中找出新的洞見。馬丁走訪商業、藝術等各個領域的頂尖決策者，歸納他們決策思惟背後的共同特點，就是不簡化問題，而且總能夠在複雜、看似衝突的對立選擇中，創造出第三個選項。

頂尖決策力是這樣培養的

其實，這樣的頂尖決策力，是可以培養的。馬丁指出，態度決定思考，首先要培養整合思考的五種態度。

1. 現存的各種模式不代表事實，只是我們對世界的詮釋。人天生的心智傾向就是以眼前所見為事實，好像在腦袋裡面裝了個預設值，讓容納對立想法的特質還沒有被開啟、就自動關閉了。其實事實並非攤在眼前、一覽無遺。

2. 形式問題的矛盾之處，都是可能的著力點，不足為懼。如果有人的看法與你一模一樣，就學不到任何新觀念。一旦承認沒有任何模式可以完全掌握事實，才可能豁然開朗，所有模式都是從某個角度反映事實，把不同模式湊在一起，才有機會組合出更豐富的新模式。

3. 現行模式並非完美，一定有更好的解決方案，只是目前尚未出現。看待世界有兩套模式，一套是「自圓其說」，也就是多數人解讀世界的方式，任何其他模式或選項都會被排除。一套是「精益求精」，採取這模式的人會不斷測試目前的最佳資料、推翻目前的信念。推翻不代表失敗，而是進步。

4. 我有能力找出更好的解決方案，面對錯綜複雜的狀況，我終究有辦法走出迷霧。經驗是最好的老師，思考的習慣需要訓練。只有透過經驗，不斷練習、分析思考→行動→結果的過程，才能學會技巧，藉此找到更佳模式、處理錯綜複雜之事，並且對自己更有信心。

5. 我給自己時間，以創造出更好的解決方案。在所有的態度中，最難的就是要有耐心。培養耐心，同樣也是從經驗中學習獲得。沒有給予自己足夠的時間，就要從不盡人意的結果經驗中學習。

別人付薪，我學本事

文／何飛鵬



每個人對工作都有不同的解讀，是薪水的對價，是勞力的付出，是老闆的命令，還是代表更多學習的可能。台灣知名民歌手李建復，一曲〈龍的傳人〉唱遍海峽兩岸，他的父親李模則以能幹多才，享譽台灣財經及教育界，李模的一言一行一直是台灣的典範人物。在我替李模先生出版的自傳式回憶錄《奇緣此生》中，講述了一個改變我人生態度的故事：「拿別人的薪水，學自己的本事。」這是影響我一生重要的幾句格言之一。



李模年輕時是流亡學生，在日本侵中戰爭時離開家園。當時的李模連高中學業都沒完成，在一個稅務機關當臨時工讀生。他從收文的工作做起，因為工作認真、努力學習，很快地就把發文的工作一起完成，就這樣他不斷擴大工作範圍，最多的時候，他一個人兼了七個工作。



我問李模先生，為什麼要兼這麼多差？他說：一方面是要多賺些錢，準備大學念書；另一方面認為怎麼有這麼好的事，我在工作中學到了好多本事，不但不要繳學費，竟然還有人付我薪水？因此就努力多學多做，因為這是拿別人給的薪水，學到的是我自己的本事。



我那時剛開始工作不久，正為工作繁重所苦，頗有不如歸去之嘆。聽到李模這一句「拿別人的薪水，學自己的本事」，頓感發聾振聵，從此靈台清明起來。這句話變成我努力工作、認真學習的理由。以前只要主管交辦新工作，我都會推託，能閃就閃、能躲就躲，實在躲不掉，心裏還會不斷抱怨，為何這麼倒楣，怎麼又是我？覺得老闆老是在壓榨我的勞力。而有了這句話，我的想法改變了，我不再抱怨接受新工作、新任務，我把新工作視為新的學習機會、新的學習可能，我高高興興地接受，努力迎向新的挑戰。



奇怪的事情發生了，這些以前視為痛苦的事，不再痛苦。而有些很困難的工作，過去我要費盡九牛二虎之力才能完成，後來竟然都不再困難。因為工作量增加，不斷練習之後，我手腳俐落、靈活幹練。對新事物，我也能快速學會上手，我變成老闆最信任的工作者，也變成單位中最倚賴的首席戰將。我不像李模一樣，一個人兼了七個職位，因為現代企業經營已不可能有這種事，但是我變成團隊中困難與問題的解決者，不論發生任何事，只要我出手就搞定。



