阳光、运动、聊天，做个乐活上班族

作者不详，事后得知必将补登
毫无理由地心情低落、怎样都打不起精神、身体莫名地感到不适……这样的经验你有过吗？「这可能是体内血清素（serotonin）不足的缘故，」日本东邦大学医学系教授有田秀穗在《日经Associe》杂志9月号如此解说。

血清素是由人体脑细胞所分泌的神经传导物质，掌管了大脑传递情绪、情感讯息的功能，作用是减低神经传递速度，让人有足够的抗压性及情绪调节能力，并且会影响人体对于这些感受的反射与判断。当血清素分泌量充足时，脑部活动就会活化，自律神经也会处在平衡状态，不仅心情能保持开朗正向，焦虑、悲伤、退缩或疼痛等负面情绪也会获得舒缓。所以，血清素有「脑内的快乐因子」之称，是安定情绪的重要关键，而好心情则有助于提升专注力、记忆力与发想力，进而带来良好的工作表现。

要让血清素正常分泌与作用，有田秀穗提出了3个做法：晒太阳、固定节奏的运动与适度的交谈。

透过眼球接收到光线，会刺激大脑分泌血清素，但必须是2500勒克斯（Lux，照明度单位）以上的光才有效果（一般家庭电灯只有100～250勒克斯），因此阳光是最好的选择，只要日晒5分钟，就会开始分泌血清素。不过有田秀穗也提醒，日晒过久会让人疲倦，最恰当的时间是20～30分钟。

所谓「固定节奏（rhythm）的运动」，指的是以一定间隔让肌肉伸张收缩的运动，像步行、呼吸、咀嚼这类反复同样动作的活动都算是。当身体进行这种律动时，血清素的分泌就会加速。有田秀穗建议，散步、慢跑、冥想、瑜珈、太极拳或卡啦OK等等，都是很好的固定节奏运动，甚至细嚼慢咽或嚼口香糖，也都能带来效果。每次只要持续5分钟以上，30分钟内就可见效。

第三点是「适度的交谈」，有田秀穗表示，家人团聚、同事聚餐这类轻松的聊天，都有助于增加血清素的分泌；至于在会议上严肃地讨论艰难议题，就不具这种效果。

「养成正确的生活习惯，就是最棒的脑力开发与锻炼活动，」有田秀穗建议工作者每天上班前，步行约20分钟，一边接受日照一边舒缓地散步，早餐也要慢慢吃，若能和家人同事闲聊则更好，这样就能以快适的情绪，开始一天的工作。

君君、臣臣 父父、子子

文／何飛鵬
一個年輕人在我的部落格上留言：他的老闆經常用我所寫的文章來要求他們，要全力以赴、要以公司為重、要認真負責。他也認為這些想法觀念，都是對的。問題是他的老闆，除了用這些觀念要求員工外，自己的所作所為，卻都不是這樣。

他形容老闆：沒有全心投入在公司，外務很多，而且公司業務不相關，每天上班時間短而輕鬆，再加上公司裡有許多小圈圈，老闆周遭充斥著逢迎拍馬的人，而這些人也都得到老闆的信賴，公司裡變成兩個世界，老闆周遭有一個舒適圈，以老闆為核心，而基層員工則是勞苦賣力圈，工作沉重，但回報很少。

類似的劇情，我已接到好多讀者的詢問：一個只會要求員工賣力、賣命的老闆，而自己卻蜻蜓點水，輕鬆逍遙。更有甚者，還所託非人，在公司中信賴作威作福的主管，縱容主管欺上瞞下，弄到整個公司變成壓力鍋，能人求去，一般工作者痛苦不堪。

我確定這種公司絕對無法長治久安，只不過這些老闆又與真正的「壞老闆」差距甚遠，而他們犯的錯也只是「嚴以待人，寬以律己」而已，並非真正的十惡不赦。如果他們有機會聽到員工的心聲，那他們仍有改善的可能。

這讓我想起儒家思想中「君君、臣臣、父父、子子」的觀念，這種相應對等的態度，其實是解決老闆與員工緊張關係的關鍵。君臣、父子是關係密切，互動頻繁的兩造，其中父子還有血緣關係的牽絆，用來比喻老闆與員工還不是很恰當，但君臣之間，則幾乎完全吻合。

君擇能臣而用，臣擇明君而侍，君臣之間是某一種形式的僱傭關係。為君者，要勤政、要愛民、要明裁、要公正、要仁慈，這是為君之道，這是「君君之理」。為臣者，意本分、要守法、要認真、要負責、要盡忠，這是「臣臣之道」。

