假如年輕時我知道這些道理

有些道理总要等到适当的年纪才能明白，人生的哲理总是来得太迟。回想曾经让我们激动万分的事情，竟是如此微不足道，为什么当初就不能领悟？

等待有把握时再去做一件事，往往意味着永远的等待

一个人能做的最大的冒险事情，就是乐意在公共场合经常暴露自己的愚昧。没有什么能比这样学得更快。“哎呀”, 也是一种乐趣。

如果有人抱怨你太特立独行，恭喜你，你正走在正确的路上

谁愿意像动物一样活着？那些强有力的家伙们不希望你按照自己的意愿去做，他们希望你停止给他们制造麻烦并听从他们的命令。但你得知道，你无法做到在卑躬屈膝的同时又能活出自我。

破坏关系的最快最简单的方法就是听信谣言

浪费你时间的最糟糕方式是传播这些谣言。传播流言蜚语的人好比瘟疫的携带者，相比之下，蟑螂都比他们干净、善良。

没有永久的胜利者

踏上冠军宝座是件好事情。但不要梦想着可以永久占据这个位置，最糟糕的是，你正决定为达此目的而不择手段。

努力加倍，期望减半

任何事情都是花掉你计划的两倍时间，最后却只换来你一半的期望结果。没什么好为此沮丧的，（中国俗话说：事倍功半）让它去吧，你要继续前行。

接纳自己

不管你怎么努力，你都无法逃避成为自己。除了自己，你还能成为谁呢？你可以扮演和假装，但进行扮演和假装的人还是你自己。如果你都无法接纳自己，没有努力挖掘自己已有的东西，那么谁有义务接纳你呢？

世界上最大的噪音是人们的抱怨

不要再增加了。

10動作，秀出專業百分百

文／許瓊文

想到要跟老闆簡報，就緊張的頭皮直發麻？被主管找去談話時，總是不自覺地眼神渙散？以下告訴你「看起來更專業」的撇步，大獲主管讚賞！

視線有神、專注：一個人有無工作能力，視線是重要的觀察指標。

●眼睛無神，很難為工作開創佳績；

●轉開視線的人，對自己說話的內容比較沒有信心，或是他正在說謊。

●工作中的會談也是如此，如果少了對工作的熱情，說話時就會轉開視線。

OK狀指塔：向老闆陳述你的好點子時，不妨向蘋果電腦的演講大師賈伯斯學習「OK狀指塔」：拇指與食指前端相觸，手心朝下，放置在胸前，指尖朝向聽者。它代表某個確切的想法，表示你很清楚自己正在說什麼，並具有十足信心。

亮出大拇指：大拇指向來是獨立自主的象徵，適當運用能展現高人一等的自信。譬如站立時， 雙手不要全放在口袋， 露出大拇指，能讓你在老闆面前看起來更有自信。

做手勢時併攏手指：說話時，用手指併攏的手掌做手勢，不讓手超過下巴的高度，如此最能夠吸引主管的注意；手指張開或手掌高於下巴，給人的感覺則比較沒有權威。

露出單手或雙手掌心：會給人坦率或誠實的感覺，例如宣示時或到法庭作證，也都是將掌心高舉空中，這些都會顯示你的真心誠意。溝通時練習攤開手掌，會幫助你顯得更坦率、更可靠。

坐姿端正、身體稍前傾：開會時這樣坐， 讓你顯得更專注。同時，盡量保持身體呈現雙“L”字型，也就是軀幹及大腿形成一個“L”，大腿和小腿形成另一個“L”。這種合唱團團員的坐姿，能讓你聲音宏亮且集中。

從主管是否拿文件，判斷進退：與主管面對面分坐桌子兩端時，假設有份資料要向他報告，先將文件置於桌上。如果他靠近卻沒伸手拿，表示他不希望你跟他太靠近，建議你留在座位上繼續報告。

將肚臍轉向老闆：「肚臍法則」指的是，以肚臍為面對人的定位點，身體的方向會顯示你對事物的興趣，並抓住對方的注意力。和老闆談話時，試著將肚臍轉向老闆，表達你對他的忠誠與敬重。

模仿對方動作或說話的方式：透過仿效對方坐姿、姿勢、身體角度、手勢、表情及聲音語調，可以快速拉近彼此的關係。不用多久，對方就會覺得你親切且熟悉，跟他同屬一族群。

注意進入主管辦公室的節奏：請以篤定的步伐走進去，千萬不要像個等著見校長的頑皮學生般站在門口。要保持一定的走路速度，展現自信。缺乏自信的人走進門時會亂陣腳，還會稍稍拖著步伐走。

