提升企业服务优势的根本之道

作者不详，事后得知必将补登

服务营销学者们经过长期多年的研究，总结出了“服务利润链”的规律。“服务利润链”的规律表明，企业的获利能力主要是由顾客忠诚度决定的；顾客忠诚是由顾客满意度决定；顾客满意是由所获得的价值大小决定的；价值大小最终要靠工作富有效率对公司忠诚的员工来创造；而员工对公司的忠诚取决于其对公司是否满意；满意与否主要应视企业内部是否给予了高质量的内在服务，因此，企业建立服务优势的根本之道就是：为员工提供完善良好的内部服务。惟其如此，企业所制定的服务措施才能够得到真正的落实，从而使那些与顾客接触的员工能更加积极主动，富于创造性地为顾客提供优势服务。

按照服务利润链所揭示的规律，企业提高内在服务质量，从而提高外部服务水平应遵循以下几条思路：
　　
1、为员工提供发展、提高其能力的机会，如实施员工教育、培训计划，更系统、深入地对员工进行培训，以挖掘其潜力；重新进行工作设计，在工作中不断提高其各方面的能力，等等，
2、为员工的工作尽可能创造良好的条件，以帮助他们高效地完成工作。例如为销售人员配备电脑，以便让他们能随时掌握有关顾客和公司产品的情况，从而使他们能及时做出最佳的销售计划。
3、赋予员工适当的权力。员工要能提供卓越的服务，必须被赋予权力，而权力范围的设计是否适当，会直接影响工作的质量，所以公司要针对每个员工的特点和工作本身要求，适当地赋予权力，如IBM专门选用优秀的业务人员，担任3年主管助理。在整整3年中，他们被授权负责一项工作，即对任何顾客的抱怨或疑问务必在24小时内解决，这就大大提高了其服务及反应速度。
4、倡导内部协作的企业文化。企业内部人际关系和谐的一个很重要的方面便是倡导团队精神和协作态度。因为公司目标的完成需要每位员工的努力，所以内部协作是必不可少的。

因此，企业要提高服务水平从而创造服务的差别优势，就必须善待内部顾客——员工，并改善企业的内部服务质量，更重要的是提高企业的内在服务质量。只有视员工为上帝，员工才能善待企业的顾客，从而真正实现“顾客就是上帝”的宗旨。把员工也视为上帝，善待员工，才是提升企业服务优势的根本之道。

Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”效能”信条
1.强调产出；产能的高低，更强调两者间的平衡关系
2.设立可量化目标，严格要求细节，明确执行，完成指针性任务
3.建立SOP(标准作业程序)，容错但不二过

驅除精力吸血鬼，工作「零抱怨」

文／黃又怡
抱怨就像傳染病一樣，打擊工作者的士氣，破壞力不容輕忽；改善抱怨的方法並不難，只要將抱怨轉化為積極的解決方案，就可讓抱怨煙消雲散。你身邊是否有愛抱怨的同事、員工，或者充滿負面態度的人？這種人活像是「精力吸血鬼」（energy vampire），不但會吸乾旁人的工作精力和士氣，甚至會悄悄地讓整個辦公室瀰漫著低迷氣氛。

工作場所裡的負面氛圍，會影響團隊士氣、減低生產效率，破壞力不容輕忽。《辦公室零抱怨守則》（The No Complaining Rule），暫譯一書作者喬恩‧高登（Jon Gordon）在2008年10月號《訓練與發展》（Training+ Development）雜誌指出，某家獲選為「最佳工作場所」的醫療人力公司執行長認為，成功處理職場負面情緒的方式，就是設立「零抱怨守則」（no complaining rule），規定所有員工不得在有意無意間向其他同事抱怨。如果心中有所不滿，可以找經理人或能夠改善該問題的人談談，但在傾訴抱怨的同時，也務必要提供一、兩個解決方案。