這兩者是相對的，明君當前，臣子自然宵旰從公，死而後已，無怨無悔，遇平庸之君，則謹言慎行，做一天和尚，敲一天鐘，做好份內之事即可。若不幸遇到昏君，為臣者道不行，乘浮桴於海，告老還鄉，遠離是非之地可也，這是為臣者面對不同君王的相處之首。

花這麼大的功夫，描述臣子的對應態度，只不過是要讓對應君王的老闆們知道，如果你沒有正確的態度、風度，沒有做到值得令人追隨的老闆該做的事，那你的員工(臣子)就會做他該做的事，不論你用什麼方法去教育、去說服，他們都不會改變。

老闆當然有權教育員工，也有義務教育員工，但前提是老闆的所做所為，要與教育的內容一致，要求道德、道義，老闆要先有道德、有道義；要求員工要無怨無悔、全力以赴，老闆自己要先以身相殉、全力投入，然後對無怨無悔的員工，要真誠相待，適當回饋；要求員工要無私無我、明辨是非，老闆自己要先公正公開，直道而行…。

己身正，誰能不正，老闆請先檢討，約束自己，再對外要求別人吧!

脑力激荡

作者不详，事后得知必将补登
我们经常听人说「脑力激荡（brainstorming）」，究竟这个词是怎么来的？
1939年，BBDO（全球第四大广告公司）共同创办人亚历山大．奥斯本有鉴于当时制作广告，多由业务人员接下广告主委托，将案子交给文案人员编写，再由设计人员完成。于是奥斯本绞尽脑汁，思考如何将不同角色的工作人员，以团队合作的方式进行「创造性解决问题」的方法，因此开发「脑力激荡法」。奥斯本认为，脑力激荡法有4项基本原则：

原则1: 严禁批判。不批判他人发言，才能让所有成员自由发想。

原则2: 自由发想。使成员无拘束地畅所欲言，在轻松的气氛下，愉悦流畅地思考。

原则3: 量重于质。用撒网捕鱼的方式，先进行围绕主题的发想，以征求大量点子。

原则4: 结合改善。以彼此的发想为基础，不断激荡出更好的新点子，甚至允许团队中出现与他人相似的发想。

在召开脑力激荡会议时，有7个步骤可以让讨论更聚焦：

步骤1: 订立具体的主题。例如，某工厂的脑力激荡主题为「减少现场事故发生」，但却想不出有效的方案，如果将主题改为「让大家戴上安全帽」，就会产生许多好点子。

步骤2: 成员围坐成ㄇ字状，备妥白报纸或A3纸张。为了确保每位成员能够彼此眼神交会、看着彼此发表意见，最好将桌子排成四角形，让成员围坐成ㄇ字状。接着在白板上贴好白报纸，或在桌上放置A3尺寸的纸张，并于纸张最上方写上主题及想到的点子，再加以编号。

步骤3: 熟于带动讨论的主席。在脑力激荡会议之前，主席最好先仔细思考主题可能发想的领域，以在会议现场协助成员从不同角度思考。

步骤4: 汇聚各领域人才。脑力激荡的理想人数约为5～8人，如果成员中有与主题有关的专家，比例为半数以下较为恰当，因为集合各领域人才，对于扩大发想内容更有帮助。

步骤5: 自由发言，并仔细记录所有发言内容。

步骤6: 稍事休息。进行到一段落后，可让成员稍事休息，再继续进行。理想的休息时间为60分钟，让所有人可以从客观的角度，沉淀并思考大家提出的点子。

步骤7: 进行评估。以「独立性」与「实现性」为主，评估所有点子的可行性，也可结合不同想法，提升点子的可行性。

帶團隊，從認識自己與隊友的長處開始！

文／湯姆‧雷斯（Tom Rath）、拜瑞．康奇（Barry Conchie）
蓋洛普公司在全球研究超過100萬個工作團隊、訪談2萬名領導人和1萬名部屬之後發現，最優秀且最績優的領導人必須做好下列事：

1. 持續投資自己的長處
理想中的領導人是一流的溝通者、有遠見的思考者，以及在各方面都有實戰經驗的專家，此外還能把該做的事做好，徹底落實所有說過的事情，然而沒有人能真正在這些面向上都具有世界級的表現。你比較可能會發現某位領導人在1個或2個特定領域有世界級的水準，而在商業上其他領域則僅具平均或略高於平均的程度。弔詭的是，當領導人想要變成十項全能時，其實到最後的表現會輸給那些全力發揮自己長處的人。就個人而言，如果你集中心力讓自己原本擅長的面向發揮到極致，成效會比試著增強自己原有的弱點要好得多。

