逆轉說話順序，先說結論更精采

文 / 競爭力直升機

不想給對方有先入為主的想像空間，有什麼好辦法呢？只要採取不讓對方有機會發揮想像力的說話方式即可。絕對不能到最後才說出結論，這就是倒金字塔—依照「重要性」說話的表達方式。「倒金字塔」的說話結構: 簡言之，倒金字塔就是先說出最重要的「結論」，緊接著再說出「第二重要」的內容，通常我們會在這時說明造成結論的理由及原因。然後才是第三重要的內容，接著再敘述更次要的內容……依此類推。「倒金字塔說話術」的優點是讓結局先登場，說服力道最強，在第一時間就提出結論，就能讓對方快速地理解內容。同時不會讓人誤解話中的重點。而且倒金字塔在資訊傳達速度、印象度等方面，也勝過其他的表達方式。

究竟為什麼「開門見山地說出結論」就不會產生誤解呢？

舉例來說，向主管報告專案進度時，主管通常已經很清楚專案的整體架構和背景。在這樣的前提下，主管詢問下屬關於「針對夏季高需求量而研發的新產品，何時可投入市場」的問題。這時候如果下屬採取「時序性」的敘述，就很容易引起誤解。

範例:

【問題】什麼時候可以投入市場？

【回答】試驗品的研發進度落後，聽說還要二個月，也就是大概在五月才能完成。接下來，我們會針對試驗品進行安全性檢測，並著手設計生產線，大約三個月後便能開始量產。這麼一來，就要到八月底才能出貨了。這樣是趕不上高需求期的。我們正在想辦法提早出貨。首先我們會將投入試驗品研發的工作人員增加一倍，並且在每個階段都進行安全性檢測，生產線方面，可依照試驗品的設計圖來打造。這樣一來，我想我們就可以趕在七月初出貨了。

在上述例子因為主管已經先得到「試驗品研發進度落後」的訊息，在這個前提下，從下屬解釋造成「進度落後」的原因開始，一直到「我想我們可以趕在七月初出貨」的結論，中間的空檔等於提供給主管胡思亂想的時間，也就是發揮想像力的空間。假如主管很擔心新產品無法如期投入市場，那麼在這段時間內，他便會因為過於擔憂而想像許多負面的狀況：「正如下屬所說，試驗品的研發進度落後確實是個嚴重問題」、「為了提早出貨而想出來的對策，怎麼看都像是應急」、「那些對策應該無法全部順利進行吧」。這麼一來，即使最後聽到「我想我們可以趕在七月初出貨」的結論時，主管恐怕早已產生先入為主的觀念，依照自己的想像，將結論理解成「對策必須全部順利、條件也都齊全的狀況下，才有辦法在七月初出貨」。還有一種情況，雖然是一樣的回答，但仍會造成對方產生完全相反的理解。假設主管認為「在七月初出貨是首要之務」，那麼在結論出現之前，主管可能會想像出符合自己期望的正面情境，如「試驗品的進度雖然落後很多，但我們必須想辦法解決」、「每個對策都是可以確實執行的」、「對策都很棒。一定會非常順利」等。這麼一來，主管對於「我想我們可以趕在七月初出貨」這句話有了正向解釋，可能會過度樂觀的將結論理解為「新產品確定可以在七月初出貨」。

別留給對方胡思亂想的空間，因為下屬想表達的既不是「假如對策進行得不順利，便很難在七月初出貨」，也不是「我們準備了萬全的對策，在七月初出貨已經是定案了」。他可能只是想敘述「透過採取一些對策，我想我們可以趕在七月初出貨」而已。因此無論是何種解釋，都是對方先入為主的理解，也就是說話者的原意遭到了誤解。

電影常會按照時間順序說故事，原因是這樣能讓觀眾在觀賞時，有想像的空間和樂趣。隨著故事的發展，觀眾會一邊想像著「接下來是不是那樣？會不會這樣呢？」因為未知而感到緊張和期待。即使如此，因為每個人的想像力不同，也可能對結局產生不同理解。有人會認為「太好了，跟我料想的一樣。主角最後應該會過著幸福快樂的日子吧。」，也有人會認為「真遺憾。這樣主角不是太可憐了嗎？」明明是相同的結局，根據每個人的想像力卻有不同詮釋。

不想給對方有先入為主的想像空間，有什麼好辦法呢？只要採取不讓對方有機會發揮想像力的說話方式即可。絕對不能到最後才說出結論，這就是倒金字塔—依照「重要性」說話的表達方式。

