大膽決策、勇於承擔，讓別人願意跟著你走

文／楊千

環境變動劇烈，更需大膽決策

在巨變的環境裡，領導者的特質自然也必須有所調整。首先，「誠信正直」的重要性仍舊無庸置疑。不堅持誠信正直，也許可以得到短期好處，但長期來看，領導者若是聰明而奸巧，心思意念都放在眼前利益上，路絕對走不遠。

其次則是「膽識」的迫切性大幅提升。有膽識，才能在資訊不足時大膽決策，勇於承擔後果，從而帶領大家堅定向前。從過去到現在，「強勢領導」作風都被視為膽識的具體表現，東方社會尤其吃這一套，這可能跟「怕死不怕惡」的民族性有關，因為強勢才叫得動人。

然而，強勢未必要用很囂張或粗魯的方式表現，有人就算拍桌子、講重話，還是一點氣魄都沒有；有人儘管態度溫和，反而能感受他堅決的意志。所以，關鍵其實在於「立場堅定」。中國人常有一種「等老闆忘記」的心態（就是等老闆忘記自己說過什麼，就不用做了，免得白費力氣），但是強勢領導者說了就不會忘，貫徹力十足，也才能把組織的執行力加上強大馬力。願意為部屬扛責任，也是膽識的一種，這樣的領導者才能帶人帶心，也才能塑造出誠信正直、賞罰分明的形象，讓人們願意追隨。

清楚傳遞願景，綜觀全局、居中協調

再者，在不安定的時刻，能為理想、組織目標塑造願景也是重要能力。領導者若能闡明為何而戰、為誰而戰，才能號召更多人加入隊伍，共同完成目標。願景的傳遞，有賴領導者溝通協調、鼓舞人心的能力。

台灣企業最缺乏的人才不是「副總」（副總只要具備專業，就能從基層慢慢升遷），而是具備管理、溝通技巧，對人事、業務都能掌握的「總經理」。傑出的總經理必須能夠進行跨部門溝通；而要做到有效溝通，他就必須對每個部門的業務具備common sense（常識），要能跟每個人用他們的語言溝通。

智融集團董事長施振榮曾在和台積電董事長張忠謀，就「領導者是後天培養或天生的」這個問題展開討論時表示，領袖是可以栽培出來的，但必須透過job rotation（工作輪調）、job enrichment（工作豐富化）給予磨練，還必須讓他有機會、有舞台發揮長才。接班人的遴選也是一樣，先挑出幾個深具潛力者，花個三、五年時間培育，但要在現任領導者屆退之際再決定是誰脫穎而出，避免太早決定引起內鬥。

當然，不是每個人都有機會擔任領袖，或是被公司指定接班；甚至，有不少現任領導者因為不放心年輕人，所以不願授權、放手讓後輩接班。面對這種狀況，有企圖心的年輕人若想自我栽培，可以從「負責任」開始。

張忠謀曾說，人一定要先背責任，權力才會慢慢靠過來。所以，有心成為領導者的年輕工作者，看到公司裡沒人專職負責的「灰色地帶」，就會積極跳出來、用「捨我其誰」的態度扛責任。一旦你做了，結果你最懂，沒有你不行，最後老闆自然會把權力交給你。

按照郭台銘的講法，千里馬都是自己跑出來的。年輕人在沒有權力之下，要叫得動人幫你做事、要與他人共事、協調，都必須發揮影響力才能做到；而當你沒有權位卻有影響力，就成了脫穎而出的關鍵，有機會成為未來的領導者。

管理寓言之动物园的骆驼

作者不详，事后得知必将补登

在动物园里的小骆驼问妈妈：“妈妈妈妈，为什么我们的睫毛那么的长?”骆妈妈说：“当风沙来的时候，长长的睫毛可以让我们在风暴中都能看得到方向。”小骆驼又问：“妈妈妈妈，为什么我们的背那么驼，丑死了!”骆驼妈妈说：“这个叫驼峰，可以帮我们储存大量的水和养分，让我们能在沙漠里耐受十几天的无水无食条件。”小骆驼又问：“妈妈妈妈，为什么我们的脚掌那么厚?”

　　 骆驼妈妈说：“那可以让我们重重的身子不至于陷在软软的沙子里，便于长途跋涉啊。”小骆驼高兴坏了：“哗，原来我们这么有用啊!!可是妈妈，为什么我们还在动物园里，不去沙漠远足呢?”