● 要有效領導，你必須確切認知自己的長處並且妥善規畫，讓自己每一天都能利用最多的時間去從事自己擅長的領域。

● 努力去仿效自己所景仰的領導人，也不會讓你變成績優領導人。模仿是行不通的。如果你嘗試模仿某個長處和自己不同的人，到最後只會偏離自己天生的特質，這其實就是自己陷自己於不利。當績優領導人著重於自己的長處並在上面再投資，就會形成一種自我強化循環，帶來所謂的「累積效益」，讓他們在事業發展上得以持續成長。他們擅長做某件事，所以就持續投入，而當他們在這方面的經驗愈豐富，表現就愈好，還會找出愈多機會活用他們的長處，結果使個人及組織的成長幅度也愈高。當領導人持續善用這些無可比擬的收穫，就會讓這個自我強化循環不斷重複，這是非常美好的境界。

2. 深刻瞭解自己部屬的需求
如果你真的希望讓大家追隨你，就要時時記住追隨者希望你能帶給他們的是什麼，那就是：

● 信任——追隨者無法忍受任何形式的虛偽。你必須讓他們能夠信任你，相信你在任何情況下都會表裡如一。如果你不能一直保持真誠，就無法贏得信任和尊重。信任會大大提升工作的速度和效率。不要浪費時間告訴別人你是可以信任的，要用行動證明。

● 同理心——你必須向追隨者證明你對他們的關心，並且以他們的最大福祉為念。如果你這麼做，你的成員就會更投入也更有生產力。你或許無法和每一位追隨者建立起交情，但是如果你能夠向他們展現出你的真心關懷，追隨者就會更加喜愛你。

● 可靠——你必須奠定穩固不變的基礎，要讓你的追隨者覺得他們在任何時候、任何情況下都可以信賴你。這一點在面對大幅變動更顯重要，愈讓人感到可靠，就愈能讓追隨者覺得你的基礎十分穩固，也會讓他們更急切想要跟上你的腳步。

● 希望——每個人都會希望對未來抱持熱忱，人類天生如此。如果你希望成為績優的領導人，你必須灌輸大家光明未來就在不遠處的希望。卓越領導人會因應挑戰、解決問題、克服障礙，並且開創出令人驚嘆的未來選項。如果你希望大家能追隨你，就要給他們實際而有啟發性的希望。

狼王的对手

作者不详，事后得知必将补登
一只身强体壮的年轻公狼终于战胜了来自狼群内部的所有对手，顺利地登上了狼王的宝座。做了狼王之后，它更加勤勉，除了带领大家觅食、嬉戏，管理狼群内部事务之外，还组织群狼操练格斗技术、演练战斗阵型，因为在它们领地的边缘还有三个狼群虎视眈眈，伺机入侵它们的地盘。
　　
经过狼王及群狼的努力，它们成功地发动了几次针对伺机来犯狼群的战斗，并赶走了它们，解除了这些狼群对自己领地的威胁。领地的威胁解除了，群狼以为狼王这下可以舒一口气了，大家也不必象从前一样辛苦了，可没想到狼王的训练强度却加大了。狼王不仅严格训练群狼，自己的锻炼强度也加倍了。群狼对此很不理解，于是派代表去请教狼王。
　　
狼王了解了大家的困惑，便找了一个机会向大家说明了自己的看法。狼王说：“我作为狼王有两个主要职责，一是保护并扩张自己的领地，使大家生活无忧；二是保住自己的王位，尽量使自己在狼王的位置上能呆得久一点，这样不仅我的许多想法可能实现，而且可以多为狼群做一点事情。虽然我现在打败了所有的竞争者成了狼王，但新的竞争者会不断出现；虽然我们现在赶走了窥视我们领地的狼群，但必然会有更强大的敌人出现。我们只有不断提高自己，才有立于不败之地的可能。我们的对手不是别人，而是自己。我们只有不断挑战自己，强迫自己提高，才能有效地保护和发展自己。”听了狼王的讲述，群狼恍然大悟。
　　
在激烈的市场竞争中，大多数的企业都把同行作为自己的竞争对手，于是在经营战略上把打败对手，争夺市场份额作为企业发展的主要目标。其实，这是一个典型的误区。决定一个企业成败的不是同行业的对手，而是市场及企业本身。想方设法满足市场的需求，努力开发适合市场需求的产品和服务，引导消费向有利于自己的方向发展，才是企业提高竞争力的根本。打败同行的对手只是企业不断挑战自我的一个附带结果。如果一个企业在制定发展战略的时候，只是针对同行业对手的弱点，而忽视了企业自身优势的建立和发展，即使能很快打败现有对手，在面对新的、更强大的对手的时候也必然会失败。因而，一个想成功的企业必须牢记：自己最大的对手不是别人，而是自己。

思考架構，讓「生意頭腦」全速運轉

文／文及元
人們常用「很有生意頭腦」來形容善於洞察趨勢、掌握先機的人，他們的共同特徵就是：率先發現「對的問題」，然後進行改善，或是因此推出能夠解決正確問題的嶄新商業模式。

