以萬變應萬變

文/顏長川

員工並不抗拒變革，他們只是不喜歡被控制;只要一開始就作好充分的溝通，感性的訴求重於理性的說明，讓大家都心知肚明，便能產生一股「自動」迎向變革的力量，再用10%的力氣去「拉動」正在嘗試新行為的員工，90%的力氣去「推動」企業變革，變革就可上軌道了。

今日企業面對的環境已經不是一場寫好的劇本，反覆練習便可上場演出的戲碼 ; 而是隨時根據環境改變，立刻調整劇本和角色的即興劇場像「夜市人生」; 也就是說要以萬變應萬變了。 一般企業在推行變革的過程中，自然會產生發起人（Sponsors）、行動者（Agents）、擁護者（Advocates）和改革對象（Targets）等四種角色：

發起人擁有絕對決定權，導入變革具有合法地位，負變革的全責，通常是老闆或高階主管; 行動者負責執行變革計劃，通常是中基層主管 ; 擁護者是贊成變革、擁護變革的人;而改革對象必須學習接受變革，這兩類人不分主管或部屬，各階層都有。

行動者必須在既定的變革政策下，和擁護者一起想方設法把改革對象通通都變成擁護者，成功的變革便指日可待。 根據領導變革大師--哈佛大學教授約翰.科特(John Kotter)的觀察，負責執行變革計劃的行動者通常會先建立危機意識，再尋求擁護者成立領導團隊，精心描繪發起人所提出的願景以感動改革對象; 然後授權員工參與，期能在最短時間創造戰果，並再接再厲地鞏固戰果，最後將變革深深植入企業文化中，成為企業的DNA。

這樣的行動者一定會取得發起人的充分支持，先把變革相關的基礎架構弄好，獎勵和認可的配套措施也備妥; 然後和發起人一起進行大規模的宣導和訓練，同時請擁護者去多多接觸改革對象，必要的話，還會聘請外面的專家助陣，若還是無法接受變革，只好調離他，甚至請他走路了。日本的優衣庫(UNIQLO)老闆柳井正於2005年回鍋重披戰袍時，訂下要成為「世界第一的國際化企業」的願景，並發誓要改變服裝、改變常識、改變世界 ; 因此採取「再創業化、全球化、集團化」的經營策略及「現場、現物、現實 ; 速斷、速決、速行」的行動方針 ; 在2005年，願景實現的可能性是零，但到2011年，可能性已提高到3~5%，只要堅持下去，總有一天會實現的! 很有「愚公移山」的精神。