文／鄭君仲
幽默，是溝通說服最有力的一種方式。
有幽默感的人，不僅可以讓聆聽者覺得放鬆而溫暖，更可以讓批評者解除武裝，無法再咄咄逼人。
1984年，正值美國總統大選年。當時競選連任的美國總統雷根（Ronald Reagan）已經73歲，在和民主黨的對手孟岱爾（Walter F. Mondale）進行第一場辯論時，在電視上看起來老態龍鍾。
第一場辯論後，《華爾街日報》的頭版出現了這樣的標題：「健康議題——選戰新問題：美國最年長總統是否開始顯露老態？」選民也開始產生懷疑，跑票給孟岱爾的傾向逐漸升高。
到了第二次辯論時，《巴爾的摩太陽報》的記者就直接詢問雷根，他是否覺得年紀太大不適合當總統。結果雷根回答：「我不會拿年紀做選戰的議題。我不會為了政治的目的，而拿對手的年輕、沒經驗大作文章。」這個幽默的答案博得滿堂彩，也無形中化解了選民對雷根的疑慮。
小故事大啟示
上了年記的人拿自己的歲數開玩笑，大家都會覺得有趣，並且印象深刻。幽默，是溝通說服最有力的一種方式。有幽默感的人，不僅可以讓聆聽者覺得放鬆而溫暖，更可以讓批評者解除武裝，無法再咄咄逼人。
Tuesday, April 29, 2008
Thursday, April 24, 2008
你知道，顧客也有生命周期嗎？
文／張鴻
顧客生命周期指的是企業跟顧客關係的不同階段；具體來說，就是顧客從決定跟你往來，到決定不再購買，中間所經過的種種過程。
產品有生命周期，但你知道嗎，「顧客」也有生命周期！
顧客生命周期指的是企業跟顧客關係的不同階段；具體來說，就是顧客從決定跟你往來，到決定不再購買，中間所經過的種種過程。
顧客與企業的關係會隨著時間而演變，通常會歷經以下5個階段：潛在顧客→新顧客→回流客→主顧客→跳槽客。能夠針對個別顧客，量身訂作行銷組合中的各項要素，才是最成功的企業，也最有機會在未來提升顧客權益。針對在顧客生命周期不同階段的顧客，必須採取不同的行銷策略與戰術，以下分別說明：
1.吸引潛在顧客
這些人雖然還沒成為顧客，卻具有潛在價值，因為他們可能會在未來成為顧客。這個階段的首要挑戰是，建立產品知名度或提供初次購買優惠，以吸引顧客初次消費。可運用媒體及病毒行銷等做法，建立品牌形象。
2.拉攏新顧客
這種顧客是首度購買你公司的產品，正在觀察產品使用的成效。這個階段的主要目標是，強化消費體驗，並且吸引顧客再次惠顧。常用的戰術有傑出的顧客服務，提供品牌與產品介紹資訊，或是經營社群，以強化品牌偏好。
3.鞏固回流客
這種顧客願意第二次惠顧，表示他們對於產品感到滿意，此階段最重要的做法是加強顧客服務，以及設法讓顧客能夠方便買到進階產品。可透過顧客滿意度調查、交叉銷售與向上銷售，把顧客轉變為常客。
4.嘉惠主顧客
這種顧客會經常惠顧，表示你的產品能夠持續地滿足他們的需求。到了這個階段，顧客獎勵辦法扮演著非常重要的角色，企業可運用的戰術包括與顧客溝通，也就是了解顧客需求，並且有效地運用顧客資訊（顧客資訊是由之前交易紀錄累積下來的）。對於高價值的顧客，提供顧客忠誠辦法，以維繫顧客的品牌忠誠度。
5.挽回跳槽客
這種顧客原本是主顧客，但如今卻開始考慮更換供應商，嘗試競爭對手的產品。如果主顧客決定不再跟你的企業往來，你就得設法挽回生意。你必須先試著了解，顧客為什麼不再往來。這個階段常用的戰術是，進行個別接觸、舉辦回娘家活動，清楚表達企業對顧客的歡迎與珍惜。
顧客生命周期的觀念非常重要，因為顧客在上述各個階段的需求各不相同，而企業也可透過這個周期架構，全面了解與掌握顧客的不同需求。
顧客生命周期指的是企業跟顧客關係的不同階段；具體來說，就是顧客從決定跟你往來，到決定不再購買，中間所經過的種種過程。
產品有生命周期，但你知道嗎，「顧客」也有生命周期！
顧客生命周期指的是企業跟顧客關係的不同階段；具體來說，就是顧客從決定跟你往來，到決定不再購買，中間所經過的種種過程。
顧客與企業的關係會隨著時間而演變，通常會歷經以下5個階段：潛在顧客→新顧客→回流客→主顧客→跳槽客。能夠針對個別顧客，量身訂作行銷組合中的各項要素，才是最成功的企業，也最有機會在未來提升顧客權益。針對在顧客生命周期不同階段的顧客，必須採取不同的行銷策略與戰術，以下分別說明：
1.吸引潛在顧客
這些人雖然還沒成為顧客，卻具有潛在價值，因為他們可能會在未來成為顧客。這個階段的首要挑戰是，建立產品知名度或提供初次購買優惠，以吸引顧客初次消費。可運用媒體及病毒行銷等做法，建立品牌形象。
2.拉攏新顧客
這種顧客是首度購買你公司的產品，正在觀察產品使用的成效。這個階段的主要目標是，強化消費體驗，並且吸引顧客再次惠顧。常用的戰術有傑出的顧客服務，提供品牌與產品介紹資訊，或是經營社群，以強化品牌偏好。
3.鞏固回流客
這種顧客願意第二次惠顧，表示他們對於產品感到滿意，此階段最重要的做法是加強顧客服務，以及設法讓顧客能夠方便買到進階產品。可透過顧客滿意度調查、交叉銷售與向上銷售，把顧客轉變為常客。
4.嘉惠主顧客
這種顧客會經常惠顧，表示你的產品能夠持續地滿足他們的需求。到了這個階段，顧客獎勵辦法扮演著非常重要的角色，企業可運用的戰術包括與顧客溝通，也就是了解顧客需求，並且有效地運用顧客資訊（顧客資訊是由之前交易紀錄累積下來的）。對於高價值的顧客，提供顧客忠誠辦法，以維繫顧客的品牌忠誠度。
5.挽回跳槽客
這種顧客原本是主顧客，但如今卻開始考慮更換供應商，嘗試競爭對手的產品。如果主顧客決定不再跟你的企業往來，你就得設法挽回生意。你必須先試著了解，顧客為什麼不再往來。這個階段常用的戰術是，進行個別接觸、舉辦回娘家活動，清楚表達企業對顧客的歡迎與珍惜。
顧客生命周期的觀念非常重要，因為顧客在上述各個階段的需求各不相同，而企業也可透過這個周期架構，全面了解與掌握顧客的不同需求。
Wednesday, April 23, 2008
策略性思考能力是怎麼來的？
文／EMBA雜誌編輯部
美國華盛頓大學人類與組織學習的客座教授戈曼（Ellen Goldman），在研究過各個業界之中，被公認為具有策略性思考能力的高階主管之後，做出了這樣的結論：策略性思考能力不是天生的，而是來自長達十年以上的經驗累積。
戈曼整理這些受訪高階主管的看法，他在史隆管理評論（MIT Sloan Management Review）上列出形塑策略性思考能力的十大經驗來源：
1. 家庭成長與教育背景。
2. 一般的工作經驗。其中最重要的是，曾經負責過專案，例如執行兩家公司合併，或者參與公司申請破產的整個過程。