這些人擁有像是「狗鼻子」一般的靈敏嗅覺，對於商機的發掘及開拓見識過人。其實，「狗鼻子」的祕密在於，這些人在思考任何問題時都具有「架構」（framework）的緣故。

根據《美國傳統字典》（American Heritage Dictionary），framework其中一個定義是：「一套假設、概念、價值觀與具體做法，可據以形成一種觀察事實的方式。」

商業嗅覺：解釋現象、預測趨勢的能力
日本暢銷作家勝間和代在《新‧知識生產術》一書中提到，她在29歲進入麥肯錫東京分公司工作之後發現，身處競爭激烈的職場中，如果說話沒有「架構」，很容易被同事當作「和家庭主婦或平凡的上班族」閒聊一般，因此開始注意「架構」的重要。

勝間認為，架構就是腦中具有「發展概念與想法時，容易思考與便於記憶的骨架」，架構的運用駕輕就熟之後，就能逐漸形成具有「狗鼻子」一般、嗅覺靈敏且判斷精準的解決問題能力或「生意頭腦」。

此外，在商業思考上，架構也是解決問題的基礎。《發現問題的思考術》作者齋藤嘉則指出，在不確定的年代，構思企業「應有的景象」（編按：指的是「以願景為基礎，為企業所構思發展的理想樣貌」之意）時，最重要的就是能夠掌握「現狀」與「應有的景象」之間的落差，因而需要以「架構」做為檢核，以能精確發現問題所在、找到解決問題的對策，進而消弭落差。

《餐巾紙的背後》作者丹‧羅姆（Dan Roam）也指出：「做生意，就看你如何解決問題。」想要解決問題，關鍵就在於「迅速找到、了解問題」；因此，他提出「視覺化思考（visual thinking）」，以畫圖的方式界定與解決問題。羅姆所提出的視覺化思考，其實就是「架構」。
不論是勝間與齋藤提到的「架構」，或是羅姆提及的「視覺化思考」，架構不僅能讓生意（商業行為的總稱）順利進行，也能讓人在日常生活中，比他人具有捷足先登的優勢。

兩種架構：邏輯思考與水平思考
運用在商業思考上的架構，可大致區分為兩個面向：一是邏輯思考（logical thinking），另一是水平思考（lateral thinking）。邏輯思考是不斷追究因果關係的「深思考」，被視為探究問題本質與尋求解決方案的思考法。水平思考則是在既有解決方案中找出新思維的「廣思考」，被視為發展新做法與創意的思考法。

掌握邏輯思考與水平思考，固然有助於分析事物，以培養迅速看穿問題本質、掌握商機的架構力，但是架構只是進行商業思考的基礎、並非結果，因此架構更不能和策略劃上等號，這是要特別注意的事情。

专业＝能力＋态度＋一致性

作者不详，事后得知必将补登
谈到专业，就不免要提到能力和态度。以电影为例，就算只是跑龙套的路人甲、乙，连微笑都要很专业。所以，专业更是一种态度，相信照着去做就会有好结果，虽然工作经常伴随着压力和挑战。

另外还要提到的是持续力，做任何事如果这次做得好，下次却做不好，就称不上是专业，因此，真正的专业是指每次的结果都要一样。就像看医生，如果今天诊断是感冒，明天说是肠病毒，你一定无法接受。同样地，主管指派同仁做事，若每次结果无法预期，就很难说是专业了。从管理学上来看，这就是所谓的一致性。

若从人文科学来看，专业的最大的挑战在于创新和独特，毕竟墨守成规的专业，只不过是例行公事罢了。专业背后更深层的意涵是：如何把相同的事情，做出更好的成果。最后，当环境变化剧烈时，还要有应变能力，确保在容错的范围内，获致相同的结果。

专业必须能有效控管

当员工同意你的目标、做法时，接下来就要开始每星期追踪进度。由于每位员工都是组织的重要零件，所以身为主管就必须关心上下游，注意整合性的工作，而非只专注在自己的事务上。

此外，几乎所有的管理高层都会作期望管理，总是期望能多个0.01％的业绩成长，如果你是一线主管的话，不管你喜不喜欢管理高层所设定的目标，最好能够跟员工沟通清楚公司的期望目标，即使是在市场很难预测的情况下，都必须要清楚的说明，让所有人知道公司的目标及自己应该扮演的角色。

当职务愈来愈高，尤其是管的是一、两千人的公司时，你根本不太可能独力做好每一件事，这时授权就变得很重要，而找到对的人更是首要之务。现在的环境就像达尔进化论中所提到的：并不是最聪明、最强壮的物种可以存活下来，而是最能适应环境的物种，我每次都用这句话来勉励自己。