該名執行長認為，不經意吐露、但卻足以讓辦公室烏煙瘴氣的抱怨聲，應徹底根除；至於點出工作場合的問題，並加以指正的抱怨，則應予以鼓勵，因為這種正面積極的態度，才可以為公司帶來新點子、創新思考及更多成功。高登提出了幾個建議，讓你免於被辦公室裡的負面態度轟炸。
E＋P＝O：E代表「事件」（event），P代表「積極回應」（positive response），O則代表「結果」（outcome）。我們無法掌控生活中的事件，也無法掌控他人的行為，但是我們可以掌控自己的行為，事件發生時，樂觀積極的態度與回應，往往決定了結果。

做個積極的影響者：讓自己成為積極的影響者，激勵他人把長處充分發揮出來。讚美你的夥伴；感謝同事和客戶；當身邊的人遇到挫折時，為他們打氣；分享你真誠溫暖的言語和真心的笑容。當你發自內心地樂觀積極，便能在無形之中吸引其他同樣積極努力的人，進而影響負面思考的同事，嚇走頑固的精力吸血鬼。

轉化抱怨為積極的解決方案：實踐「零抱怨守則」的關鍵是把抱怨轉換成積極的解決方案，方法如下：

1.拿一張白紙，中間劃一條線。2.在左側寫下對生活或工作的任何抱怨。3.在右側寫下針對每個抱怨的解決之道，或是可採取的積極行動。4.如果當下的解決之道不是你能掌控的，就在這個項目寫下「沒辦法」。把焦點放在你可以掌控或改變的，沒辦法的事，就放寬心隨它去吧！5.用行動實踐你可以實踐的解決之道。

用「能夠」取代「必須」：我們常說「我必須去開會」「我必須完成這個案子」「今天我必須去上班」，似乎這些都是不情願的負擔。事實上，這些都不是我們「必須做」、而是「能夠做」的事。當許多人很早就離開世界，我還夠享有生命；當許多人因為生病無法開車，我還能夠在車陣中駕駛；當許多人長期失業，我還能夠出門工作。多感激，就會少抱怨。

头等舱

作者不详，事后得知必将补登
有两则小故事，都是关于飞机头等舱的。
一个是比尔·盖茨的故事，据说比尔·盖茨是不坐头等舱的。有人在经济舱看见比尔·盖茨，问他为什么不坐头等舱，他说，头等舱比经济舱飞得快吗？如果这个故事是真实的，说明盖茨是个很实际的人，他看中的不是头等舱带来的虚荣，而是更注重结果。是啊，头等舱的确并不比经济舱快，但是就是因为它更舒适有更好的服务，所以它更昂贵。昂贵有必要吗？ 　　
另一个关于头等舱的故事，主角也是美国赫赫有名的富翁，美国最大的信封企业的老板麦肯锡。他上飞机只坐头等舱，后来，他公布了这个原因。他说，我在飞机上的头等舱认识一个客户，就可能给我带来一年的收益。事实上，据他说，他的确在头等舱认识了很多名流，这些人中后来有的真成了他的客户。昂贵对于他不但有必要，而且，给他带来昂贵的回报。 　　
盖茨崇尚的是节俭。不过，我以为这可能是以前的故事了，因为盖茨几次来中国都是坐他的专机，他早就买了自己的私人飞机了，当然买专机也并不意味着摆谱，对于富豪来说，时间就是金钱，这是无法颠覆的真理。专机不仅代表身份，更代表高效和节约时间。　　
麦肯锡崇尚的是机会，对于他，坐头等舱就是认识和结交人的机会，而这些机会可能会给他带来无限的利润。不过，坐飞机的人多了，但是像麦肯锡这样能有效抓住机会的人，却并不多。 　　
比较两个故事，我个人还是更欣赏麦肯锡，因为，对于大多数人来说，节俭是比较容易做到的，但是能够利用时机去发现机会并把握机会却不是人人能做到的。