3. 擔任CEO。唯有站到了這個層級的位子，才能學會從全面的角度看公司經營。
4. 有老師帶領。不見得有老師就有成果，這個經驗要成功的關鍵是，老師要跟主管的接觸頻繁，至少一天一次，能夠提供立即的回饋。
5. 被重要的共事者挑戰。在挑戰高階主管的思考能力上，共事者扮演了重要的角色。
6. 監管公司的成果。例如，分析公司的行銷經費與表現。
7. 實際進行策略性的計畫。包括組織團隊成員、進行討論，以及如何端出實際的成效。
8. 領導過公司重要的專案計畫。專案計畫需要為期一年以上，擁有足夠的複雜度，牽涉到夠多的錢以及夠多的人，而且，領導時手上擁有決定權。
9. 應付過危及公司存亡的威脅。
10. 知道同儕的情況。例如，定期和其他公司的高階主管進行讀書會分享，或者閱讀管理書籍刊物。
美國華盛頓大學人類與組織學習的客座教授戈曼（Ellen Goldman），在研究過各個業界之中，被公認為具有策略性思考能力的高階主管之後，做出了這樣的結論：策略性思考能力不是天生的，而是來自長達十年以上的經驗累積。
戈曼整理這些受訪高階主管的看法，他在史隆管理評論（MIT Sloan Management Review）上列出形塑策略性思考能力的十大經驗來源：
1. 家庭成長與教育背景。
2. 一般的工作經驗。其中最重要的是，曾經負責過專案，例如執行兩家公司合併，或者參與公司申請破產的整個過程。
3. 擔任CEO。唯有站到了這個層級的位子，才能學會從全面的角度看公司經營。
4. 有老師帶領。不見得有老師就有成果，這個經驗要成功的關鍵是，老師要跟主管的接觸頻繁，至少一天一次，能夠提供立即的回饋。
5. 被重要的共事者挑戰。在挑戰高階主管的思考能力上，共事者扮演了重要的角色。
6. 監管公司的成果。例如，分析公司的行銷經費與表現。
7. 實際進行策略性的計畫。包括組織團隊成員、進行討論，以及如何端出實際的成效。
8. 領導過公司重要的專案計畫。專案計畫需要為期一年以上，擁有足夠的複雜度，牽涉到夠多的錢以及夠多的人，而且，領導時手上擁有決定權。
9. 應付過危及公司存亡的威脅。
10. 知道同儕的情況。例如，定期和其他公司的高階主管進行讀書會分享，或者閱讀管理書籍刊物。
Tuesday, April 22, 2008
不再優柔寡斷 做決策4要領
文／劉揚銘
過分謹慎型主管邁向衰敗的過程，通常是緩慢的，他們深怕一個過錯就導致失敗。幸好，要改正這項缺點永遠不嫌遲。
摩托羅拉（Motorola）前執行長克里思‧蓋文（Chris Galvin）有智慧又友善，商業知識豐富，對員工充分授權，並抱持尊敬的態度。但是，在他下台之前，摩托羅拉失去了大部分的市場。換言之，他失敗了。
每當面臨重大決策時，蓋文就開始猶豫不決，即使他辯稱那是謹慎的表現，但證據顯示他就是不願發號施令。過分謹慎型主管邁向衰敗的過程，通常是緩慢的，他們深怕一個過錯就導致失敗。幸好，要改正這項缺點永遠不嫌遲，你準備好了嗎？你只要遵循下面4點就行：
1.排定優先順序
這個方法看來稀鬆平常，但對過分謹慎型的主管而言，就沒那麼簡單了。首先，列出你將要面對的議題，然後找出一、兩個最重要、需要馬上做出決策的事情。圈選出來後，給自己設定一個收集資料的時間限制，告訴自己一定要做到。重點在於隨時提醒自己，就算做出的決策不好，也比完全不做決策要好。
2.做些不一樣的事情
過分謹慎的人，對於不熟悉的事物會提高戒心，而放下戒心最好的方法，就是致力做一些從未做過的嘗試。假如你從未走在工廠的地板上，那就去走走看。假如你從未加入會議的爭辯，那就試試看。等你發現嘗鮮也沒那麼可怕時，就已經跳出過分謹慎的框框。
3.專注於過去的成就
倘若你心裡深信每個動作都包含高度風險，讓你無法面對內心失敗的恐懼，那就想想過去做過的成功決策吧！回想起來，你會發現你的成功都是因為把握機會，有了過去的成功，才能打造現有的資源。放心，你還有出錯的機會。
4.面對內心最深的恐懼
過分謹慎的主管總是下意識的否定心中「最糟情況」的想像。當你刻意留心你的恐懼，就能削弱它的勢力。把它說出來，不要隱藏心中擔憂的最糟狀況，將有助於刺激你採取相對的行動。
過分謹慎型主管邁向衰敗的過程，通常是緩慢的，他們深怕一個過錯就導致失敗。幸好，要改正這項缺點永遠不嫌遲。
摩托羅拉（Motorola）前執行長克里思‧蓋文（Chris Galvin）有智慧又友善，商業知識豐富，對員工充分授權，並抱持尊敬的態度。但是，在他下台之前，摩托羅拉失去了大部分的市場。換言之，他失敗了。
每當面臨重大決策時，蓋文就開始猶豫不決，即使他辯稱那是謹慎的表現，但證據顯示他就是不願發號施令。過分謹慎型主管邁向衰敗的過程，通常是緩慢的，他們深怕一個過錯就導致失敗。幸好，要改正這項缺點永遠不嫌遲，你準備好了嗎？你只要遵循下面4點就行：
1.排定優先順序
這個方法看來稀鬆平常，但對過分謹慎型的主管而言，就沒那麼簡單了。首先，列出你將要面對的議題，然後找出一、兩個最重要、需要馬上做出決策的事情。圈選出來後，給自己設定一個收集資料的時間限制，告訴自己一定要做到。重點在於隨時提醒自己，就算做出的決策不好，也比完全不做決策要好。
2.做些不一樣的事情
過分謹慎的人，對於不熟悉的事物會提高戒心，而放下戒心最好的方法，就是致力做一些從未做過的嘗試。假如你從未走在工廠的地板上，那就去走走看。假如你從未加入會議的爭辯，那就試試看。等你發現嘗鮮也沒那麼可怕時，就已經跳出過分謹慎的框框。
3.專注於過去的成就
倘若你心裡深信每個動作都包含高度風險，讓你無法面對內心失敗的恐懼，那就想想過去做過的成功決策吧！回想起來，你會發現你的成功都是因為把握機會，有了過去的成功，才能打造現有的資源。放心，你還有出錯的機會。
4.面對內心最深的恐懼
過分謹慎的主管總是下意識的否定心中「最糟情況」的想像。當你刻意留心你的恐懼，就能削弱它的勢力。把它說出來，不要隱藏心中擔憂的最糟狀況，將有助於刺激你採取相對的行動。
Monday, April 21, 2008
知會、分享、注意保密
文／文及元
原則上，要從發這封電郵的目的來決定CC的對象，以免無端惹上麻煩。不容否認，電子郵件究竟應該CC（副本）給誰，往往考倒許多人。
原本，CC有幾個最單純的目的：
1. 與一群人有關的通知：例如內部會議通知或是對外拜訪的時間聯絡，同時發給與會者或是同行者的資訊。