範例

一開始就說「結論」，才有說服力

【問題】什麼時候可以投入市場？

【回答】以目前的狀況看來，我想我們可以趕在七月初出貨。我們會將投入試驗品研發的工作人員增加一倍，並且在每個階段都先進行安全性檢測，至於生產線，則會依照試驗品的設計圖打造。這麼一來，應該就能彌補之前試驗品研發時落後的進度。假如不採取任何補救措施，試驗品要到五月完成，八月底才能出貨，就無法趕上高需求期了。

一開始先說結論，主管的想像力就沒有發揮空間。這麼一來，在結論後面的資訊，全部都會被理解為針對結論「補充說明」。就算主管擔心新產品無法如期投入市場，也沒有發揮想像力的空間，只能根據結論來推測「以目前的狀況看來，我想我們可以趕在七月初出貨」。萬一主管還是不放心，也會主動詢問：「萬一對策進行得不順利，你打算怎麼辦？倒金字塔的回答方式，既不會造成對方擅自做出解釋，還能引導對方進行確認。而「確認」這個步驟，正是避免誤解的最佳方法。

即使認為「在七月初出貨是首要之務」的主管，在聽取簡報的過程中，也無法任意發揮想像力，他或許會進一步詢問：「你的意思是說，我可以當作七月初一定能出貨囉？」這時候，下屬就能把握機會，更明快清楚地傳達自己的想法。

改變說話順序的關鍵，大腦先想答案，克服說話恐懼

為什麼我們總是依照「時間順序」，而非「重要性」說話呢？如何才能成功反轉？以下三點是關鍵。

1.改變「起承轉合」的說話慣性 : 首先是「習慣」，我們從小到大學習寫作的基本方式就是「起承轉合」。日常生活的對話、小說、電影、相聲、連續劇、紀錄片等，大部分也都是用起承轉合的方式敘述。在撰寫倒金字塔的文章時，我們有時間可以思考，所以不難辦到，但是平常對話或接受提問時，突然要從結論開始敘述，因為違反習慣，所以產生難度。想要成功說服他人，就必須隨時抱持著「把順序顛倒過來，再開口說話」的意識，並且持之以恆。

2.事前充分準備，減少思考時間 : 沒有事先準備，也是不擅長從結論開始敘述的原因之一。在商務談話、記者會或求職面試時，我們都會猜題事先準備答案。只要腦袋裡面有答案，就比較容易有意識地從最核心的資訊〈也就是結論〉開始敘述。如果碰到出乎預料之外的問題時，就必須當場思考答案了。在思考的過程中只好說明事情的起源或背景。像這樣只是動動嘴巴，隨口而出的內容，最容易引起誤解。應付這種狀況的完美對策就是在事前思考所有可能被問到的問題。

3.針對結論強化信心 : 第三點也是商務談話和媒體訓練中常見的狀況，雖然知道答案，但是對內容沒有信心，導致無法貫徹倒金字塔的敘述。以前面範例來說，「如果新產品沒在七月初出貨，就會滯銷」的後果，下屬其實心知肚明。換句話說，七月出貨必須是唯一的結論。為了加速研發，他雖然已經事先安排各種對策，盡全力補救。但是否真能如期出貨，他其實也沒把握。如何回答才是上策呢？相信不用我贅述—在第一時間傳達「我們的目標是在七月初出貨，但沒有確切把握」就是最好的說法。

範例

「倒金字塔說話術」讓溝通更順暢

【問題】什麼時候可以投入市場？

【回答】目標是在七月初出貨，但是以現狀看來，還無法確定能否達成。我們會將研發試驗品的工作人員增加一倍，並在每個階段都先進行安全性檢測，而且生產線會依照試驗品的設計圖打造。希望能彌補試驗品研發落後的進度。假如不採取任何補救措施，試驗品要到五月才能完成，這麼一來得等到八月底才能出貨，就趕不上高需求期了。

想要提案成功，這七件事絕對不要做！

文/Adler

1.避免過於冗長 : 若廣告或提案冗長，容易到一半時便沒了氣，氣勢一弱，客戶也變得興趣缺缺，因為連講者自己都說服不了自己，那要如何來說服客戶呢？最理想的時間是 15 分鐘以內，將所有「最重要」的資訊傳達給客戶知道，如果能夠濃縮到 5-10 分鐘更棒。

2.要能駕馭科技 : 既然只有 15 分鐘以內的時間可以運用，絕不能將時間浪費在電腦接線、開機、下載、執行程式上頭，也不能讓客戶自行下載某些程式，這只是在浪費時間，也顯得非常不專業。

