SMART原則

文/MBAlib

目標管理是使工作變被動為主動的一個很好的方法，實施目標管理不但是有利於員工更加明確高效地工作，更是為未來的績效考核制定了目標和考核標準，使考核更加科學化、規範化，更能保證考核的公開、公平與公正。

管理學大師Peter Drucker於他的著作《管理實踐》一書提出管理人員一定要避免“活動陷阱”（Activity Trap），不能只顧低頭拉車，而不抬頭看路，最終忘了自己的主要目標。目標管理的一個重要概念是企業戰略規劃不能僅由幾個高管來執行，所有管理人員都應該參與進來，這將更有利於戰略的執行。另一個相關概念是，企業要設計一個完整的績效系統，它將説明企業實現高效運作。由此，可以將目標管理視為Value Based Management（價值管理）的前身。

　　制定的過程也是自身能力不斷增長的過程，經理必須和員工一起在不斷制定高績效目標的過程中共同提高績效能力。 制定目標看似一件簡單的事情，每個人都有過制定目標的經歷，但是如果上升到技術的層面，必須學習並掌握SMART原則　。

所謂SMART原則，即是：

1. 目標必須是具體的（Specific）：指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統。

2. 目標必須是可以衡量的（Measurable）：指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的資料或者資訊是可以獲得的。

3. 目標必須是可以達到的（Attainable）： A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標。

4. 目標必須和其他目標具有相關性（Relevant）： R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察。

5. 目標必須具有明確的截止期限（Time-based）： T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。

不必高成本，也有高士氣

文／王曉晴

放完9天的年假，希望大家士氣高昂的進來上班，為新的一年好好打拼，這時候，你可以怎麼做？

幫員工加油打氣，未必非要花大錢才有好效果，徹底做好幾個簡單的動作，反而能讓部屬更事半功倍。

「多讚美」是絕對不能忘記的利器。多鼓勵取代批評，能讓員工覺得你跟他站在同一陣線。

日本職場專家高城幸司在《這樣說，成為一流的主管》書中指出，工作時，只有覺得受期待、被讚美， 才會讓人萌生鬥志。而美國著名心理學家湯姆．雷斯（TomRath）與唐諾．克里夫頓（DonaldO. Clifton）在《你的桶子有多滿？》書中，則提到「5 句讚美，1 句批評」的原則，意指批評與讚美的比例約為1：5，也就是批評部屬1 次後，得靠5 次讚美，才能挽回部屬的信心與信任。

讚美不能流於虛偽與表面，要創造激勵人心的讚美，必須掌握3 項重點：讚美什麼？在哪裡讚美？如何讚美？

先看看「讚美什麼」。請回想別人稱讚什麼時，會讓你覺得最開心？工作進度很好？還是點子很棒？最好的讚美，莫過於直接肯定工作成果。因此，當部屬拿出成績時，務必要表現出你的激賞。

接下來是「在哪裡讚美」：最好在大家面前，而且不只稱讚部屬「做得好」，同時要說明「為什麼好」。另外，若A 與B 有同樣的表現，你稱讚了A，卻漏掉B，這絕對是讚美的一大禁忌。

至於「如何讚美」，答案是平等。無論是誰，都在仔細觀察主管針對什麼事稱讚誰，因此，主管必須掌握平等原則，才不會讓其他員工過度解讀：「我的主管比較喜歡他。」不但無法從你讚美的對象身上學習，反而掉入比較 、吃味的情緒陷阱。

開口就像ＣＥＯ的8大祕訣

溝通顧問貝慈在《人人都要學的ＣＥＯ說話技巧》書中，歸納出了成功領導人的八大演說祕訣：

1. 給大家big idea：每一場演講或簡報，都需要一個「大觀念」來吸引、激發聽眾。美國前總統林肯的蓋茨堡演講，只講了三分鐘，全文僅二七一個字，卻能成為美國歷史上最偉大的演說之一，就是因為他言簡意賅地提出了一個了不起的想法，說服了全國人民繼續奮戰。