2. 不能只有一個人知道的壞消息：通常，壞消息往往是最基層的人先知道，例如顧客投訴，如果是外部來的抱怨，此時最好的做法，一定要先回信給對方，表示已經收到，這封信應該要同時CC給你的主管，讓顧客知道，你沒有把事情遮掩下來，因為你的主管也已經知道。然後，立即向主管口頭報告尋求解決之道。
3. 廣徵意見。
4. 要有人決定。
5. 資訊分享。
但在某些時候，CC學牽涉到是組織中權力的運作，必須謹慎處理。應該如何善用CC，建立自己的專業形象及影響力？這裡有幾個參考之道：
1. 企業內部：有權利做決定的人用To，其餘的人用CC
如果你有「明明有CC、個個沒回信」的困擾，不妨用以下方法來決定CC的對象。假設e-mail群組是一個專案小組，專案成員中，能夠下達明確指示的人，要用「To」；不能決定的人，用「CC」。這樣一來，To的對象是主管，CC的對象是組員，一方面尊重主管的決策權 ，同時也可以收集其他人的意見。
2. 對外：與客戶充分溝通以設定CC名單
如果收到外部寄來的e-mail，可以了解群組裡對方CC給誰，這樣可以找出軌跡，了解回信時應該要CC給誰。或者，也可以先和客戶確認CC的名單，因為性質不同會影響CC的對象，例如業界動態資訊與合約討論、會議紀錄、商談備忘錄的群組多少會有些不同。
3. 善用密件副本（BCC）保護個人隱私
如果說，電子郵件文如其人，從文章就能知道此人的性格，那麼，看看寄件者對於CC與密件副本的處理方式，往往可以判斷寄件者是否細心。
如果你同意手機號碼是屬於個人隱私權，就應該會尊重別人的電子郵件如同手機號碼一樣，也屬於隱私權保護的範圍。身在企業工作，往後在傳送與工作有關的電郵給「不特定多數」時，請用BCC（密件副本）保護收件者的個人隱私，也維護自己的工作信用吧！
原則上，要從發這封電郵的目的來決定CC的對象，以免無端惹上麻煩。不容否認，電子郵件究竟應該CC（副本）給誰，往往考倒許多人。
原本，CC有幾個最單純的目的：
1. 與一群人有關的通知：例如內部會議通知或是對外拜訪的時間聯絡，同時發給與會者或是同行者的資訊。
2. 不能只有一個人知道的壞消息：通常，壞消息往往是最基層的人先知道，例如顧客投訴，如果是外部來的抱怨，此時最好的做法，一定要先回信給對方，表示已經收到，這封信應該要同時CC給你的主管，讓顧客知道，你沒有把事情遮掩下來，因為你的主管也已經知道。然後，立即向主管口頭報告尋求解決之道。
3. 廣徵意見。
4. 要有人決定。
5. 資訊分享。
但在某些時候，CC學牽涉到是組織中權力的運作，必須謹慎處理。應該如何善用CC，建立自己的專業形象及影響力？這裡有幾個參考之道：
1. 企業內部：有權利做決定的人用To，其餘的人用CC
如果你有「明明有CC、個個沒回信」的困擾，不妨用以下方法來決定CC的對象。假設e-mail群組是一個專案小組，專案成員中，能夠下達明確指示的人，要用「To」；不能決定的人，用「CC」。這樣一來，To的對象是主管，CC的對象是組員，一方面尊重主管的決策權 ，同時也可以收集其他人的意見。
2. 對外：與客戶充分溝通以設定CC名單
如果收到外部寄來的e-mail，可以了解群組裡對方CC給誰，這樣可以找出軌跡，了解回信時應該要CC給誰。或者，也可以先和客戶確認CC的名單，因為性質不同會影響CC的對象，例如業界動態資訊與合約討論、會議紀錄、商談備忘錄的群組多少會有些不同。
3. 善用密件副本（BCC）保護個人隱私
如果說，電子郵件文如其人，從文章就能知道此人的性格，那麼，看看寄件者對於CC與密件副本的處理方式，往往可以判斷寄件者是否細心。
如果你同意手機號碼是屬於個人隱私權，就應該會尊重別人的電子郵件如同手機號碼一樣，也屬於隱私權保護的範圍。身在企業工作，往後在傳送與工作有關的電郵給「不特定多數」時，請用BCC（密件副本）保護收件者的個人隱私，也維護自己的工作信用吧！
Sunday, April 20, 2008
洋基隊捕手波沙達：找方法，做別人不做的事
文／鄭君仲
美國職棒大聯盟紐約洋基隊（Yankees）的當家捕手侯給‧波沙達（Jorge Posada），不僅是王建民的好搭檔，也是大聯盟知名的強打捕手。但是少有人知道，波沙達一開始打棒球時，其實並不是捕手。
波沙達還很年輕的時候，他的父親侯給‧路易斯（Jorge Luis）問他想不想在大聯盟打球。路易斯當時是科羅拉多洛磯隊小聯盟的球探，自己也參加過古巴的奧運隊，所以他對棒球運動十分瞭解。
「想啊，老爸，我想成為棒球員，當然也想在大聯盟打球。」波沙達這樣說。
「既然如此，兒子啊，明天開始你就去當捕手。」
「老爸，我是二壘手，不是捕手！」波沙達跟他老爸抗議，再三要求他父親讓他當二壘手，但是父親都搖頭。
「好捕手比好二壘手更難尋。如果你以後想要在大聯盟打球，你一定要當捕手。」波沙達最終接受了他老爸的建議，第二天就改當捕手。不過當時波沙達的球隊不缺捕手，波沙達得另覓球隊才能打球。最後好不容易，終於有球隊願意收他當候補球員。
之後有一天，波沙達的老爸又問他，是不是還想打大聯盟，波沙達說是。
「既然這樣，你就要開始用左手揮棒。」
再一次，波沙達和他老爸理論：「老爸，我是右撇子耶！」
「你如果想早點進大聯盟，就要成為能左右開弓打擊的捕手。」波沙達被他爸爸說服，第二天起開始練習用左手揮棒。結果他連續被三振了16次之後，才終於打到球。
後來波沙達熟練了左右開弓的打擊技巧，也因為這個特色被洋基隊看上，得以進入夢寐以求的大聯盟打球。進入洋基隊後，波沙達曾經在同一場比賽用左手與右手各揮出全壘打，並且創下洋基隊史上捕手的單季全壘打的紀錄，而成為洋基隊先發陣容中不可或缺的一員。
小故事大啟發：
成功沒有撇步，就是願意去做別人不願意做的事，並且用比別人更聰明的方法來努力。
美國職棒大聯盟紐約洋基隊（Yankees）的當家捕手侯給‧波沙達（Jorge Posada），不僅是王建民的好搭檔，也是大聯盟知名的強打捕手。但是少有人知道，波沙達一開始打棒球時，其實並不是捕手。
波沙達還很年輕的時候，他的父親侯給‧路易斯（Jorge Luis）問他想不想在大聯盟打球。路易斯當時是科羅拉多洛磯隊小聯盟的球探，自己也參加過古巴的奧運隊，所以他對棒球運動十分瞭解。
「想啊，老爸，我想成為棒球員，當然也想在大聯盟打球。」波沙達這樣說。
「既然如此，兒子啊，明天開始你就去當捕手。」
「老爸，我是二壘手，不是捕手！」波沙達跟他老爸抗議，再三要求他父親讓他當二壘手，但是父親都搖頭。
