文／杜書伍
組織形成過程中，一般人常見的反射性思維是，組織中不同的功能必須緊密配合。在這樣的思維下，一般人往往傾向於把數個不同的功能單位安置在同一部門當中，由同一名主管負責統籌，藉此達到「不同的功能緊密配合」的目的。然而，在這種組織架構下，個別的功能單位能否專業化運作？是一大疑問。如果不能的話，將導致該部門的績效不彰。
在同一部門當中設置多個不同的功能單位，勢必每個功能單位的人數都很少，功能也小，在這種情形下，不容易從中找到強而有力的領導者，足以帶領該單位的成員不斷進步，使其專業化程度不斷提升。
另一方面，同一部門內含多個性質不同的功能單位，該部門的主管無論是從那個功能單位出身，都對其他功能單位的專業運作不熟悉。在管理學當中，一個人通常可以管理五至六位扮演同樣功能的成員，如果透過妥善的工具與制度，則或許可增加至十個人。但如果管理的是不同的功能單位，狀況則不一樣。例如一名業務主管可以管理四至五個業務處，但如果每個業務處的業務性質不同，則一名主管可以負荷的業務處數量便會減少。
就此觀之，為了協調、統合之便，而將不同的功能安置於同一部門當中，必須先考慮到該部門的主管是否有足夠的能力與時間，可分別為都不同的單位設計、建立起不同的專業化制度，並且能夠帶領、教導不同單位的成員，使其不斷提高專業素質。如果不然，為了遷就協調之便，反而無法真正把事情做好。
人都會有一種潛在的習性，就是希望就近取得所需的功能，例如業務部門會希望會計部門、庫房單位就在身旁，方便本身的工作進行，在辦公室座位上也往往希望相關功能就在身邊。反映在日常生活中，則是要求住家附近的生活機能齊全、方便，然而，這是農業社會的生活習性。
企業組織的推演過程，應當循另一途徑為之。在一開始，將同一種功能集中在一起，不同的功能則分別形成不同的部門，而每一個部門都應不斷累積經驗，致力於建立功能性的專業化運作模式，同時形成制度。
在此一階段要達成專業化運作的目標有三個要件：首先，每一單位的人數一定要多，組織不會只為少數一、兩個人而建立完整且專業的運作模式，因為不符效益，只有功能集中，人數才會多；其次，要有足夠的時間，任何運作模式與制度均非一蹴可及，先要有資深者提出藍圖，然後所有成員集思廣益，並透過日常的運作發現其不足之處，加以補強，一開始可能只是簡單的辦法，經年累月之後，才能趨於完整與專業；最後，還得有毅力與決心去完成。
接下來的問題是，功能集中的個別部門何時該進行組織的分化？企業不斷成長之後，必然走向大型化，而部門之間的距離也會越拉越遠，因此，勢必要將單一部門進行組織分化，此時，主管必須致力於建立部門之間的訊息傳達方法，並有效利用各種工具，猶如小城鎮發展成大都會的過程中，必定要建立新的通訊、交通系統一般。
另一方面，人員的心態調整也很重要。原本單一功能均集中在同一部門中，如今要跨到其他單位去，則其中成員就不能僅僅瞭解原本所屬的部門，而部門與部門之間的溝通、配合，則必須要主動，而非被動。因此，調整每個成員的工作習慣與心態，是組織擴大過程中，必須建立的素養與文化。
當一個部門逐漸擴大之後，便需要開始進行分組，每個小組各自配合另一個其他部門運作，此時，每個小組均需有一名領導者，其基本要求是必須能獨立管理該小組。由於同一部門的每個小組均經歷相同的形塑過程，因此，各小組的運作方式也一樣，分組之後的差別僅僅在於小組的獨立性增強，倚賴部門主管的程度降低。經過此一階段之後，便可更進一步地把各個小組直接分配到不同的部門去。
接下來的問題是，該採取何種方式將小組外派出去呢？此時需掌握住的前提是，小組派任出去之後，其專業化的過程仍必須持續不斷地進行，因此，原部門的主管並非就此完全不再過問，於是，整個組織架構將演變成矩陣式（matrix）組織（如下圖），小組外派後，新部門主管負責不同功能單位間的統合、協調工作，但每一小組仍同時受原部門主管的管制。
演變為矩陣式組織有幾項好處，包括使組織中各項功能的運作均能持續改善、人事升遷管道較為暢通、便於人事調動等等。由於組織當中，任何功能均不應停止其改善，其改善的腳步與方向也不該因人事的異動而有所改變，因此，矩陣式組織是基於專業化的考量。
另一方面，矩陣式組織也兼顧到人才的培養。儘管分屬不同的部門，但整個組當中的相同功能，仍然在同一個領導體系之下，任何一個部門當中，某個功能單位的領導者出缺時，新任者的來源將不會只是該小組，而是整個大組織當中，所有同樣功能的單位，因此，要從中找到足以勝任的主管人才，便容易許多。