2. 針對當下發言：沒人喜歡聽老生常談、千篇一律的罐頭演講，你所談的內容必須跟坐在台下的聽眾有關、跟當下的時事有關，才能獲得聽眾的歡心，否則他們可能根本聽不下去。盡量多觸及聽眾心中的想法，談談大家關心的問題，才能讓他們把重要的訊息聽進去。

3. 講話簡單明瞭：許多演說的效果很差，問題都出在企圖過大，講得太多、太複雜。你的訊息應該簡潔且直接了當，人家才會記得。

4. 實話實說：領導人最重要的特質，就是誠實與正直，所以，講話要像個ＣＥＯ，就必須實話實說。你的聽眾不但期待你做出一場優秀的演說，也會期待你能夠說真話，不論真相如何。

5. 保持樂觀態度：身為領導人，無論你所面對的環境是好是壞，你都應該懷抱希望來平衡現實。樂觀主義是領導階層必須具備的特點，成功的領導人必須樂觀地看待各種可能。

6. 放眼未來：發言的時候，要讓聽眾知道你的信念大有可為。你對未來的願景、希望和信仰，將奠定組織的走向。放眼未來，人們自然會起身跟隨，讓理想成真。

7. 要真誠：領導人的頭銜愈大，愈容易阻礙和聽眾之間的溝通，因為聽眾覺得他們跟你之間，毫無共同之處。因此，你的任務就是要和觀眾建立關係，也就是要真誠。

8. 要有所主張：工作不只是一張飯票，人們做事，也是為了參與一份偉大事業。他們希望工作能有目的，組織能有一份使命。所以領導人必須把組織的任務、目的和價值觀，具體呈現出來。

改變自己，啟動2012成功祕訣

改變，總讓人充滿希望。「一天改善1%，1年能力提升37倍」的道理，人人都懂；於是每到歲末年終，我們總要重複這樣的儀式，寄望來年能再往上一個台階，成為更好的自己。

然而改變，也往往令人失望。1月時許下的心願，經常撐不到半年，就因為「沒時間」「沒興趣」「不有趣」等理由，而宣告放棄。

改變，為什麼那麼難？

你一定也有這樣的經驗：明知遲到會被扣薪，但就是起不了床；明知這句話說了很傷人，但就是會衝口而出；明知再拖下去會來不及，但就是遲遲不想動手……當理智與情感的戰爭開打時，理智往往是輸的那一方。

為什麼會這樣呢？《象與騎象人》中有個有趣的比喻：情感是頭大象，理智則是坐在大象肩上的騎象人。表面上，騎象人可以控制大象的行進方向；但大象的力氣實在太大了，當兩者意見不合時，騎象人就注定要被拖著跑。有時候，騎象人會用力拉著韁繩，好讓大象就範（這就是意志力），但長時間與巨獸拔河，總會使人筋疲力竭。 另一個改變失敗的原因是，我們總是給自己定下太多目標，除了要準時上班、交報告，還不能對同事發脾氣，下班還要繼續上英文課……「我們注定失敗，因為根本沒有足夠的意志力，可以同時完成這麼多目標，」《住在大腦裡的八個騙子》（A Mind of Its Own）說。原來，只靠意志力改變，就像希臘神話中薛西佛斯（Sisyphus），一遍又一遍將巨石推上陡峭的山坡，終究要徒勞無功。

「要改變一個人的行為，除了改變所處的環境，你還得影響他的心靈跟大腦，」《改變，好容易》指出，「指揮理智」「刺激情感」與「營造環境」這三個關鍵，是脆弱的意志力的最佳幫手──「理智」可以給我們清楚的方向，「情感」可以給我們強烈的動機，「環境」則是我們在意志薄弱時，最可靠的一根浮木。無論是要改變社會制度、啟動組織變革，抑或只是想自我管理，都脫離不了這個行動架構。

改變，不用靠意志力 。

「負面思考」「猶豫不決」「亂發脾氣」「批評貶抑」及「只說不聽」等……這些習慣或許已經跟著你二、三十年，也不會立即衝擊你的績效；但如果放任它們重複發生，卻可能使你原地踏步，與升遷擦肩而過。這些壞習慣，正是阻擋你從A邁向A+的障礙；然而，它們是有方法可以被改變的！ 改變，不是件容易的事；但運用我們提供的技巧，至少能讓改變比較容易開始。一起為提升1%努力吧──這一次，一定要改變成功！