「好捕手比好二壘手更難尋。如果你以後想要在大聯盟打球，你一定要當捕手。」波沙達最終接受了他老爸的建議，第二天就改當捕手。不過當時波沙達的球隊不缺捕手，波沙達得另覓球隊才能打球。最後好不容易，終於有球隊願意收他當候補球員。
之後有一天，波沙達的老爸又問他，是不是還想打大聯盟，波沙達說是。
「既然這樣，你就要開始用左手揮棒。」
再一次，波沙達和他老爸理論：「老爸，我是右撇子耶！」
「你如果想早點進大聯盟，就要成為能左右開弓打擊的捕手。」波沙達被他爸爸說服，第二天起開始練習用左手揮棒。結果他連續被三振了16次之後，才終於打到球。
後來波沙達熟練了左右開弓的打擊技巧，也因為這個特色被洋基隊看上，得以進入夢寐以求的大聯盟打球。進入洋基隊後，波沙達曾經在同一場比賽用左手與右手各揮出全壘打，並且創下洋基隊史上捕手的單季全壘打的紀錄，而成為洋基隊先發陣容中不可或缺的一員。
小故事大啟發：
成功沒有撇步，就是願意去做別人不願意做的事，並且用比別人更聰明的方法來努力。
Thursday, April 17, 2008
辦公室症候群 症狀多樣化
文／丁彥伶
什麼是「辦公室症候群」？其實症狀相當多樣化，最常見的是眼眼乾澀，甚至還有眼睛好像被重物往下壓的不適感，讓人誤以為是眼壓過高，其次是覺得頭昏想睡；此外還有打噴嚏、頭痛、咳嗽、皮膚搔癢或某個局部常發生接觸性皮膚炎、眼睛流淚或鼻子過敏等，發生在每個人身上的症狀都不一樣。
辦公室症候群，症狀多樣化
為何辦公室會讓人混身不對勁呢？許多辦公室從一搬進去就很少進行天花板、空調系統、牆壁等環境的清潔，這些設備經常為了隔音或隔熱等功能，而加了不同板質的隔板，而空氣中充滿許多粉塵、生物脫落的微細角質、微生物等，每天都會沾染在辨公設備的建材上，若無經常清潔就會充斥污染；再者，粉刷的油漆也會剝落，在歐美許多調查中發現，很多老舊大樓脫落的油漆含鉛等重金屬，大樓隔層板會飄落粉塵、堆積塵蹣，未清洗的空調水塔含退伍軍人菌、黴菌等，而這些污染物正是引發眼睛、鼻黏膜及呼吸道等部位出現過敏等不適症狀的誘發因子，而含鉛的脫落油漆更可能引起貧血、神經系統的問題。
病態大樓引起發症狀
為建築設備不良，以致空氣無法對流、室內裝潢建材或用品含有毒的揮發性有機溶劑、以及人為污染所致，其中包括影印機、傳真機及印表機會逸散氣氧或是溶劑性的污染物；地毯清潔時殘留清潔劑的刺激性成分揮發在空氣中，以及空調系統濾網、冷卻盤管等設備沒有定期清潔，而蓄積過多的真菌孢子散發在空氣中等。因此可能使在這些病態大樓中工作或生活者有1到3成，產生眼睛乾、皮膚乾癢、頭痛、容易疲倦及精神不集中的病態大樓症候群。
好逸惡勞，痠痛全上身
根據人力銀行曾進行的上班族調查顯示，約有6成5上班族表示沒有運動習慣，有5成以上不運動者認為是因工作太忙無法運動，4成7因懶惰，而有3成3則推說是因無一起運動的同伴。不運動的結果除了易痠痛外，也有5成4的人認為自己容易疲勞，也有超過5成不運動的人有過重問題。每天約有6、7個小時得不停操作電腦，操作電腦時若沒有注意姿勢及適時休息，頸部、手臂、肩膀和後背部往往會持續相同姿勢而造成肌肉僵硬，如此一來很容易堆積引起痠痛的乳酸，便會引起長時間痠痛。
電腦普及化，造成傷害
眼睛乾就醫者也愈來愈常見。據調查，約有8成2以上電腦操作者有眼睛乾澀問題，但真正的乾眼症是因為淚腺功能障礙、眼瞼皮脂腺功能不良，或是缺乏維他命Ａ、慢性結膜炎、類天皰瘡等引發黏液素層分泌不足等原因引起，多半是太專注盯著電腦而忘了眨眼，由於眼球濕潤及氧氣是靠眨眼時補充，若眨眼次數太少就會引起眼睛乾澀，或因辨公室或家中冷氣太強所引發。操作電腦時除了敲鍵盤外，操作滑鼠時往往是手腕用力做支柱，長時間就會產生慢性疲勞。而手腕長時間保持下壓及固定姿勢，易引發腕隧道症候群；專心操作電腦時，手腕懸空，以致手肘和手臂的肌肉緊繃，引起肩膀、肩胛骨膏肓穴部位僵硬、痠痛。
每天開窗2小時，減少過敏原
定期清潔辦公室及空調系統，避免脫落的油漆及附著在建材上的粉塵影響員工。每天自行幫辦公室開窗2小時以上，就可有效降低空內過敏原一半以上；另外，每天使用辦公用品前最好稍做清潔，預防辨公室清潔劑或殺蟲劑沾染辦公用具而污染手部。
什麼是「辦公室症候群」？其實症狀相當多樣化，最常見的是眼眼乾澀，甚至還有眼睛好像被重物往下壓的不適感，讓人誤以為是眼壓過高，其次是覺得頭昏想睡；此外還有打噴嚏、頭痛、咳嗽、皮膚搔癢或某個局部常發生接觸性皮膚炎、眼睛流淚或鼻子過敏等，發生在每個人身上的症狀都不一樣。
辦公室症候群，症狀多樣化
為何辦公室會讓人混身不對勁呢？許多辦公室從一搬進去就很少進行天花板、空調系統、牆壁等環境的清潔，這些設備經常為了隔音或隔熱等功能，而加了不同板質的隔板，而空氣中充滿許多粉塵、生物脫落的微細角質、微生物等，每天都會沾染在辨公設備的建材上，若無經常清潔就會充斥污染；再者，粉刷的油漆也會剝落，在歐美許多調查中發現，很多老舊大樓脫落的油漆含鉛等重金屬，大樓隔層板會飄落粉塵、堆積塵蹣，未清洗的空調水塔含退伍軍人菌、黴菌等，而這些污染物正是引發眼睛、鼻黏膜及呼吸道等部位出現過敏等不適症狀的誘發因子，而含鉛的脫落油漆更可能引起貧血、神經系統的問題。
病態大樓引起發症狀
為建築設備不良，以致空氣無法對流、室內裝潢建材或用品含有毒的揮發性有機溶劑、以及人為污染所致，其中包括影印機、傳真機及印表機會逸散氣氧或是溶劑性的污染物；地毯清潔時殘留清潔劑的刺激性成分揮發在空氣中，以及空調系統濾網、冷卻盤管等設備沒有定期清潔，而蓄積過多的真菌孢子散發在空氣中等。因此可能使在這些病態大樓中工作或生活者有1到3成，產生眼睛乾、皮膚乾癢、頭痛、容易疲倦及精神不集中的病態大樓症候群。
好逸惡勞，痠痛全上身
根據人力銀行曾進行的上班族調查顯示，約有6成5上班族表示沒有運動習慣，有5成以上不運動者認為是因工作太忙無法運動，4成7因懶惰，而有3成3則推說是因無一起運動的同伴。不運動的結果除了易痠痛外，也有5成4的人認為自己容易疲勞，也有超過5成不運動的人有過重問題。每天約有6、7個小時得不停操作電腦，操作電腦時若沒有注意姿勢及適時休息，頸部、手臂、肩膀和後背部往往會持續相同姿勢而造成肌肉僵硬，如此一來很容易堆積引起痠痛的乳酸，便會引起長時間痠痛。
電腦普及化，造成傷害