和主管良好互動

文╱潘俊琳

人際關係的和諧，是快樂職場的重要因素，據調查，員工離職，有超過一半的原因是和主管互動不佳，如何和上司維持良好的關係，是每個職場人都必須學習的課題。

詮誼整合行銷顧問公司總經理陳辭修表示，尊重主管不代表事事都得看主管的臉色辦事，當遇到可以解決的小問題，員工應該依照自己的專業處理，不要以為凡事請教上司就是尊重他，如果連該有的判斷力都沒有，一遇到事情都去請示主管，那主管煩也煩死了，又怎麼會有好印象？

遇到影響層面廣泛的重大決策，就應該事先和上司商量，並定時匯報工作的進度，不讓主管感覺自己狀況外，這是部屬該拿捏好的分寸。有企圖心的員工，應該主動去承擔自己有能力和體力所能及的更多工作，這種積極任事的表現，沒有主管不欣賞。

人與人之間真誠的讚美，不僅可以運用在一般的人際關係，更是與主管和同事相處時的潤滑劑。陳辭修表示，讚美要真誠，否則就可能淪為諂媚變成馬屁精，真誠的讚美必須要透過觀察，每個人都有長處和優點，如果能夠針對主管的優點真誠讚美，在主管心中的好感度，也會直線上升。

陳辭修也指出，贏得主管重視最快速的方法，就是將上司無意間的談話，認真予以實現。這種「懂事」的員工，最讓主管喜出望外，覺得「足感心」。

對於主管的指責，與其立刻為自己辯護，不如換個心態，以接受「訓練」的正面態度，設身處地站在主管的角度，思考主管為什麼會這麼說？為什麼會這麼想？並專心聆聽上司的說法，避免搶先一步表達自己的意見，透過理解和溝通，設法改善主管所指責的問題所在。

這麼做並非只是為了何迎合主管的喜好，而是自我在職場進步的一種學習，有了這種正面的思考，在日常生活中，也會是個大家都樂於親近的人。

對於自己經手的業務，陳辭修說，不要吹牛、更不能說謊，提出建議時，儘量從正面的角度，有憑有據地闡述自我見解。若是自己的想法和主管相左，發言儘量謹慎。對於性情隨和的主管，可用玩笑式陳述，嚴肅的主管不妨用書面建議，自尊心強的主管，可試試稀釋建議法。適時指出錯誤，同時顧及到主管的顏面和自尊，也會在主管心中留下好印象。

堅韌造就的傳奇

有这么一个人。在他19岁那年，一次滑雪，他与朋友做游戏，要从朋友张开的双腿间滑过去，结果却撞在了朋友的身体上，折斯了脖子，导致颈以下全身瘫痪。自此以后，这个高大英俊的青年变成了一个只能摇头的残疾者，终生依靠轮椅生活。

再说第二个人，他会驾驶汽车，会开轮船，并且还成了飞行员。能自由驾驶飞机在空中翱翔。当他33岁的时候，竞选温哥华市议员，成功了。在连续做了12年市议员后，他又被温哥华市民推上了市长的宝座。

还有第三个人，他是工商管理硕士，是多个非营利助残团体的创建人，是多种助残设备的发明人，还是加拿大勋章获得者，他热心社会公益事业，走到哪里都能受到众人的欢迎。

以上这三个人怎么样?单说某一个人也没什么，可是如果说这三个人其实就是一个人，那就很富传奇色彩了。事实上，他们原本就是同一个人——加拿大的萨姆·苏利文，一个不折不扣的奇人。苏利文是如何由一个重症残疾人变成一个奇人的呢?

在折断脖子后的几年里，待在家里的苏利文陷入了选择生还是死的挣扎中。他把受伤前打工赚的钱都取了出来，买了辆专门为残疾人设计的汽车。为了不让父母太伤心，他设计了开车坠崖这种自杀方式，所幸的是，他的几次“坠崖练车”都没有成功。此后，要强的苏利文不忍再拖累两位老人，便坚持离开了家，搬到了一个半公益半营利性的公寓。

一天晚上，苏利文又一次独自在房间中品味绝望的痛苦。他盯着空白的四壁，感觉自己的生命就像它们一样空虚。他坐着轮椅来到户外，看到远处的城区正掩映在落日的余晖中。他想那里有沸腾的生命活力，人们正在摇动着生活风帆向前航行。此刻，苏利文忽然想到自己的大脑很好用，也能够独立吃饭穿衣，甚至还能微笑。苏利文决心要成为他们中的一员，“我也要做一个完整的人，我要工作。”苏利文此时对自己说道，“受伤前我有十亿个机会，而现在我还有五亿个。”从那一刻起，一个新的萨姆·苏利文诞生了。

