學習丟掉劇本的演出

文／方素惠

去年夏天，曾經在芝加哥上了一堂課，那是由知名的即興劇團The Second City主講。課中，幾位主角隨時根據聽眾所丟出來的命題，例如地點是在星巴克咖啡廳、調性是悲劇、新踏入的那位來賓是歐巴馬總統，然後他們渾然天成地，演出一場猶如排練過多次的戲，引起觀眾如雷的掌聲。

這個劇團原來是娛樂性演出，但是應企業的需要，他們開始走入企業，教導員工學習提高靈活度（agility）。原來，越來越多企業意識到，今天的企業環境已經不是一場寫好劇本，反覆練習以便上場演出的戲碼，而更像是隨時根據環境改變，立刻調整劇本和角色的即興劇場。

換句話說，我們更要學習的不是熟背劇本，而是要學習隨著環境變動，調整自己。這種適應力（adaptability）一方面是一種心態，一方面是一種能力。為了學會改變，公司必須鼓勵員工，甚至強迫員工進行實驗。實驗一定有失敗的時候，但是，公司可以從中學習，過程中，最好的做法自然會浮現。

經過年前各個大大小小的檢討、規劃會議，相信你現在手上一定有很多計畫等待「推動」，要讓公司變得更快、更好、更靈活、更便宜。

如何變呢？一開始的溝通非常重要，而且情感的訴求，勝過理性的繁複說明。大到大型的購併整合，小到一個科技專案的推動，當受到影響的同仁無法真正感受到為什麼要變，以及這個變化對他的意義是什麼，他就沒有辦法真心改變行為，或者支持這個改變。

例如有一次，我在某個企業的廁所裡，看到一張公司推動的變革通告，官方的、正式的口氣，反而讓人更加疏離，那個行動方案看來是相當難落實的。研究指出，面對重大的改變，一個人能夠集中精神的時間只有十二分鐘（一般時候可以集中精神達一個鐘頭），因此，在溝通重要變革時，與其講八個重點，不如講三點；與其透過一張又一張的理性投影片，不如借重親切的面對面溝通。

另外，很多人花九成的力氣在「推動」變革或新策略，但很少投入心力在「拉動」正在嘗試新行為的員工。根據研究，後者的成效比前者大四倍。

例如，公司希望推動交叉銷售，員工一開始運用新話術來進行交叉銷售，一旦客戶沒有反應，員工通常就會氣餒了。這時候，如果公司能夠讓主管迅速作出鼓勵，提供即時回饋，那麼比較可能改變員工的行為，強化他往新行為邁進。

從下屬績效看主管領導能力

文／潘俊琳

由於個性、價值觀和早期生活經驗的不同，管理者會發展出不同的管理風格和行為。標竿學院常駐資深顧問邢憲生指出，身為領導者做得如何，「看看帶的人做得如何」，答案就揭曉了。

管理者最重要的職務，包括設定工作目標和方向，但經常可以聽到管理者說，「不要想這麼多，做就對了」，而為了保險起見，同時要求部屬做很多的專案，但在專案還沒有貫徹之前，很快地又改變了方向，或是提供一個模糊的大方向，很少清楚界定雙方同意的績效目標，並且還逃避做重大決定。

邢憲生表示，不給清楚方向的主管，通常自己也搞不清楚方向，或是自己心理有想法，但不說出來，而是要部屬去迎合他的想法，這樣的主管不願意承擔風險，因此部屬的表現，就是搞不清楚狀況。

有些管理者則在賦能授權方面有待加強，像是不信任或不尊重部屬的專業能力，或是不滿意部屬的技能和表現，經常直接就自己跳下去，把工作完成。

而這種類型的管理者，通常會管理很多的細節，以確保成功，或是要求部屬做瑣碎的支援性工作，而非一個完整的案子。

邢憲生指出，這樣的管理者通常是某種技術出身，本身因為技能好而被拔擢，但在升任管理職後，依然慣性地去做以前熟悉的工作，覺得底下的人都沒有自己強，到後來就是自己累得半死，但部屬卻沒有機會成長。