眼睛乾就醫者也愈來愈常見。據調查，約有8成2以上電腦操作者有眼睛乾澀問題，但真正的乾眼症是因為淚腺功能障礙、眼瞼皮脂腺功能不良，或是缺乏維他命Ａ、慢性結膜炎、類天皰瘡等引發黏液素層分泌不足等原因引起，多半是太專注盯著電腦而忘了眨眼，由於眼球濕潤及氧氣是靠眨眼時補充，若眨眼次數太少就會引起眼睛乾澀，或因辨公室或家中冷氣太強所引發。操作電腦時除了敲鍵盤外，操作滑鼠時往往是手腕用力做支柱，長時間就會產生慢性疲勞。而手腕長時間保持下壓及固定姿勢，易引發腕隧道症候群；專心操作電腦時，手腕懸空，以致手肘和手臂的肌肉緊繃，引起肩膀、肩胛骨膏肓穴部位僵硬、痠痛。
每天開窗2小時，減少過敏原
定期清潔辦公室及空調系統，避免脫落的油漆及附著在建材上的粉塵影響員工。每天自行幫辦公室開窗2小時以上，就可有效降低空內過敏原一半以上；另外，每天使用辦公用品前最好稍做清潔，預防辨公室清潔劑或殺蟲劑沾染辦公用具而污染手部。
Wednesday, April 16, 2008
當責式管理：負起當責 交出成果
文／呂玉娟
「The Buck Stops Here.」是美國總統杜魯門的座右銘，意思是「責任推拖，到此為止」。眾人對政事可以推卸責任，互踢皮球，但到了他身上，無可推卸。他必須全然負起決策成敗的責任。並非只有全國最高統帥才說這句話，在一個當責(Accountability)組織中，每位當責者，都會說：「The Buck Stops Here.」
美國BNSF(Burlington Northern Santa Fe)鐵路運輸公司資深副總大衛．迪利(M. David Dealy)及美國俄亥俄州阿克隆大學(The University of Akron)組織發展中心主任安德魯．湯瑪斯(Andrew R. Thomas)合著之《當責式管理》(Managing by Accountability)一書開宗明義即指出，「因為人類的本性，我們才有了當責。人們通常對事情並不太會有承諾的，他們只是很自然地做了他們所當做的。當會議結束後，你不能信任每一位成員在會後都能忠實履行他們的責任。人類善忘，他們會輕易地逃避自己的責任，所以當責者要適時適宜地介入。」
當責式管理風起雲湧
當責(Accountability)的概念，源自1990年代，許多國際管理期刊及企業報導開始為文論述「承諾」、「當責」的議題，並強調「成果」。2000年後，當責的觀念為杜邦(DuPont)、奇異(GE)、安捷倫(Agilent)、3M、微軟(Microsoft)等跨國企業所重視、推廣及運用。
微軟近年來在全球各地分公司推動當責的觀念與行動，當責已成為他們的管理語言。微軟要求員工必須具備６項價值觀，其中一項即是必須對顧客、股東、夥伴，與員工的承諾、成果與品質負起當責。此外，杜拜經濟發展部(DED)定出３大核心價值觀：當責、團隊合作、持續改善，作為組織及員工發展基礎及行為準則。
當責的觀念也從海外流傳到華人世界，讓企業開始關注這個議題。聯電集團的５大核心價值觀分別是：客戶導向、正直誠信、創新、當責、效率；台灣大學於2007年推動「優秀人才培育方案」，提及台大人的特質為：TAIDA—團隊能力(Teamwork)、當責(Accountability)、正直誠信(Integrity)、勤奮(Diligence)、抱負遠見(Ambition & Vision)。
起當責交出成果
華人地區對於Accountability的翻譯莫衷一是。包括：究責、責任心、問責、承擔、權責等。香港翻譯為「究責」；中國大陸翻譯為「問責」；新加坡則稱「課責」。著有《當責》(Accountability)一書的當責顧問管理公司總經理張文隆，主張將Accountability譯為「當責」，他表示，「當」責的「當」字泛涵：當然、當權、當家、擔當、為所當為，乃至於「當責不讓」，在現代的管理中，各階層領導者釐清角色與責任後，一肩擔起當責，不拒、不懼、不讓，務必達成任務，交出成果，就是當責不讓。
張文隆進一步詮釋，若從Accountability的字源及字意延伸，包括：能算清楚的、要報告的、可依賴的、能解釋的、知得失的、重後果的、重成果的。「當責」即是採行動的責任、承諾做對的事、信守決定交出成果；而且是一種來自內心的、非外在壓力下的產物。
為何要特別強調當責，「因為光負責是不夠的，在如此激烈的競爭環境下，當責讓組織有更大的競爭力及更強的執行力，更能夠達到顧客滿意。」張文隆強調，「光是說『我承擔責任』或『盡我最大能力』是不夠的，那只是個開端，一個更大流程的開端。這個流程是要導向一個更大的效果(Effectiveness)與成果(Results)。」
「The Buck Stops Here.」是美國總統杜魯門的座右銘，意思是「責任推拖，到此為止」。眾人對政事可以推卸責任，互踢皮球，但到了他身上，無可推卸。他必須全然負起決策成敗的責任。並非只有全國最高統帥才說這句話，在一個當責(Accountability)組織中，每位當責者，都會說：「The Buck Stops Here.」
美國BNSF(Burlington Northern Santa Fe)鐵路運輸公司資深副總大衛．迪利(M. David Dealy)及美國俄亥俄州阿克隆大學(The University of Akron)組織發展中心主任安德魯．湯瑪斯(Andrew R. Thomas)合著之《當責式管理》(Managing by Accountability)一書開宗明義即指出，「因為人類的本性，我們才有了當責。人們通常對事情並不太會有承諾的，他們只是很自然地做了他們所當做的。當會議結束後，你不能信任每一位成員在會後都能忠實履行他們的責任。人類善忘，他們會輕易地逃避自己的責任，所以當責者要適時適宜地介入。」
當責式管理風起雲湧
當責(Accountability)的概念，源自1990年代，許多國際管理期刊及企業報導開始為文論述「承諾」、「當責」的議題，並強調「成果」。2000年後，當責的觀念為杜邦(DuPont)、奇異(GE)、安捷倫(Agilent)、3M、微軟(Microsoft)等跨國企業所重視、推廣及運用。
微軟近年來在全球各地分公司推動當責的觀念與行動，當責已成為他們的管理語言。微軟要求員工必須具備６項價值觀，其中一項即是必須對顧客、股東、夥伴，與員工的承諾、成果與品質負起當責。此外，杜拜經濟發展部(DED)定出３大核心價值觀：當責、團隊合作、持續改善，作為組織及員工發展基礎及行為準則。