　　 无可质疑，每个人的潜能都是无限的，问题的关键在于找到一个能充分发挥潜能的舞台。好的管理者就是能为每一个员工提供这个合适的舞台的人，我们需要细心观察，找到每一个员工的特长，并尽可能地为他们提供适合他们发展的舞台。

　　 一个好领导不一定是业务能力最强的人，但他一定是个懂得惜才、用才的人。

就是愛效率！

文／EMBA雜誌編輯部

美國范海倫樂團（Van Halen）在八○年代當紅時，巡迴演唱會的合約中，有一條令人不解的規定：後台一定要放一碗M&M’s彩色巧克力，而且其中不能有咖啡色的。那時候范海倫每年進行幾十場表演，出團時整整有九大卡車的設備，佈置細節複雜。范海倫的合約厚厚一本有如電話簿，在密密麻麻的文字中，埋著第一二六條關於巧克力的規定。

范海倫每到一個演唱會現場，第一件事就是走到後台去看那碗巧克力。如果沒有巧克力，或者碗中有咖啡色的巧克力，表示合作對方沒有仔細看過合約，樂團會立刻要求自己的工作人員，重新檢視場地細節，以防表演出錯。

這條看似無厘頭的規定，其實是范海倫檢視場地的有效方法。樂團不可能每場演唱會親自監督每個細節，因此需要一個立即評估合作對方是否重視細節的機制，讓問題在發生前就凸顯出來。

同樣地，大多數主管也沒時間精力，一一檢視公司的各個細節，需要摸索出一套適用於自己、有效率的做法。

曾經多次成功創業的企業家瑞安（Kevin Ryan），在接受公司雜誌（Inc.）訪問時表示：「擁有生產力的最好方法，就是擁有絕佳的工作團隊。」因此，他每天幾乎都花一小時親自主持面試。

有一次，公司的人力資源部門因為找齊了電腦工程師，因此把廣告從公司網站上拿掉。瑞安很不諒解。他認為，對一家網路公司而言，好的電腦工程師永遠不嫌多，徵才廣告應該一直放著。

在工作中，他會接觸到公司的一級主管，但是未必能接觸往下一、二級，或者有潛力的新星。瑞安有一本小筆記，裡面寫了四十個這種類型的員工。每星期，他會看一次小筆記，確定跟每個人都有接觸。如果沒有，他會寄一封簡短的電子郵件問好，讓人才知道，公司有在注意他們。這些事情好像多花了瑞安的時間，但是最後結算起來，其實是幫他節省了時間，因為他能很放心地授權，所以一年可以出國渡假兩個月。

知名的梅爾（Danny Meyer）大廚在紐約總共開了十三家餐廳，善用資深助理，是他提高工作效率的一個秘方。

每天下班前，梅爾的助理會寄給他一封電子郵件。郵件分成四大部份：第一，明天的行程；第二，今天所有需要問他的問題，如此一來，才不用一直打斷他，這部份他會立刻回覆給助理；第三，他不需採取行動，但是應該知道的資訊；第四，沒有時間緊迫性的提醒，例如答應幫朋友的新書寫推薦文。

提問5技巧，得出你要的答案

文／克莉絲‧克拉克─艾普斯坦（Chris Clarke-Epstein）

出問題，是為了得到答案；問得有技巧，則可以引出更棒的解答。有時候，你之所以會覺得對方答非所問，很可能是源於自己「不會問問題」。作者建議，在溝通時，提問者若精通以下5種提問技巧，就能引發質量兼具的回答：

1.一次只問一個問題：缺乏經驗的提問者，常會因為沒想清楚自己究竟要問什麼，而一次提出一大串問題。聽聽這句話：「莎拉，我很想知道顧客最近都提到些什麼事？我的意思是，為什麼一通電話還要勞駕妳接？我們上周實施的新政策，真的有引發負面效果嗎？」

如果你是莎拉，到底該回答哪個問題？如果發問的人最想知道的其實是「顧客對於新政策的反應」，就該直接問：「莎拉，妳覺得顧客對我們上周實施的新政策反應怎麼樣？」這樣才是一個直截了當的問題。

2.問題結束時，停頓10秒鐘：提問完畢後，稍微停頓一下，是為了讓回答者有時間去思考、設計並說出他們的答案。所謂的「停頓」，不是只有暫停說話而已，連肢體動作也要停止，但是過程中仍要維持目光接觸，並且對於停頓狀態安之若素。

許多人自認在提問之後停頓得夠久，但其實不然。如果你是提問者，問問題後停個兩、三秒，或許會覺得已經很久了；但如果你是回答者，兩、三秒幾乎只是轉瞬之間而已。因此，提出問題後，至少留下10秒鐘的停頓時間，你所獲得的答案品質將大大改善。

3.學習聆聽：我們大多數人都沒學過傾聽，也不知道別人對自己傾聽技巧的評價，甚至從未花時間思考傾聽的重要性。從現在起，就是做這3件事的好時機。公司的人力資源部門會協助你找到與傾聽相關的訓練或課程；你的配偶或身邊重要人士也會回饋你所需要的意見。