有的管理者，在溝通管理上出了問題。像是忙著和高階主管開會，卻未定期召開自己部門會議；或未徵詢部屬意見，就做出重要決定；或是用負面糾正的方式，強調什麼事做錯了，那個部分又必須改正，甚或越級下達指令，沒有顧慮中間主管的感受。

邢憲生表示，溝通必須適時，而且要注意有沒有越級。很多管理者的溝通，只講了前半段，後面就說「你自己回去想一想」，但如果部屬能夠想到，通常也不會做錯了。

對於資淺的部屬，直接講清楚讓他知道方向，是必須的。但對於資深且資優的部屬，點出問題大家一起討論，或許更能清楚釐清問題，和知道彼此的想法。

如何糾正銷售員的不良習慣（下）

一个有效的方法是给予销售人员适当的肯定，哪怕是很小的进步也应如此。值得注意的是给予肯定应基于特定的改进，而不是进行泛泛的表扬。我们来看一个例子：

“苏，我发现你最近与主要主要决策制定者的见面增多了。

我相信只要你继续努力，你将会找出他们的真实需求，签几笔大额订单！”

在上面的例子中，销售经理详细地表明了给予肯定的原因，同时告诉销售人员应该进一步改进的地方，以及改进后可能实现的目标。不幸的是，大多数销售经理只注意到销售人员的不足，却忘记强调他们身上的优点。这并不是说销售经理应该“迁就”销售人员，而是说销售经理在必要时应对销售人员的表现给予肯定，让他们知道自己的工作是受到重视的。

有评估才有结果

销售人员都是聪明人。他们只会做那些不得不做的事情。

通常，那些只会抱怨、不做实事的销售人员属于这类人。他们的抱怨有：

*“我们的价格定得太高了”；

*“如果我们进行更多的广告宣传就好了”；

*“那些重要人物不想见我”；

*“你没有教给我们说服客户购买的‘制胜法宝’”；

*“我没有足够的资源在计划书中提供更多的信息”；

*“我没有时间将客户信息添加到数据库中”；

*“这不关我的事”；等等

有时，他们抱怨仅仅是为了发泄。但有时，抱怨却是为没有完成计划寻找借口。如果后面的情况经常出现，这通常说明销售经理对销售人员的行为（不仅仅是销售利润）缺少一套合理的衡量体系。想要督促销售人员开拓市场、宣传商品价值，就应该建立明确的奖惩体制。疏于管制，这对销售人员自身能力的提高没有任何激励作用。所以，有时销售人员不思进取的原因很简单–因为销售经理放任他们。销售经理应认真工作，帮助销售人员掌握正确的销售方法，并努力摒除那些不良习惯。

如何糾正銷售員的不良習慣（上）

对于销售经理来说，最难做的工作就是提高销售人员的销售业绩。我曾经提到，销售价格不理想的根源在于销售人员缺少寻找新客户的能力与积极性。他们宁愿降低价格，也不愿意寻找更合适的客户。寻找新客户不积极仅仅是销售人员的不良习惯之一。此外还包括：

1.只会抱怨，不做实事;

2.说的太多，问的太少;

3.不了解客户的潜在需求;

4.在琐事上耗时太多;

5.与客户争吵，说竞争对手的坏话;

6.不愿分享信息，不想交叉销售;

7.在客户公司中只有一个联系人;等等。

销售经理的挑战，不是去识别销售人员的不良习惯，更不是想方设法地改掉这些不良习惯，而是试图让销售人员去改变那些不良习惯。为什么销售人员不去改变他们的不良习惯? 销售人员坚持自己的不良习惯，不单纯是因为他们对改变的抵制情绪，其中的原因是多种多样的，例如：

1.他们看不到改变不良习惯与提高销售业绩之间的必然联系;

2.当他们做出改变后得不到销售经理的肯定(销售经理通常只会对最后的结果-销售量给予肯定，而很少对销售流程中的改进给予肯定);

3.即使不做任何改变他们也没有任何损失(如果不进行度量，任务就无法完成!)