當責的觀念也從海外流傳到華人世界，讓企業開始關注這個議題。聯電集團的５大核心價值觀分別是：客戶導向、正直誠信、創新、當責、效率；台灣大學於2007年推動「優秀人才培育方案」，提及台大人的特質為：TAIDA—團隊能力(Teamwork)、當責(Accountability)、正直誠信(Integrity)、勤奮(Diligence)、抱負遠見(Ambition & Vision)。
起當責交出成果
華人地區對於Accountability的翻譯莫衷一是。包括：究責、責任心、問責、承擔、權責等。香港翻譯為「究責」；中國大陸翻譯為「問責」；新加坡則稱「課責」。著有《當責》(Accountability)一書的當責顧問管理公司總經理張文隆，主張將Accountability譯為「當責」，他表示，「當」責的「當」字泛涵：當然、當權、當家、擔當、為所當為，乃至於「當責不讓」，在現代的管理中，各階層領導者釐清角色與責任後，一肩擔起當責，不拒、不懼、不讓，務必達成任務，交出成果，就是當責不讓。
張文隆進一步詮釋，若從Accountability的字源及字意延伸，包括：能算清楚的、要報告的、可依賴的、能解釋的、知得失的、重後果的、重成果的。「當責」即是採行動的責任、承諾做對的事、信守決定交出成果；而且是一種來自內心的、非外在壓力下的產物。
為何要特別強調當責，「因為光負責是不夠的，在如此激烈的競爭環境下，當責讓組織有更大的競爭力及更強的執行力，更能夠達到顧客滿意。」張文隆強調，「光是說『我承擔責任』或『盡我最大能力』是不夠的，那只是個開端，一個更大流程的開端。這個流程是要導向一個更大的效果(Effectiveness)與成果(Results)。」
Warren Buffet
“The Happiest people do not necessarily have the best things, they simply appreciate the things they have” …..Warren Buffet
Tuesday, April 15, 2008
《拿出你的影響力》改變為什麼那麼困難？
文／凱利．派特森（Kerry Patterson）
改變為什麼那麼困難？作者指出，讓人退縮或半途而廢的理由看似千萬種，實際上，所有的原因都來自兩個自我懷疑：「我可以做到嗎？」和「這樣做值得嗎？」。所以，想要激勵人心、促成改變，就必須從這兩點著手。
在推動改變時，我們常使用勸說或威嚇的方式，不過往往效果有限。其實，若能配合社會與機構的力量，從個人心理學、社會心理學與組織理論三方一起下手，推動不僅會更順利，也能持之以恆。
這兩方相互搭配，可以排列出一個影響力矩陣，包含6種改變因子，任何人想推動改變，不管是改變別人或改變自己，只要能針對這6因子妥善擬定策略，就能大大提升改變的成功率。
1. 個人動機：讓令人厭惡的變令人愉悅
雖然必須採取的行為並不讓人很愉快，但還是得接受並執行，關鍵在「內在的滿足」，善用人的自尊心與競爭力，連結對方未來想要成為的人物或形象，往往可以化被動為主動，減低面對改變的抗拒，並讓行為可以持續。
2. 個人能力：超越你的極限
改變意味著需要新的知識和技能，千萬不要以為自己可以輕鬆過關，一定要不斷的學習和練習。將工作分成清楚、明確、可重複的各個部分，針對每一項設立明確的目標，然後透過深入研究和刻意練習，讓自己精通這些技巧。
3. 社會動機：利用同儕壓力
凡是人都想被接納、尊重與認可，所以「意見領袖」是推動大規模改革的重要關鍵。當被要求的行為很難達成、不受歡迎，甚或引發質疑時，若能得到「對的人」的支持，往往可以發揮同儕與社會壓力，讓改變得以被遵守。
4. 社會能力：發現群眾的力量
「合作的力量」是讓改變持續的關鍵，所以不要忽視社會所能提供的資源。推動改革時，如果能取得社會資源、上司的協助、外界的輔助或參與，往往會增加改變的壓力與動力。
5. 機構動機：規畫獎勵與要求責任感
「獎勵或處罰」是一種必須小心使用的外在激勵，關鍵在於妥善連結獎懲與關鍵行為。獎勵不必擔心獎品太小，但務必要明確與即時，有好表現時，就公開給予；而懲罰則必須在一棒打下去前，清楚告知對方受罰的原因，讓對方心生警惕。
6. 機構能力：改變環境
我們常認為改變人比改變環境可行，但別忘了，環境的改變往往是刺激人改變的第一動力，所以，不妨審視哪些環境因子的改變，將有助於行為的改變，並將之納入改變計畫中。
改變為什麼那麼困難？作者指出，讓人退縮或半途而廢的理由看似千萬種，實際上，所有的原因都來自兩個自我懷疑：「我可以做到嗎？」和「這樣做值得嗎？」。所以，想要激勵人心、促成改變，就必須從這兩點著手。
在推動改變時，我們常使用勸說或威嚇的方式，不過往往效果有限。其實，若能配合社會與機構的力量，從個人心理學、社會心理學與組織理論三方一起下手，推動不僅會更順利，也能持之以恆。
這兩方相互搭配，可以排列出一個影響力矩陣，包含6種改變因子，任何人想推動改變，不管是改變別人或改變自己，只要能針對這6因子妥善擬定策略，就能大大提升改變的成功率。
1. 個人動機：讓令人厭惡的變令人愉悅
雖然必須採取的行為並不讓人很愉快，但還是得接受並執行，關鍵在「內在的滿足」，善用人的自尊心與競爭力，連結對方未來想要成為的人物或形象，往往可以化被動為主動，減低面對改變的抗拒，並讓行為可以持續。
2. 個人能力：超越你的極限
改變意味著需要新的知識和技能，千萬不要以為自己可以輕鬆過關，一定要不斷的學習和練習。將工作分成清楚、明確、可重複的各個部分，針對每一項設立明確的目標，然後透過深入研究和刻意練習，讓自己精通這些技巧。
3. 社會動機：利用同儕壓力
凡是人都想被接納、尊重與認可，所以「意見領袖」是推動大規模改革的重要關鍵。當被要求的行為很難達成、不受歡迎，甚或引發質疑時，若能得到「對的人」的支持，往往可以發揮同儕與社會壓力，讓改變得以被遵守。
4. 社會能力：發現群眾的力量
「合作的力量」是讓改變持續的關鍵，所以不要忽視社會所能提供的資源。推動改革時，如果能取得社會資源、上司的協助、外界的輔助或參與，往往會增加改變的壓力與動力。
5. 機構動機：規畫獎勵與要求責任感
「獎勵或處罰」是一種必須小心使用的外在激勵，關鍵在於妥善連結獎懲與關鍵行為。獎勵不必擔心獎品太小，但務必要明確與即時，有好表現時，就公開給予；而懲罰則必須在一棒打下去前，清楚告知對方受罰的原因，讓對方心生警惕。
6. 機構能力：改變環境
我們常認為改變人比改變環境可行，但別忘了，環境的改變往往是刺激人改變的第一動力，所以，不妨審視哪些環境因子的改變，將有助於行為的改變，並將之納入改變計畫中。