4.後續追問：試想你是否碰過以下情境：提問者請你說明或澄清某事，你給了一個答案，提問著並未針對你的答案往下追問，反而又開闢了一個新話題，提出另一個毫不相干的的問題。這種不繼續追問的行為，形同告訴受訪者：提問者顯然對「問問題」比較感興趣，只在意訪談過程，而非受訪者說出的答案。不過，繼續追問有時候很可能會讓對方感覺像是法官審案。為避免這種情形，可以運用「口語鼓勵」，讓回答者主動釐清答案中的論點，例如「我不是很了解這件事，能不能請你再多說一點」「那之後又發生了哪些事呢」「那個人（事、物）又出現了嗎」等等，並以尾音下降的方式結束對話。

5.道謝：無論人們多麼常說不必言謝，衷心感謝始終都是必要的。

向那些花時間回答你問題、協助你的人致謝，下回提問時，你將能獲得更多、更深入的答案。

了解客户需求 微利时代同样商机无限 （二）

作者不详，事后得知必将补登

那么，我们每一个管理者，都要不断考问自己一个问题：你真的了解你的客户吗？你真的了解你客户的需求吗？

举个例子，比方说我出差的时候，我希望酒店提供的床是相对硬一点的，但是我这么多年出差，发现酒店都是宣传它的床多么多么柔软。但其实我是腰病患者，最怕床软，就希望找一个床硬一点的酒店去住。所以一旦有一个酒店说我能够为你提供相对硬一点床的话，我一定会选择这个酒店住。有这个需求的人是非常多的，因为中国的腰病患者非常多，但这点几乎被所有酒店都忽略了。

再比如，最近北京年薪12万的人开始申报纳税了，但是坦率说我们也没有时间去了解怎么申报，也没有时间办这个手续，所以就必然酝酿一个大的商业机会，那就是纳税的商业代理。在美国这一行非常火了，甚至美国人把申报外包到印度去操作，也已经成为印度外包行业当中一个重要的行业。

其次，我们还要不断地自问：作为企业的管理者，你能够为客户解决什么样的烦恼？

在美国，遇到交通事故以后通常要等四天以上的时间才能拿到修复好的汽车，这会让客户很沮丧，由此就诞生了全美第四大保险公司，它的核心能力就是快速—没有别的。还是在美国，汽车等候加油的平均时间是45秒钟，为了不让客户等候，诞生了美国美孚石油的小额支付系统。最近这个小额支付系统扩展到了加油站以外的其他领域。

所以，每个企业的管理者必须清楚地知道客户的喜怒哀乐，他的资源是怎么分配的，他在抱怨什么……我们过去经常希望客户有什么好事找着你，要有单来找你，客户的烦恼我们几乎不太关心。这种传统的思想正在阻碍企业成长。

我们要思考如何更加有效地帮助我们的客户，因为往往这就是我们成长的最大机会。我们要帮助客户减少他的成本，帮助客户改善他内部的价值链，有的时候我们还要想，我们能不能帮助我们的客户去帮助他的客户，最重要的是，要帮助我们的客户提高销售收入。这些思考都是我们每一个企业管理者在微利时代的时候，要想企业成长就必须思考的问题。我相信通过解答这些问题，我们能因此找到更多方法、更多答案。

如果你不教導別人，就不算是主管

文／松尾昭仁

教導員工獨當一面是主管的天職。只有教會員工，主管才能站得更高、看見組織與團隊下一階段的發展問題，並思考出下一個策略，團隊的能量才會愈來愈強大！

千萬別以為「自己來比較快」

我在座談會或擔任諮詢顧問提到「教導」的重要性時，偶爾會聽到這樣的意見：「我知道教導部屬很重要，可是手邊的工作實在太多了，根本沒有多餘的時間！」的確，要教導部屬或後進、讓他們成長到和自己差不多的程度，當然要付出相當的時間心力。也因此有許多人始終無法採取行動，總是認為「既然如此，還不如我自己來做比較快。而且即使我費盡心思教導，在部屬還沒辦法獨當一面之前甚至影響了生產力，那該怎麼辦？」

但是在我看來，這樣的想法未免過於「短視」。身為企業人，應該具備多一點「中長期」的眼光。我可以了解「不如自己來」的心情，只不過這樣持續下去，三、五年後或十年後會是什麼光景呢？如果覺得自己做比較快、凡事一手包辦，未來的每一天你將淹沒於這些工作當中，而這些事原本並不是非你不可的。要避免這樣的結果，你必須以「中長期」的眼光來思考事情。只想到眼前的人是無法成就大事的。