突破与人深交的3个关卡

文/黄采薇

面对利益关系不同的跨部门协调、上司、部属或是竞争对手，几项原则可以立场坚定又不伤感情：

1.主动告知立场，释出善意。

立场相左时，主动告诉对方自己的目标、可以着力的地方，替彼此未来关系画下蓝图。

2.减少对方让步的成本 。

遇到立场相冲突，先想清楚3个问题：哪些地方可以让步？哪些一定要争取？又有哪些底限，一定得守住？己方利害衡量清楚，接下来，设法降低对方可能产生的损失。如果这次谈判，对方失去面子，你就要给足里子；如果对方损失金钱，记得多留点时间给他。最好的谈判气氛，应该是展现诚意，让双方敢上桌、敢下桌，不用担心一旦展开协调，就被狮子大开口给吞了。

3.立场坚定，身段柔软。

尽量对事不对人，率先表达尊重，但触碰到底限时，谨守「客气的坚持」，身段放软，避免情绪化才有助于谈判成功。

破镜重圆释嫌

想和曾有过激烈冲突的朋友重修旧好，除了放下身段、展现诚意，没有更好的方式了。由于涉及自尊，必须有相当决心。吴雅玲强调，「破镜重圆」前，先衡量这段关系是否值得修复，如果关系交恶会造成工作障碍、生活不便，或是真的很在乎这个人，就算摆低姿态也心甘情愿，那么你必须做3件事：

1.先表达尊重。赢在博感情让对方卸下武装，才有重新沟通的可能。

2.诚心道歉。人心对于敷衍或是漫不经心很敏感，既然有意「重修旧好」，道歉须有十足诚意。

3.沉默是金。勇于面对曾造成的伤害，但别老是哪壶不开提哪壶。

以4P流程自我训练

文／取材自《干掉狮群的小绵羊：内向工作人的沉静竞争力》

你是否害怕公开发表演说？你是否觉得，开会中发表评论是很困难的事？你是否觉得，生意上的应酬往来常常让你感到精疲力尽？如果以上皆是的话，你可能就是一位内向型工作者。知名企业的人力训练专家珍妮芙‧凯威乐博士（Jennifer B. Kahnweiler）提出「4P」流程，阐述了一套明确且务实的方法，帮助内向型工作人有效管理自己的性格，发挥潜力。

Preparation：事先详尽准备， 提升自信

「准备」可以让你觉得自己掌握大局，信心满满，拥有能力掌握任何突发状况，进而减轻压力。准备的工作，包含针对人际互动进行策略规画，例如厘清目标、思考具体的问题和用词、做笔记、和朋友进行角色扮演等等。另外，也可以观察那些拥有杰出人际能力的人，将他们的风格纳入自己的风格当中。举例来说，在简报之前，编制详尽的笔记，包括自己会使用的特殊语法，可以帮助你流畅地完成简报；参与重要的社交活动前，先研究座位表，将关键客户找出来，设定好交谈的目标；或是在会议前，事先检视相关数据，拟好与会者可能提出的问题，并写下答案，如此即使临场有突发状况，你也能够立即给对方一个稳健的回复。

Presence：当下投入，让他人感受你对他的注意

指的是要你展现人在当下、合乎当下的态度。准备是为了让你能够放松，同时融入当下，但许多内向的人，常常会准备过头，以致于完全照本宣科，反而失去了准备的效用。已故的佛瑞德‧奥特教授（Fred Otte）的上课秘诀是，事先准备有趣的小故事，并在自己说话变得沉闷的时候，分享给听众，让大家再度充满活力。另一个合乎当下的举止是「将焦点放在此时与你共处的人身上」，你可以运用直视对方眼睛、提出内行的问题，让对方感受到你对他的注意。如此，在旁人眼中，你会是个正直、可靠、富有同理心的人，能够与他人建立密切的人际关系。