「3真法」＋「稱讚４步驟」，獲得好感的讚美術

文／謝明彧
不管是與上司談話、與部下或同事討論公事，或與客戶開會談判，「與他人交涉」是日常工作上最常遇到的情境，若能與對方維持良好關係，就能讓談話迅速達成決議，並且避免被拒絕、在會議中被刁難等狀況，做起來事半功倍。一年進行超過300場演講的日本超級管顧講師箱田忠昭表示，想要建立良好的人際關係，「讚美」是不二法門，以下是兩個好記又實用的稱讚方法。
3分鐘博得「3好」的「3真法」
箱田忠昭表示，要在短短3分鐘內獲得對方的「好意」「好感」「好印象」的最佳方式，就是養成在對話中讚美對方的習慣。他提出一個好用的「3真法」，可有助於快速博取對方好感：
a.「真有你的。」
b.「真了不起。」
c.「真的，確實就像你說的那樣。」
箱田強調，只要在談話過程中不斷重複以上3句話，就可以得到良好的效果，用在上司身上更是管用。
3分鐘建立良好關係的「稱讚4步驟」
「3真法」只是建立好感的第一步，要建立更深的人脈，就必須學習更高明的「稱讚4步驟」，讓讚美更具說服力，徹底贏得別人對你的好感。
a.先稱讚對方
例：「田中課長，貴公司的員工都很熱情呢！」
只是這樣一句話，恐怕會讓人覺得是在巴結奉承，因此一定要師出有名。
b.提出稱讚的理由
例：「因為剛剛在走廊上迎面而來的員工，都非常熱情地對我微笑，而且還會大聲說『您好』。」
像這樣加上一個稱讚的理由，對方就會比較容易接受。
c.從其他角度詢問
例：「對了，田中課長，貴公司的員工能夠這樣真誠地與人打招呼，實在很少見，請問你們是不是有進行特殊的禮儀訓練呢？」透過從別的角度切入，就能讓對方有自我表現的機會，將單純的讚美進一步變成雙邊對談。經上述這麼一問，田中課長可能就會回應：「是啊！我們公司每年都會從外面請老師來上禮儀課呢！」
d.再一次稱讚
例：「真了不起，不愧是持續成長的公司，對於員工的教育也不遺餘力呢！」
再次讚美，可讓對方感受到自己的欽佩。
箱田忠昭強調，稱讚4步驟最好能在對話開始的3分鐘內就完成，畢竟沒有人會因為得到他人稱讚而生氣的。懂得時時稱讚對方，絕對是建立良好人際關係的必備技巧。

怎样与上司充分沟通？

作者不详，事后得知必将补登
在我们的工作中，有许多过失或不完美都是源于对沟通技巧的掌握程度。假如老板说：“这份合同利润太低，我们不做了。”你可能会因为前期投入较大的精力而对这种放弃的决策心存异议，那么，在这种情况下，请想一想，如果你是老板，又会怎样看待这样的下属，你会对违背他命令的人委以重任吗？所以，如果你不能通过沟通让上司采纳你的建议，那就一定要把上司的决定在第一时间传达给有关人员并执行。良好的沟通秘诀是仔细地思考、计划和定期检讨，以期能建立良好的习惯，而良好的习惯是一个优秀的管理者必须具备的素质之一。

你得学会协调好与头儿的关系，你该先问问自己下面这些问题：

——你的上司是个什么样的人？
　　你的上司是个只愿把握大局的人，还是个事无巨细皆不放松的人？如果你向一个只 愿把握大局的人汇报上一大通细枝末节，那么你俩很快就都会烦的。一位只愿把握大局的领导会认为你该把所有基础工作都做好，否则对方就不会信任你。你的老板可能只注重结果。如果你早些了解头儿的个性，你俩的合作就会愉快得多。

——你是否在帮助上司达到目标？
　　如果你清楚地知道你的上司想要完成什么任务，你最好能帮上忙。了解那些特别的目标将有助于你更好地掌握部门的发展方向。通过这些信息，你就能采取前瞻性措施来帮助你的上司达到目标，头儿也就会视你为部门中有价值的成员，那么当其升迁时，你也会跟着得到提拔。

——你对上司寄予你的期望是否了然于胸？
　　实际上只有为数不多的幸运者会被头儿寄予期望，并为他们勾画目标。如果你的老板是个注重细节的人，你就该简要地写下你认为对方对你的期望是什么，然后送给对方去征求意见。而如果你的上司是个一见纸条就眼晕的人，你最好就你在部门中的作用和责任，同对方非正式地聊几次。要记下聊的内容以便经常查阅，并确保你在帮助上司完成目标。