Monday, April 14, 2008
柳傳志：員工罰站，老闆也一身汗
文／劉揚銘
聯想（Lenovo）集團內部有個規定，開會遲到者都要罰站。
開會遲到本來是件很小的事情，但聯想董事長柳傳志非常認真要求，開會前不請假，不管有多重要的事都不能遲到，遲到就要罰站，一次站一分鐘，而且是所有與會者把會議停下來，大家看著你站一分鐘，像默哀似的，十分難受。
這個制度第一次執行，被罰的員工一身汗，柳傳志也是一身汗。
因為第一個被罰站的人是計算所的科技處長，以前是柳傳志的老長官，當時柳傳志對他說：「老吳，今天你在這站一分鐘，今晚我到你家，給你站一分鐘。但現在你必須罰站，不這樣，今後會議沒法開，所有的人都忙，都有理由遲到。」
從此，聯想遲到罰站的規定，就這樣被定下來了。
柳傳志承認自己被罰站過三次，其中有一次還是電梯壞了，他被困在裡面，拚命敲門想叫人請假，可是周圍沒人。最後進了會議室，還是罰站了一分鐘。
小故事大啟示：
制度的作用是引導，罰不是目的，只是告誡員工遵守紀律的底限，建立制度的同時，領導者也能用不傷感情的方法，確立賞罰分明的信用。
聯想（Lenovo）集團內部有個規定，開會遲到者都要罰站。
開會遲到本來是件很小的事情，但聯想董事長柳傳志非常認真要求，開會前不請假，不管有多重要的事都不能遲到，遲到就要罰站，一次站一分鐘，而且是所有與會者把會議停下來，大家看著你站一分鐘，像默哀似的，十分難受。
這個制度第一次執行，被罰的員工一身汗，柳傳志也是一身汗。
因為第一個被罰站的人是計算所的科技處長，以前是柳傳志的老長官，當時柳傳志對他說：「老吳，今天你在這站一分鐘，今晚我到你家，給你站一分鐘。但現在你必須罰站，不這樣，今後會議沒法開，所有的人都忙，都有理由遲到。」
從此，聯想遲到罰站的規定，就這樣被定下來了。
柳傳志承認自己被罰站過三次，其中有一次還是電梯壞了，他被困在裡面，拚命敲門想叫人請假，可是周圍沒人。最後進了會議室，還是罰站了一分鐘。
小故事大啟示：
制度的作用是引導，罰不是目的，只是告誡員工遵守紀律的底限，建立制度的同時，領導者也能用不傷感情的方法，確立賞罰分明的信用。
Sunday, April 13, 2008
做好「備忘錄規畫」，循序達成目標
文／謝明彧
事情老是做不完，常常因為只顧眼前，想到什麼就做什麼，結果不是把時間花在無意義的事情上，就是把重要的事拖到最後變得十萬火急，做得忙亂又做不好。
管理學之父彼得‧杜拉克（Peter Drucker）曾經針對工作提出3個重要法則：
1.做得更快；
2.做得更好；
3.做你現在應該做的事。
尤其第三項「做應該做的事」，乃是時間管理最重要的一環。所以，體認到「這就是現在應該做的事情」，並且為大小事情排出優先順序，然後依序處理和進行，就能按部就班地完成每件事。
在為事情排定先後順序時，首先應將自己所設定的目標分成「大目標」「中目標」「小目標」，接著將之區分為「本月目標」「本周目標」「今日目標」，最後再為這些目標設定優先順序，並全部記錄在備忘錄中。
這就是所謂的「備忘錄規畫」，也就是將目標仔細分類、並且將其筆記本化的做法。
「行動計畫」的英文是「Action Program」，而做好一份讓各項規畫一目了然的程序表（program），正是極其重要的事前準備。隨身攜帶這份程序表，並且時時審視，便能夠隨時概觀整體、展望未來（overview），工作就不會忙亂失序。
事情老是做不完，常常因為只顧眼前，想到什麼就做什麼，結果不是把時間花在無意義的事情上，就是把重要的事拖到最後變得十萬火急，做得忙亂又做不好。
管理學之父彼得‧杜拉克（Peter Drucker）曾經針對工作提出3個重要法則：
1.做得更快；
2.做得更好；
3.做你現在應該做的事。
尤其第三項「做應該做的事」，乃是時間管理最重要的一環。所以，體認到「這就是現在應該做的事情」，並且為大小事情排出優先順序，然後依序處理和進行，就能按部就班地完成每件事。
在為事情排定先後順序時，首先應將自己所設定的目標分成「大目標」「中目標」「小目標」，接著將之區分為「本月目標」「本周目標」「今日目標」，最後再為這些目標設定優先順序，並全部記錄在備忘錄中。
這就是所謂的「備忘錄規畫」，也就是將目標仔細分類、並且將其筆記本化的做法。
「行動計畫」的英文是「Action Program」，而做好一份讓各項規畫一目了然的程序表（program），正是極其重要的事前準備。隨身攜帶這份程序表，並且時時審視，便能夠隨時概觀整體、展望未來（overview），工作就不會忙亂失序。
Tuesday, April 8, 2008
4招創意自我介紹法，團隊立刻熱起來
文／黃又怡
我們都有在大團體中聽成員逐一自我介紹的經驗，每當輪到第三個人報告時，我們通常已經忘了第一個人的名字。當你必須帶領一個新團隊或訓練一群新進人員時，自我介紹是很重要的第一關，因為如果成員們連未來共事的對象都不太認識，往後如何有效率地展開合作？建議你不妨跳脫制式做法，改採下列4個有創意的自我介紹方式，不但有助於團隊合作，而且你將會發現，即使在很長一段時間過後，當會議主題早已被遺忘，大家卻依然記得當時別人自我介紹的內容。
1.重複唱名法（適合成員多於10位時）
第一個人自我介紹後，第二個人必須在開始介紹自己之前，先說出第一個人的名字；而第三個人在自我介紹之前，則必須先說出前兩人的名字，以此類推。透過這個方法，每個人都會豎起耳朵聆聽別人說話，而當所有人都做完自我介紹之後，幾乎每個人都會記得其他人的名字。
2.介紹他人法（適合成員眾多的情況）
每個人不是介紹自己，而是介紹自己右邊或左邊的成員，比方說：「這位是王建國，他已經在本公司服務5年，最早擔任品保分析師，目前是創新實驗計畫的負責人。」在應用這個做法時，可以事先花兩分鐘讓成員認識彼此，有立即熟絡感情的效果。
3.分享祕密法（適合新進人員訓練）
每個人起立介紹自己，除了姓名、部門、家庭、經歷等制式內容之外，還必須說出一個自己鮮少為人所知的祕密。這會讓自我介紹的那段時間變得相當有趣，有人可能會說出：「我喜歡跳傘」「我會唱歌劇」「我害怕杏仁的味道」「我是動漫迷」……。這個方法的目的是讓大家用更多的角度看待彼此，而下次一旦遇到對方，就會有很好的聊天話題。
4.工作成果分享法（適合專案團隊）
要求成員在自我介紹時，除了報上姓名之外，還要說出各自代表的部門，或是自己在本周最自豪的工作成果。這些資訊分享，不僅可讓每個人更容易被記住，對於團隊日後推展工作，也將有所幫助