从那以后。苏利文广泛涉猎知识，勇于挑战生活。他不但学会了驾驶飞机，而且还教会了另外20位残疾人飞行。由于温哥华的华人超过三分之一，在加拿大土生土长的苏利文还学会了中国广东话，这在他以后的竞选中收效奇特。苏利文一讲广东话。就会得到华人的掌声和鼓励。市长选举中，华人几乎把选票都投给了苏利文。

是什么神秘的力量将这传奇经历赋予萨姆·苏利文? 答案是不屈不挠地与生活抗争的精神，这是一种坚韧的气质。他曾说过：一个人能走多远取决于他面对挑战时的表现，这与他是否坐轮椅无关。

改造更好的自己

文／朵莉．克拉克

你辛苦賣命多年，做了很多犧牲，建立了扎實的聲譽。你很清楚大家在背後怎麼說你：他是個很有創意的行銷專家。她是個非常好的專利律師。他對拉脫維亞的出口市場瞭若指掌。但如果你現在想改造自己的品牌，該怎麼辦？

我們隨時都在自我改造，像是接受新的挑戰、從事更有意義的工作，或是排除妨礙本身事業進展的負面觀感。這些改變有時非常重大。有時改造品牌的做法比較微妙，例如一位高階主管希望繼續向上爬，但必須克服「他對數字不擅長」的批評。掌控自己的個人品牌，也許可以讓一份無法令你感到充實的工作，變成報酬豐富的事業。就像美國詩人朗費羅（Longfellow）說的：「我們論斷自己時，考量的是自認能做到什麼，別人卻根據我們已經做過的事來論斷我們。」你選擇的道路，在你看來或許合情合理，但要如何說服別人接受你的新品牌，並認真看待你的選擇？

我現在是一些《財星》五百大企業、大型非營利組織，以及政府機構的策略和行銷顧問，但我也當過記者、政治黨工、非營利機構執行主管、紀錄片製片人，還在哈佛大學鑽研過神學。除了改造我自己的個人品牌， 我也曾向幾十個想轉換跑道的高階主管提供建議。我學到要在企業市場自我改造，不論改變大小，有五大關鍵步驟。

關鍵步驟1：確定目標

改造品牌並不容易，如果計畫設想得不夠周密，最後可能會造成你自己和和別人都感到混淆。

關鍵步驟2：善用差異性

你有什麼獨特的賣點？這是人家容易記得，你也能好好利用的特色。

關鍵步驟3：發展立論

如果要保護自我品牌，就必須發展出一套一貫的立論，確實說明你以前的經歷如何契合你的現況。

關鍵步驟4：重新自我介紹

接受自己的新形象之後，要建立新的關係很容易，因為那些人一開始接觸你時，看到的就是你的新面貌。麻煩的是，向原有的人脈重新介紹你自己。

關鍵步驟5：證明你的價值

每個學藝術的學生都有一本作品選輯，隨時準備展示給人家看；企業界也一樣。讓人家知道你從事新業務，與讓人家相信你能為客戶提供卓越的服務，中間有很大的距離。

在向新的目標邁進時，你必須保持一貫和全心投入。如果你有心跨足國際工作，卻不肯花心思學習新的語言，或是其他文化的細微意涵，成果絕對有限。偶爾提供一筆慈善捐獻固然很好，但很快就會遭到遺忘。關鍵在於長期持續的努力。

銷售員接近客戶的六大方法（下）

4，问题求教接近法。

销售员可以通过请客户帮忙解答疑难问题，或者直接向客户提问（提与客户关联的问题）接近客户。比如，销售员请教客户：李工程师，很多人说您是机电产品方面的专家与权威，最近我公司研制出A产品，我想就A产品的市场前景听听您的意见，可以吗？这种方法主要是利用了人类好为人师的特点。采用这个方法需要注意的是，一定要问对方擅长回答的问题，以及在求教后及时将话题导入有利于促成交换的谈话中。

比如销售员直接提客户的问题：李老师，我带来了一份能帮助周围神经病变患者更好得到治疗的资料，如果您打开后，会发现很值得探讨，我们交谈5分钟，好吗？直接提问的方法一般兼带利益成分，故这种方法又称利益提问接近法。通过销售员利用商品或服务为客户带来利益以引起客户兴趣的提问方法。又比如，新销售员可以这样说“我们厂生产的账册、薄记比其他厂的产品便宜三成，而质量比他们的好，肯定对贵公司不降低质量前提下减少成本来说，是一个机会，可以给我5分钟一起交谈吗?