——你是否竭尽全力地使你的上司和部门都显得很出色？
　　要知道，如果你的上司显得出色，那么你也会显得出色。你该随时随地想办法使你的上司显得出色。如果你有什么能改善部门工作的主意，一定要让对方知道。但务必私下去谈，且不要与对方发生冲突。如果部门工作得到了改善，你就会得到更多的信任，那对你的事业只有好处。
一旦你真正处好了与上司的关系，你就会觉得你们更像是伙伴而不像是上下级。作为伙伴，上司会托付你更多的责任，使事业有进步，工作更满意。

Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”团队”信条
1.以WPG团队最大利益为最优先考虑(当冲突发生时，牺牲个人偏见与利益，以团队利益为先)
2.加速整合跨集团、跨公司、跨区域同功能组织
3.不分国籍，不分地域，均衡互利，公平对待

換個角度看預算!

文／EMBA雜誌編輯部
關於年度預算計劃這件事，你的想法是什麼？調查顯示，九０％的美國公司，以及八八％的歐洲公司都認為，年度預算計劃既麻煩，而且也不可靠，成為許多公司年年在做，但是卻都不喜歡做的事情。

今日管理（Management Today）雜誌報導，年度預算計劃需要投入不少的人力、時間、金錢等資源，有些大企業甚至需要花上幾個月的時間準備，以美國福特（Ford）汽車公司為例，每年花費在預算計劃上的相關支出，估計約為十二億美元。

結果，公司收集了龐大的資料之後，再產製出成千上萬的數字，但是這些數字卻不一定準確，有些公司年中時，不得不調整財測，降低了投資人對公司的信心。因此，有些學者專家建議現今的公司，換個角度看預算。

預算是從會計衍生出來的概念，在一九五０、六０年代開始盛行。當時會計方面的專業人士大力推銷，提出公司可以用科學的方式管理，預算的概念一開始只是讓公司掌控目標，後來逐漸演化成全方位的計劃與控制，變成公司對投資者的報酬率承諾，一個不得不簽的績效契約，這個契約由複雜的獎懲和資訊系統所支持，彷彿只要數字算得夠精確，任誰來管理公司都可以。

英國一家顧問公司的主管指出，年度預算計劃在過去可行，在現今則值得商榷。傳統的年度預算是命令式、中心化的計劃，假設今年的情況可以從去年的情況合理推論，在過去以賣方為主的市場中，公司製造出多少產品，就拿出多少產品來販售，這種做法沒有太大的問題。
但是現在是以買方為主的市場，這種做法越來越不可行。公司應該對外在的市場環境，迅速地反應，顧客訂了多少產品，才製造多少產品。在這種環境下，傳統的預算思維等於是往後看，而且缺乏彈性。很多公司先決定了數字，然後思考如何做，才能達到這個數字，演變到最後，預算成為目的。

一位鑽研預算議題的專家也同意，現在的市場充滿了風險與不確定性，事情不是以年來計算發生，年度預算計劃把注意力放在公司內，等於和公司外的改變背道而馳。此外，為了按照預算走，主管加強控制，有時為了達到預算，只好動點手腳，例如更改支出的項目名稱等，使得公司更難了解實情，甚至出現違法情事。奇異的前CEO威爾許（Jack Welch）便曾說，預算是「美國企業之禍根」。

因此，現今的公司應學習逃開預算的束縛，儘量往外看，而不是往內看。做決定時，以如何做對公司最有利為標準，而不是侷限於過時、武斷的計劃，把準備年度預算計劃的資源，轉用在更具生產力的行為上。