我們都有在大團體中聽成員逐一自我介紹的經驗，每當輪到第三個人報告時，我們通常已經忘了第一個人的名字。當你必須帶領一個新團隊或訓練一群新進人員時，自我介紹是很重要的第一關，因為如果成員們連未來共事的對象都不太認識，往後如何有效率地展開合作？建議你不妨跳脫制式做法，改採下列4個有創意的自我介紹方式，不但有助於團隊合作，而且你將會發現，即使在很長一段時間過後，當會議主題早已被遺忘，大家卻依然記得當時別人自我介紹的內容。
1.重複唱名法（適合成員多於10位時）
第一個人自我介紹後，第二個人必須在開始介紹自己之前，先說出第一個人的名字；而第三個人在自我介紹之前，則必須先說出前兩人的名字，以此類推。透過這個方法，每個人都會豎起耳朵聆聽別人說話，而當所有人都做完自我介紹之後，幾乎每個人都會記得其他人的名字。
2.介紹他人法（適合成員眾多的情況）
每個人不是介紹自己，而是介紹自己右邊或左邊的成員，比方說：「這位是王建國，他已經在本公司服務5年，最早擔任品保分析師，目前是創新實驗計畫的負責人。」在應用這個做法時，可以事先花兩分鐘讓成員認識彼此，有立即熟絡感情的效果。
3.分享祕密法（適合新進人員訓練）
每個人起立介紹自己，除了姓名、部門、家庭、經歷等制式內容之外，還必須說出一個自己鮮少為人所知的祕密。這會讓自我介紹的那段時間變得相當有趣，有人可能會說出：「我喜歡跳傘」「我會唱歌劇」「我害怕杏仁的味道」「我是動漫迷」……。這個方法的目的是讓大家用更多的角度看待彼此，而下次一旦遇到對方，就會有很好的聊天話題。
4.工作成果分享法（適合專案團隊）
要求成員在自我介紹時，除了報上姓名之外，還要說出各自代表的部門，或是自己在本周最自豪的工作成果。這些資訊分享，不僅可讓每個人更容易被記住，對於團隊日後推展工作，也將有所幫助
Thursday, April 3, 2008
7種方法，讓你重新愛上工作
文／黃又怡
面對一成不變的工作，你是否已經感到厭煩？以下7個建議，可幫助你恢復活力，重新愛上你的工作：
1.做點不同的事
找些能打破常規、解除壓力、刺激想像力的事，比如去公司附近的公園裡吃午餐，坐在清新的空氣和陽光中，對下午的工作情緒將會產生驚人的提振作用；或者出去散個步、讀本雜誌、逛美術館或書店，讓心緒暫時脫離工作。
2.優先完成不喜歡的工作
不喜歡的工作，非但不要拖延，反而應該優先完成。不妨提早上班或延後下班，以完成繁瑣的工作，解除心理負擔。先把討厭的工作解決掉，那麼剩下來的愉快工作，就好比是給自己的獎勵。
3.和同事結為好友
如果和同事之間的關係不佳，工作時必定很不開心。你可以主動發起一些聚會，以建立良好的同事情誼，比如共進午餐、下班後相約外出放鬆一下、進一步了解他人、培養私人情誼，甚至可以分擔彼此的憂慮，共同解決工作上的問題。
4.主動找老闆聊聊
許多工作上的抱怨都是以老闆為對象；事實上，只要開啟溝通管道，你也可以和老闆保持良好的關係。你不妨抱持著誠懇的態度向上司請教：「請問我該怎麼做，才能將工作做得更好？」上司會很欣賞你這麼做，因為你展現出對他的信賴。
5.提出自己的特殊方案
這是保持工作振奮感的好方法。你可以提出一個解決老問題的新辦法，或一個能為公司省錢的新方法，大膽表現出你的創意，並仔細檢討細節，確定這是你願意投注精力去做的工作，它可能會成為你對公司的重要貢獻。
6.學習新事物
對工作失去興趣最快的方式，就是停止學習。你不妨去社區大學修課、參加專業研討會，拓展知識技能，會讓你更有成就感，也會讓你身價更高，開啟未來的晉升之門。
7.嘉勉自己的成就
在桌上保留一份「自我」檔案，檔案中包括你的任何獎勵、獎狀，或來自上司、客戶或同事的嘉勉信；即使只是有人口頭讚賞你的工作，也可以把談話內容簡短地記錄下來，放到檔案內。提醒自己做過的好事，可以讓在你情況不順遂，或是感覺不受賞識時，拿出來好好嘉勉自己一番，獲得激勵的力量。
Let’s T.I.P.E. ! - 大聯大核心價值觀 ”誠信” 信條
1.正直、正派經營
2.熱誠服務，不輕易承諾，但重視承諾，言出必行
3.行事透明，勇於承認錯誤，即時更正
面對一成不變的工作，你是否已經感到厭煩？以下7個建議，可幫助你恢復活力，重新愛上你的工作：
1.做點不同的事
找些能打破常規、解除壓力、刺激想像力的事，比如去公司附近的公園裡吃午餐，坐在清新的空氣和陽光中，對下午的工作情緒將會產生驚人的提振作用；或者出去散個步、讀本雜誌、逛美術館或書店，讓心緒暫時脫離工作。
2.優先完成不喜歡的工作
不喜歡的工作，非但不要拖延，反而應該優先完成。不妨提早上班或延後下班，以完成繁瑣的工作，解除心理負擔。先把討厭的工作解決掉，那麼剩下來的愉快工作，就好比是給自己的獎勵。
3.和同事結為好友
如果和同事之間的關係不佳，工作時必定很不開心。你可以主動發起一些聚會，以建立良好的同事情誼，比如共進午餐、下班後相約外出放鬆一下、進一步了解他人、培養私人情誼，甚至可以分擔彼此的憂慮，共同解決工作上的問題。
4.主動找老闆聊聊
許多工作上的抱怨都是以老闆為對象；事實上，只要開啟溝通管道，你也可以和老闆保持良好的關係。你不妨抱持著誠懇的態度向上司請教：「請問我該怎麼做，才能將工作做得更好？」上司會很欣賞你這麼做，因為你展現出對他的信賴。
5.提出自己的特殊方案
這是保持工作振奮感的好方法。你可以提出一個解決老問題的新辦法，或一個能為公司省錢的新方法，大膽表現出你的創意，並仔細檢討細節，確定這是你願意投注精力去做的工作，它可能會成為你對公司的重要貢獻。
6.學習新事物
對工作失去興趣最快的方式，就是停止學習。你不妨去社區大學修課、參加專業研討會，拓展知識技能，會讓你更有成就感，也會讓你身價更高，開啟未來的晉升之門。
7.嘉勉自己的成就
在桌上保留一份「自我」檔案，檔案中包括你的任何獎勵、獎狀，或來自上司、客戶或同事的嘉勉信；即使只是有人口頭讚賞你的工作，也可以把談話內容簡短地記錄下來，放到檔案內。提醒自己做過的好事，可以讓在你情況不順遂，或是感覺不受賞識時，拿出來好好嘉勉自己一番，獲得激勵的力量。
Let’s T.I.P.E. ! - 大聯大核心價值觀 ”誠信” 信條
1.正直、正派經營
2.熱誠服務，不輕易承諾，但重視承諾，言出必行
3.行事透明，勇於承認錯誤，即時更正
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