如何做好跨部門溝通？

文／李思萱

Ø 為什麼常常有共同目標，但是卻常常會各執一詞？

Ø 為什麼會有部門堅持己見，而造成內耗？

Ø 為什麼溝通出發點是要解決問題，卻經常造成壞情緒？

Ø 為什麼儘管我們表達得非常清楚，對方還是會誤解我們的意思？

Ø 為什麼企業越大、部門越多，完成一件事情的效率反而下降？

Ø 客戶在跨部門溝通中，總是被當成籌碼而非應該傾聽了解的對象？

這些都是在跨部門溝通中，會產生的疑問：「明明已經開會溝通了那麼多次，出來的結果怎麼還是和預期差很大？」一位業務部門經理懊惱地說。

這家公司在多次與產品及市場行銷部門開會後，雙方至今仍然沒有達成共識，該如何販售預定在下一季推出的商品—專業分工的時代，一家公司若沒有好的跨部門資源整合，就像是一台拼裝不良的跑車，就算外觀再華麗，也沒有辦法運行。為了讓這台車性能好、跑得快，經理人必須要懂得如何做好公司內部的「橫向溝通」，才有可能使業務順利進行。

專家分析龐大無效率的組織發現，為了分工形成的部門，經常變成溝通合作的障礙，工作任務若不是明確地屬於某個特定部門，就容易產生爭功諉過、溝通障礙…等問題，影響組織整體效能。

為了業務分界、組織結構和成本管理等理性考量而存在的階層組織，真正運作時，絕不能僵硬地以部門原有界線來行事，而要有更多的彈性在裡面。彈性的運作，關鍵在於對公司部門間關係，以及人際關係，有充分的理解。觀察能夠把管理職做得好的工作者，會發現他們有非常好的靈活度，懂得依照公司典章制度運作，卻也知道如何靈活變通，才能為公司整體帶來最高效益。

琉璃奧圖碼亞洲區總經理郭特利就是一個很好的例子，在他三十歲升上台灣飛利浦業務經理時（當時他還在飛利浦工作），是業務部門四位主管當中，最年輕的一位。當時的他需要做許多跨部門協調的工作，挑戰性很高，但他也總能很聰明地完成。

舉例來說，當業務部門的訓練課程規劃，碰到熱門課程人數大爆滿時，他會先去找各部門的大老，討論哪些員工應該上課，哪些應該暫時延後參與。像是這樣一件小事情，假如都能像郭特利一樣，以其他部門主管的觀點來思考，兼顧到每個主事者的需求，就能夠成為一個懂得兼顧「人」和「事」的部門協調者，在管理工作上無往不利。