專業力：面對未來的必備的技能

文／陳清稱
專業是企業與個人處在未知叢林中，存活的關鍵能力之一。面對看不見、搆不著、沒有形體的新大陸時，唯有專業，才能指引出一條明路。「你夠專業嗎？」「你是個專業工作者嗎？」大前研一在《專業》這本書裡，要經理人不斷地自我省思。在大前眼中，專業指的是，「能擁有比以往更高超的專業知識、技能和道德觀念；秉持顧客第一的信念；好奇心向上心永不匱乏，加上嚴格的紀律，這樣的人就可說是專業。」而先見力、構思力、議論力、矛盾適應力，則是專業必備的

4種能力，就像桌子的四條腿一樣，缺一不可。
察覺看不見的事物，並且找到出路
大前在《研磨商業力》一書中為「先見力」下了最佳註腳：勤勉地調查現在所發生的事件，然後發現其中變化的徵兆，並且深入地思考這些徵兆所產生的未來可能趨勢。換言之，先見力雖然是一種能夠察覺看不見的事物的能力，但並不是在完全沒有任何資訊下所做的預測，而是在眾人尚未察覺新大陸的存在時，及早發現這片處女地，並且帶領所有人在這片荒野中，找到出路，帶領組織步向坦途。

所以，培養先見力的首要步驟是敏銳地觀察周遭環境，找出變動的徵兆，然後掌握促使某現象發生的「作用力」（forces at work），最後再朝著作用力的方向向前快轉（FF），如此就能預見社會的變化。擁有先見力的個人，即使不靠強大的組織，也能顛覆現有的經濟常識，改寫舊經濟的價值觀。因此，未來企業想在新大陸中站穩腳步，就必須比任何人更早看到別人看不到的東西；同時，找到專業人士，帶領企業走出荒野。

在自省中構築出未來的藍圖
只有先見力，而無法冷靜構思邁向成功地圖的人，終究會被淘汰；簡單說，構思力就是有能力將未來藍圖轉化成具體的事業。在將先見力具體化為可行的商業模式時，又涉及兩個要件，即市場的基本需求（必要條件），以及為了滿足此需求所擬定的計畫（充分條件），包括行銷、財務、資金、回收等等要件。市場變化快速，隨時都有突如其來的破壞性力量讓人措手不及。因此，無論是新創或既有大企業都必須要有危機意識，也要有快速應變的能力，甚至不惜推翻昨日的自己。

奇異（GE）前任執行長傑克‧威爾許（Jack Welch）非常強調「所有事業都要加上『反』（anti-）事業機制」和「破壞現有的事業」，而這種自我否定、逆向思考的勇氣下，不僅改變了只習於傳統做法的員工，也因此讓奇異不斷地進步。威爾許毫不諱言地指出，「無法自我否定的企業只有滅亡一途。」這種「自省」的精神，讓企業在劇烈變化的環境，不斷地自我否定，進而構思出未來的藍圖。

覺得不對勁，就要直言不諱議論能力的高低，代表問題解決能力的良窳；業餘者可以用感情經驗來討論事情，但專業人一定要用邏輯。大前以麥肯錫式的會議術為例，在麥肯錫的會議不只是知識的競技場，更沒有以和為貴這回事，附和、雷同、協議的態度，只會受到輕蔑；相反地，提出質疑、反對意見，勇於追求真實的堅持，才能受到肯定。出身自麥肯錫的IBM前任執行長葛斯納（Lou Gerstner），就無法忍受毫無建設性的討論，他一上任後，立即就廢除了在會議開始之前早就做好結論的陋習。除了以邏輯思考討論事情外，傾聽與說服的能力同樣重要。用心傾聽，將讓你比別人收獲更多；而說服能力的培養，則有助於條理清楚地表達自己的主張。
綜合多個解決方法，選出最好的

一般人解決事情的方式，常是非A即B，但現實環境往往是由複雜的要素糾結而成，充滿了矛盾與衝突，並沒有所謂的唯一解答存在。面對這種兩難的局勢，單靠邏輯思考是無法解決的，這時候需要的是更全面性的思考，掌握事情的整體面貌，熟悉各種不同解決方法的優劣，然後從中找出最合適的做法，而不是一味地尋找唯一的最佳解決方案。最重要的是能夠在假設、求證、結論、實施對策的過程中，不斷地來回思索，自然就能養成全方位分析事情的能力。