首先，也是最为重要的，销售经理应该让销售人员了解为什么要进行一些棘手的工作，比如与更高层的管理者进行电话联络，向客户提一些敏感的问题，或与客户公司建立更多的人际关系。对于一些人，特别是那些墨守陈规的人来说，进行改变是多么痛苦的一件事。作为销售经理，应该让销售人员看到“美好的未来”，比如告诉他们进行改变将很快地促进签单、提高利润。给予适当的肯定传统意义上讲，销售人员仅会在销售协议达成后才会受到奖励。然而，销售量是之前销售流程的结果。所以，如果销售经理认识到销售人员不良习惯的改变将提高其销售业绩的话，他们就会更积极地督促销售人员改变不良习惯，帮助其养成良好的销售习惯。

花開的時候吵到你了嗎？

寺院里接纳了一个年方16岁的流浪儿,这个流浪儿头脑灵活,嘴勤脚快。灰头土脸的流浪儿在寺里剃发沐浴之后,就变成了干净利落的小沙弥。法师一边关照他的生活起居,一边因势利导教他为僧做人的一些基本常识,看他接受和领会问题比较快,又开始引导他习字念书,诵读经文,也就在这个时候,法师发现小沙弥的弱点——心浮气躁,喜欢张扬,骄傲自满。例如,他刚学会几个字,就拿着毛笔满院画;再如,他一旦领悟了某个禅理,就一遍遍地向法师和其他僧侣们炫耀;更可笑的是,当法师为了鼓励他,刚刚夸奖他几句,他马上就在众僧面前显摆,大有唯我独尊,不可一世之势。

为了改变他的不良行为和作风,法师想了一个用来启发点化他的非常美丽的教案。这一天,法师把一盆含苞待放的夜来香给这位小沙弥,让他在值更的时候,注意观察一下花卉的生长状况。第二天一早,没等法师找他,他就欣喜若狂地抱着那盆花一路招摇地跑来了,当着众僧的面大声对法师说:“您送给我的这盆花太奇妙了!它晚上开放,清香四溢,美不胜收,可是,一到早晨,它又收敛了它的香花芳蕊……”

法师就用一种特别温和的语气问小沙弥:“它晚上开花的时候,吵你了吗?”

“没有。”小沙弥高高兴兴地说,“它的开放和闭合都是静悄悄的,哪能吵我呢?”

“哦,原来是这样啊。”法师以一种特殊的口吻说,“老衲还以为花开的时候吵闹着炫耀一番呢。”小沙弥愣了一阵之后,脸“刷”地就红了:“弟子领教了,弟子一定痛改前非!”

深沉的人就像美丽的花朵,开放时吐露芬芳,收敛时安静无声。山深愈幽,水深愈静,真正有学问有道行的人,真正成功和芬芳的人生,无须张扬和炫耀。

公司可以給一個人職位，但不能給他來自同仁的尊敬

文／杜書伍

在公司的組織架構下，隨著層級之分而有不同的職位。依照一個人經驗與能力的不同，公司會授予他合適的職位，並賦予相對應的職掌與職權。然而，這只不過是法定的授予，並不必然表示擔任的職位越高，所獲得他人欣賞、尊敬的程度也越高。由於每個人都不是完美無缺，能力、經驗也都是在持續增長的過程，所以，一個人剛開始擔任某一職位時，並不必然就能立即完全勝任，毫無瑕疵。初上任者通常也會因為自己對該職位還不夠進入狀況，對職掌的運作、職權的拿捏還不夠純熟，所以心態上會比較戰戰兢兢、戒慎恐懼，並且廣納他人意見、虛心求教，在待人處事、溝通協調方面也會格外注意到各個層面，藉此希望自己能盡快勝任新的職位，並獲得他人的認同。

就公司與全體同仁的立場而言，也通常能認知到一個初上任者，必然需要一個調適期，並且給予一定的時間，以及某種程度的包容。亦即，一開始能力或許稍嫌不足，但是會等待其持續提升；經驗也並非絕對豐富，但是會等待其逐步增長。

經過一段時間之後，隨著這個人的能力、經驗逐步提升，加上為人處事方面能夠公正客觀地處斷事物、遇到問題勇於承擔責任並加以解決、細心熱誠地輔導同仁、冷靜耐心地溝通協調，配合自己持續不斷的虛心學習，則不僅他的工作能力將受到認可，甚至於他的為人處事也會被欣賞，於是贏得其他同仁對他的尊敬。這個尊敬，完全是經由他自己平日點點滴滴的累積而獲得，公司雖然給了他職位，但是卻無法強迫同仁發自內心地產生對他的尊敬。許多受到同仁尊敬的主管，通常都是經由這樣的過程而來。