無論是企業的員工或經營者都一樣，單打獨鬥或許能夠完成階段性目標，但絕不可能成就大規模事業。最重要的是，要拋開「自己做比較快」的先入為主觀念，一定要保留能幫助公司成長的「教導時間」及「忍耐時間」，直到所教導的部屬培養出與自己相當的實力為止。讓我不禁感覺「教導」其實就像「儲蓄」。把自己的時間儲存在教導的工作上，有朝一日（即部屬能夠勝任與自己相等的工作之時），這些儲蓄的時間將會回饋給自己一筆利息。部屬成長的同時，自己能夠運用的時間也隨之增加，並且可以將這些時間投資在更大的事業。只不過這利息的利率高低，也會因為你的「教導方法」而有所不同。「教導方法」的技巧，可使你的利率提升到最高。

不教導就不能稱為主管

對一個主管而言，「教導」這樣一個行動是極重要的工作。我常常認為，「如果你不教導別人，就不算是主管」，這樣的想法是受到我初入上班時的直屬主管所影響。當時擔任「策畫經理」的他身兼分店長與業務員二職，不但要負責自己的業績，還成功扮演了管理者的角色。我所服務的分店有十名業務員，因此分店長常說自己是「第十一號業務員」。我認為分店長的銷售技巧是整個團隊中最突出的，但他的成績絕非排名第一，原因是他總是把自己得到的業務分配給其他部屬。

雖說是管理職，自己的業績應該也是很重要的，何況前來委託的客戶也希望由能力強的分店長來負責自己的案件。然而，他帶著當時才入行一年的我前往拜訪，並介紹給客戶：「這個案件將由敝公司的松尾負責，他會和我一樣為您提供最完善的服務，而且他比我更年輕、更賣力喔！」如此不僅鼓舞了我的熱情，更為我做了完美的引薦。如果分店長願意，成為超級業務員對他來說應該是輕而易舉的事。可是當我提出這個問題時，他回答我：「我和你們一樣都是業務員，上頭也會要求業績目標。但我同時也是這家店的店長，大家的業績不佳，就是管理者的失職。因此我才會把你介紹給客戶，再好好教導你。所以你一定要好好加油、努力成長！」

當時我只覺得：「這下可辛苦了！」不過也因為這件事，讓我明白了身為主管應有的態度，以及教導他人的重要性。身為主管，對於自己所帶領的團隊必須具備期許展望的宏觀視野。如果只求提高自己的業績，對於部屬的成績如何都覺得無所謂，我想這樣的人沒有資格成為領導者。

中階主管必備4技能，收服部屬的心

文／陳立唐

當上主管是一件讓人開心的事，卻也是操心的開始，不但要達成上級交付的任務，還要帶領部屬有效率地工作。這種情形，最常發生在中階主管身上。

中階主管必須具備的能力很多，像專業能力、溝通能力等等，但更重要的是必須體認和熟悉自己應該扮演的角色：連結高層和基層彼此不同的想法，化解價值觀差異，並創造溝通機會。

由於公司經營者和第一線人員負責的任務大不相同，所以中階管理者須設法將領導者的願景，轉化成可實行的計畫，再交由部屬付諸行動。

這個「承上啟下」的角色，正是中階主管最大的考驗，因為中階主管的績效優劣，除了自身的專業能力之外，最主要是取決於旗下部屬的工作成效，而管理高層也會以此做為評斷中階主管管理能力的標準。為了贏得部屬的心，帶領他們合力達成公司的目標，主管不妨培養以下4項技巧：

1.營造坦誠文化，讓部屬敢說真話：組織很常發生報喜不報憂的情形，許多像是應收帳款還未收回或客戶跑單之類的壞消息，部屬有時會選擇隱匿不報，這對公司絕對有害無益。

為營造坦誠的企業文化，主管在碰到問題時，應和部屬一起面對，而非一味怪罪，如此才能取得員工的信任，也才能在碰到壞消息時，及早被告知，即時採取適當的解決方式。

2.部屬表現好壞，都要給予評價：對於績效良好的員工，應公開給予讚美，一方面表達謝意，另一方面也要讓員工了解目前的努力方向是正確的。對待表現欠佳的員工，則應在確實了解問題之後，於私下場合責備並提供指導。

主管若是對於員工的表現漠不關心，部屬不但無法了解主管的想法，也可能會在工作上草率應付。

3.「重視」、而非「監視」部屬：所謂「走動式管理」，是為了讓主管可以從現場工作中，掌握及了解第一手資訊。然而，許多主管接觸基層職員的目的，卻是為了監控部屬的工作進度，連瑣碎的雜事也不放過，結果只會適得其反。

主管一旦將任務交派給部屬，就應該信任員工的能力，放手讓他們盡情發揮，才能創造最大的功效。

4.引導部屬自己找答案：部屬遇到問題時，在條件許可下，主管未必要馬上提供協助，反倒可以透過提問，試著讓對方自行找尋解決方案，如此將有助於激發員工潛能，提升員工的信心。在這種時候，主管應以聆聽取代表達，以提問取代建議，創造一個互相的學習成長空間。