文/石田淳
年纪较轻的主管，经常表示自己因为下属始终听不懂自己的意思，而大发雷霆或感到烦躁不安。而资深的主管则深受自己和下属之间的年龄差距所苦。各位认为下属之所以不成才，责任应该在负责指导的「主管」？还是负责学习的「下属」？如果从我接下来要介绍的「行为科学管理」的角度来看，二者都没有责任。这单纯只是因为负责教的人不知道怎么教而已。
「教」之前必须知道的事
「无论怎么教，业绩就是毫无长进。」、「我明明教他了，他却怎么都做不好。」 这是为什么呢？ 答案很简单，因为你的「教法」不适合对方。也就是说，你无法引导对方做出你希望他做的事。
如果你希望下属做某件事或学习某项工作，一定要尽可能明确且具体地表达相关的内容。「真诚待客」、「确实做好」、「尽早提出」……这三项指示有什么共通之处呢？答案是，这三种说法都很含糊不清而且抽象。在指示下属采取行动时，把话说得愈具体愈好，但是事实上却有不少主管说起话来模棱两可。以「真诚待客」这句话为例，如果更具体地说成「务必以双手将商品交给顾客」或「之后看着顾客眼睛点头，保持三秒不动」。无论是要教导或指示，每次仅限三件事，人无法一次记住许多事。所以我认为每次最多只能提出三项具体的行为要求。如果下属负责的是业务工作，最多只能要求他「每天拜访四位客户」、「学习打招呼的方式」和「要记得拿公司简介给对方」。制作「不必做」列表，主管的任务就是厘清什么是下属「不须要做的事」。
不要相信「我懂了」这句话，当你教完下属或新进人员一件事时，你问对方：「听懂了吗？」他们应该会回答：「懂了。」在这看似理所当然的答案中，隐藏着很大的陷阱。因为就算他们回答你「懂了」，事实上有不少人就算没听懂也不好意思说「不懂」。或者他以为自己听懂了，事实上却理解错误，或是连自己究竟懂了没有都不知道。
1.请下属重复一次
只要你在开始指导前告知下属，最后你会要求他重复一次听到的内容，就能让下属更专心学习。
2.请下属交报告
请下属根据你指导的内容写出学习心得，是思考学习内容的机会，而主管也更能够客观冷静地确认和评估自己的指导成果。
3.让下属思考成功和失败的模式
让下属说明今后要如何在工作上运用所学。要尽可能请下属分别说明重点和理由。
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