但是我們也可以看到，有些人被授予某個職位以後，在初期或許還非常謙虛，凡事不恥下問，沒有架子。可是，經過一段時間之後，等到他對於該職位上的事物熟悉了、進入狀況了，原本戰戰兢兢、戒慎恐懼的態度便逐漸鬆懈下來，反而慢慢顯露出喜歡品嘗權力滋味的現象，享受透過職權支配他人的快感，嚴重者甚至濫用權力；卻未能持續虛心地自我提升，學習如何更準確地拿捏職權的分際，進而把本身肩負的職掌功能充分發揮出來，提升整體的運作。我們常說某個人「官僚」、「官氣」，往往便是這種情形，而這種人即使坐上了某個較高的職位，也很難贏得同仁對他的尊敬。

其實，在一家公司裡頭，每一位同仁心中都有一把尺，主管平日需要評核同仁的工作表現，同仁同時也在心裡仔細觀察、衡量著每一個看得到的主管：哪些主管官僚官氣，遇到自己主管的事物有時便會擺擺姿態？哪些主管經常報喜不報憂，遮掩瑕疵、迴避問題？哪些主管常常不自覺地誇大吹捧自己的功勞與績效？哪些主管愛面子甚於辨是非，討論事情常會做防衛性的辯解？而又有哪些主管是讓大部分人打從心底尊敬、佩服？

事實上，公司賦予一個人職位與職權，是給他一個空間、舞台。要成為受尊敬的主管，則除了提升本身的見解、能力，把部門效能發揮到最好，同時細心輔導同仁使其從工作中獲致成長之外，更要隨時切記，能力強只是正面的加分；但性格上的缺點帶給別人的負面印象，卻會產生很大的減分效應，必須格外提防。

一個稍有理性判斷能力的人，也大多能認知到官僚、掩飾、自誇、愛面子等現象都應該要避免。但因為這些現象的產生，往往是一個人的性格因素使然，因此常常在一舉手、一投足之間，便不知不覺地流露出來。可是，在組織當中那麼多雙眼睛下，加上長時間的相處互動，這些性格必然無所遁形。唯有用健康、開放的心態，持續不斷地提醒自己，從本身內在的性格去調整，假以時日，必能重新贏得他人的尊敬。

需要一塊石頭

不知从哪天起,办公室里的人陆陆续续都备了各种各样的小瓶子,每人桌子上都养了绿萝。绿萝好养,直接泡到水里就可以了,省了找土栽培的麻烦。

只是这些绿萝完成了繁殖到每个办公桌上的任务之后,就再没有什么起色了。绿萝在水里慢慢生了根后,几乎就不再长了,只是维持着生命似的,让人时时担心着,生怕哪片叶子黄了。就这样,还是有人把绿萝养死了。大家不解,只说办公室可能缺少阳光和氧气。

有一天去盥洗室,隔壁办公室的女同事正在给绿萝换水。她的绿萝长得绿油油的,密密的一丛,每一片叶子都精神得很,不像我们办公室的绿萝,又蔫又稀。

“你在土里种着?”我问,因为那是一个蓝花瓷的浅花盆。“没有,也种在水里。”她说。 我很疑惑,水里也能长得这么好?女同事说:我放了几块石头进去,它的根就使劲往下扎,把石头紧紧地缠住。要是光有水,它的根就没什么可抓的,在水里飘呀飘的,就长不好了。

原来是石头!

事情总是机缘巧合,到了晚上,女儿开始背课文:谁有你的根底艰难贫苦啊,你从那紫色的岩上挺起了腰;即使是裸露着的根须,也把山岩紧紧地拥抱……是张万舒的《黄山松》,直到今天,我才真正理解:没有土可以,但不能没有一块石头。贫瘠并不可怕,可怕的是没有依托。

正如一个人,贫穷并不可怕,可怕的是没有精神的固守。