5，服务接近法。

销售员通过为客户提供有价值并符合客户需求的某项服务来接近客户。具体的方法包括：维修服务、信息服务、免费试用服务、咨询服务等。采用这种方法的关键在于服务应是客户所需求的，并与所销售的商品有关。比如，医药代表可以这样说，李老师，听王主任说，您最近正在研究XX疾病的药物经济学问题，我这里带来了一些关于这方面的最新资料，我们可以花10分钟一起来探讨它，可以吗？

6，社交接近法。

通过走近客户的社会交际圈接近客户。如客户加入健康俱乐部，销售员也加入这家健康俱乐部；如客户加入了某社会团体，销售员也加入这一团体。这一方法的引申开来，比如在外地旅游碰到客户，即时接近客户，此时的交谈，不要开门见山地推销产品，而是尽量先与客户形成和谐有缘的人际关系。比如在车站、在商场、在农贸市场、在飞机上、在学校等公共场合，都是接近客户的好机会。

接近客户是与客户交流的第一步，很多新销售员都苦于没有办法接近客户，主要是他们多半采用了客户很忙的时候去拜访客户，而且方法非常单一，主要是产品接近法或亲自拜访法。比如很多医药代表在医生快下班的时候，或者其病人很忙的时候去拜访他们，甚至排了长队等候医生。

以上笔者归纳的接近方法可以组合使用，方法收入很重要，但接近客户的心态更为重要，如果销售员接近客户的心态是寻找帮助客户满足其需求的机会，而不仅仅是卖产品。绝大多数的客户肯定会欢迎销售员的接近。

知人善不任

文／何飛鵬

一位我極信賴的直線主管，過去戰功彪炳，提出了一項創新的專案計畫，我極為認同，要求他放手去做，我全力支持，但事前、事中、事後的每一個細節，都要鉅細靡遺地向我提出報告。剛開始，這個主管還興沖沖的來說明報告，後來逐漸不耐煩，覺得我管太多，似乎對他不信任，便要求我放手讓他自己去做就好。他的要求被我斷然拒絕。我的回答很簡單，因為我欣賞你、愛護你，所以才要高密度地介入；也因為我了解你、信任你，也才知道什麼時候該放手，什麼時候該不信任你──這就是「知人善不任」的道理。

我進一步解釋，以你勇於任事、全力以赴的態度，你絕對可以信賴，也值得我欣賞愛護，但是每一個人的能力都不是全面的，遇到新事物、大事物，都會有力有未逮之處。在這個新專案上，你的經驗值還不夠用，如果放手任由你一個人去做，一定會有不可測的風險，所以我才要你鉅細靡遺地提出報告，目的是要避開你可能遇到的盲點、弱點，表面上看這是不信任你，但這才是真正培養你、愛護你的做法。

更何況，經過這次的「不信任」，如果你能成功地做出成果，你的能力就會增加，以後類似的工作，我就會完全放手讓你去做，這是邁向更大信任的過程。經過充分的溝通，這個主管終於能耐住性子，在我的「不信任」中做好這件事，締造組織績效和個人能力成長的雙贏結果。

身為領導者，一定要有知人、識人的能力，知道何人可用、何人不可用，晉賢人、驅小人，這是組織向上提升的關鍵。知人之後，當然就是要「善任」，給他好的空間、舞台，讓他放手施為，這就是「知人善任」。問題是，每個人的能力是我規格的，在他能力範圍以內的事，當然可以百分之百地信任。

只是，我們不可能讓一個有才幹的人，永遠做他能力範圍以內的事，一定會讓他挑戰、讓他創新；這時候，身為領導者就要「知人善不任」，要小心謹慎地高密度管理，這才是真正的「知人」，也才是真正的「培養人才」。

對於偷懶的領導人而言，「知人善任」是最基本而簡單的；而「知人不任」也理所當然，因為知道部屬能力不足，所以不讓他去做不熟悉或有風險的事。真正最辛苦的反而是「知人善不任」，既要讓能力不足的部屬去做事，又要不完全信任他、小心謹慎地控管他、協助他，這對雙方而言，都是一項痛苦折磨，也考驗彼此的信賴基礎，磨練雙方的心智成熟度。然而，這也才真正能培養團隊上下之間的革命情感，部屬的能力也才能不斷提升，未來能擔負更大的責任。

所以，知人善任只是表象，要透過不斷的「善不任」，才能有更大的信任、更具戰力的核心團隊。