Push：向前推进，跨出舒适圈、发掘自己的潜力

美国文学家埃默森（Ralph Waldo Emerson）曾经说过：「要去做你最害怕的事。」这句话正是Push的精髓，我们应该要督促自己超越恐惧，强迫自己跨出安全领域，如此一来才能够不断前进。跳出安全领域，不仅会带给你实质的收获，例如赢得客户、名声、别人对你的了解、不再是隐形人等等。你也会发掘出自己的潜力，知道自己能够做到些什么。

Practice：持续练习，校准行为模式

最后一个步骤，是要你善用每个机会，练习新的行为模式。内向的人在职场上练习不属于本性的行为，就像是右撇子练习用左手一样，一开始虽然怪异，但经过一段时间就能适应，假以时日便能得心应手。练习能让你熟能生巧、融会贯通，并将许多技巧汇整成个人的技能。此外，透过练习，你可以尝试运用不同的方法和人们联系、沟通，也让你有能力重新校准你的方法和行为。

4P流程可以当成自我训练工具，帮助你进行规画，在不同的情境中，你可以有哪些作为

盤點籌碼，軟硬兼施

文／鄭光志



講了這麼多次還不會，自己來做反而比較快？到底該如何讓團隊成員完成任務，又不會讓自己成為囉唆主管？溝通不順又該如何解決？對於溝通，他認為是培養部屬的必要過程，主管要有耐心與肩膀，去等待部屬跟上主管的期待。「一個口令一個動作，能解決短期問題，長期來說，卻不是最好的方式，」鄭光志指出，「主管什麼事情都不放心，都要管，最後就是大家都不敢做決定，沒有成長機會。」



身處競爭激烈的科技產業，速度是關鍵，溝通卻往往要耗費大量時間。除了研發中心，鄭光志同時身兼和碩筆記型電腦、平板電腦事業部總經理，帶領超過千名研發、生產、設計、業務工程師，每天被一個接著一個會議追著跑。能同時掌管和碩內部3個重要部門，又不會分身乏術，在溝通與速度的拿捏上，有他自己的原則。



要「回饋」：最糟的主管就是直接自己做



「溝通前，要先了解對方想要什麼？」鄭光志指出。每個人狀況不同，溝通方式也不同，主管適時的回饋，有助於溝通順暢。開會時面對部屬提出的問題，他往往不直接給答案，而是誘導資深員工分享經驗，一方面讓資淺員工學到執行面的處理方法，另一方面則等於肯定資深員工，讓老鳥發揮帶菜鳥的功能，每個人都能從溝通中獲得回饋。



透過這種過程，如果結論是他想要的，他就不再出意見，表達支持就好；若結論他不認同，再適時提醒或建議，逐步引導到自己認同的結論，而不是馬上推翻，以顧及資深員工的感受。這樣的溝通，反映出他的帶人風格。在他任內，鄭光志不斷拔擢主管晉升。他認為，「最糟糕的主管，就是放棄溝通，自己跳下來和工程師搶工作。」主管的任務，是整合團隊發揮1加1大於2的「成效」，而不是去扮演那個「1」。



對於重視溝通、團隊績效好的主管，他會以升職來肯定。例如，他曾將直屬於他的一線主管人數，擴增一倍，從二線主管中晉升。



原來的部屬變同儕，他卻不擔心遭遇反彈。因為他常在各種正式與非正式場合，與大家溝通：「產業與公司都在成長，大家不是在固定的餅上競爭，而是一起努力把餅做大。」原本的一線主管面對更多競爭後，若有更好表現，這時再晉升為事業群主管，藉此放大團隊的管理能量。



要「傾聽」：讓部屬說內心話，再一起解決



鄭光志認為，「主管要讓部屬說出內心話，」才是跨出成功溝通的第一步。「平常就要讓人講，讓部屬陳述困難，」他指出，「先用同理心去傾聽，提供建議。」



平常在每次專案會議中，他會不斷提醒進度與目標，只要在不影響最終成敗的前提下，他會容許部屬犯錯，先讓部屬嘗試，再適時檢討與修正，讓團隊成員都能感受到，他不介意聽到壞消息，但是專案要有進度，有問題大家一起想辦法解決。如此才是站在同個基礎上的有效溝通。