這個經驗強調的是學習，而不是工作的回報。薪水可能是固定的，多做事不會立即有更多的回報，但學習得到的是「自己的本事」，這是別人拿不走的資產。我們全力工作，成效良好，公司得到績效是一時的，但本事學在身上，我們得到的是一輩子的好處。



我想起孔夫子的名言：「吾少也賤，故多能鄙事。」註解是孔子的門生問孔子，為何多才多藝？孔子回答：因為幼年家境不佳，故什麼事都要自己做、自己學，因而學會了很多「粗活」。孔夫子也驗證了「多做事」是能力增加的原因。



現在我到處宣揚這個觀念，尤其對年輕人在剛開始學習的階段，更需要這個正確的觀念，大多數的年輕人也都能接受，但也有少數人會說，如果多做事沒有拿回報，是不是就吃虧了呢？我的回答是，人生這筆帳，不全然以金錢為單位，也不全然以立即回報來呈現。你在多做、多學的過程中，得到的能力、認同、肯定，都不是金錢能衡量的，而未來的機遇也不是現在能計算的。

時間為王

許多管理者都承認，「時間管理」是最難學會的課題之一，特別是浪費時間在會議與交通車程上。仁寶電腦總經理陳瑞聰，一天最高紀錄是12場會議，他認為，唯有設計出有效的議程表並確實遵守，才能做好會議上的時間管理。好市多（COSTCO）總經理張嗣漢則從就學時擔任送報生工作，學會有效率的行程規畫，做好經理人在交通上的時間管理。



陳瑞聰對會議時間管理有獨特作法。首先，他非常重視會議結束時間的規定，第二是要求每場會議都要有結論。



會議管理 擬出精細議程表



陳瑞聰表示，會議時間的延遲是企業競爭力流失兇手，一場會議只要往後延半小時，下場會議參與者就得等候半小時，再加上各單位連動性，最後會造成全公司都在等候彼此的會議。至於會議進行到最後如果沒有任何結論，等於所有人都耗在會議室內原地踏步，甚至還得花時間再重開一次，同樣造成競爭力喪失。



因為對時間管理的要求，陳瑞聰開始要求內部，在開會前必須擬出會議議程表，表中除了說明會議主題外，還得寫出整場會議所需時間，以及會議結束前必須做出哪些結論，陳瑞聰甚至要求同仁，將議程表時間從以小時為單位，轉為以分為單位。於是，他開會時手中除了會議資料，最重要的就是這張議程表，陳瑞聰甚至習慣將手表放在議程表旁，只要預定時間一超過，他就會催促會議加速。



流程管理 準確計算與掌握



這個習慣不只用在內部會議上，就連與國外客戶開會也都得照規矩來，只不過會依照各國客戶習性去改變會議的時間流程與長短，但不變的是，陳瑞聰對「會議不是報告，一定要有結論」這件事非常堅持。



張嗣漢對時間管理議題，則是對於行程規畫有獨特作法。他回憶，當時報紙如果送晚了訂戶會抱怨，所以每天幾點前該摺好報紙、該先送那幾戶人家、路線如何安排等，都做出精確的時間計算與掌握。如今，張嗣漢每個月都要從台灣飛往美國總部開會，或視察全省營運狀況，時間與行程管理更顯重要。



目標達成 活用技巧與工具



每日內外部會議滿檔的中華網龍協理陳誌敏也表示，時間管理是企業內部重要課題，所謂時間管理，簡單說就是用技巧、技術與工具，幫助人們完成工作並實現目標。他認為，這名司機懂得用技巧搜集資訊，用技術來分析市場，再透過工具來強化時間管理與工作績效，是相當聰明作法，現在許多經理人或上班族，空有許多時間管理工具，但卻沒有運用技巧與技術來安排自己的時間是非可惜的。



陳誌敏也贊同張嗣漢每日提前一小時到公司的作法。利用這一小時來管理自己一整天時間，如果還能搭配議程表、行程表這樣的工具及電子系統輔助，相信就能瞬間提升自己的時間管理能力。