3.做好客戶的調查 : 節省時間還有一項功課要做，就是了解客戶為何要來聽取簡報或提案，又或者客戶為何想要這項產品或服務？如果能夠在提案中精準的從客戶的需求開始講起，絕對能夠事半功倍，省下其他隔靴搔癢的話術。

4.要站在客戶角度思考 : 向客戶提案時，避免說：「使用者都是這樣用的」，或是「我們覺得很酷的功能」之類主觀的話，因為並非所有客戶都是我們口中的「使用者」。建議可先了解客戶，看客戶為何會對自己的產品有興趣，以及他們想藉由產品解決甚麼樣的問題；從這樣的出發點來延伸，比較容易抓到客戶想要的重點。

5.提案結束後，要預留客戶的下一步 : 並非提案結束就沒事了，如果客戶已經表現出有興趣的樣子，應該要設法讓它們知道下一步該怎麼做，例如規劃接下來的時間表、預約下一次見面時間，或是直接詢問，看對方在猶豫的是哪些部分，有沒有辦法在接下來的時間幫對方解決或給予一盞明燈。

6.應該勇敢詢問購買意願 : 強烈建議，當提案結束時，一定要直接詢問客戶的購買意願，確實的詢問購買意願，並且在對方猶豫時直接詢問有何難處。甚至可以直問，對於我們的產品或服務，是哪些部份讓客戶猶豫了？這樣單刀直入的方式，更有助於了解彼此。

7.其實時間有限，需謹慎挑選客戶 : 因時間有限，若非潛在客戶，其實根本不必當面提案，應該多花點時間在可能的買家上面。至於那些不太可能購買的客戶，先打個電話或寄發 e-mail 即可。

和上司討論問題時，請準備好「選擇題」

文/陳重嘉

對每名主管來說，最困擾的事，莫過於同仁事前自把自為，不和自己討論工作方向和對策，而是到出了問題後才回報。這樣的工作態度造成的傷害可大可小，甚至會影響到整個部門的工作進度。

而第二困擾的呢？大概就是會主動回報問題，卻從不準備答案的下屬吧。

主管的職責應該是規劃安排部門內各人的工作內容以及進度。而當遇到問題時，則依知識及過去的經驗提供建議，或者是可能找出根因的方法。然而，這並不代表主管應該要「負責」解決員工工作上所遇到的難題，因為這樣只是把主管個人複製到每個位置來用（相對的工作量也跟著倍增），而喪失了管理的功能。

和上司討論問題時，請給「選擇題」而不是「是非題」- 想當公司中有價值的精兵，請學習獨立思考並給解答。職場上常需要與主管回報問題，試想若主管遇上從不準備答案的下屬，這對他們來說何嘗不是件困擾的事情？

我們每個人都希望自己在職場上的重要性和職位能向上提升，而想達成這個目標，我們就要訓練自己成為更具有單兵作戰能力的「精英」。如果總是長官一個指令一個動作，那我們只是身體的四肢，不具備獨立的行為能力；如果只是滿足於把問題即時回報，那也只是有著傳導神經，最終還是要靠大腦來下指令。只有具備獨立思考能力的個體，才是團隊中真正具有價值的作戰單位。

因此，當遇上問題需要請示主管的意見時，除了簡明扼要地陳述狀況外，最好還能準備好建議的解決方案。其次，在提出你自己的意見時，請給「選擇題」而不是「是非題」，這樣不僅代表你擁有獨立思考的能力，更能展現認真與負責的工作態度。

6種故事類型讓你發揮影響力

6種故事類型讓你發揮影響力

文／何珮琪

要產生強大的影響力，故事的敘說者，一定要能讓聽眾信任，而不是以似是而非的道德觀去操弄你的聽眾。有6種故事型態可以讓你選擇套用：

1.「我是誰」故事：

聽眾在面對你的時候會先想知道「你是誰」，你是否是個無趣的人。如果直接告訴大家「我是一個有趣的人」，聽眾就會開始找出口在哪裡──還不如說兩個笑話讓人真的覺得你有趣。例如一位演講者曾以祖父的簡短故事來做開場白，簡單告訴聽眾他是誰，他有什麼信念，這比什麼都容易讓聽眾信任你。

2.「我為什麼在這裡」故事：

在你試圖影響別人以前，聽眾會先想到「你有什麼好處」。不坦誠的態度只會讓彼此的合作更糟，即使原因是自私也無所謂，不論是追求個人財富、或是為組織牟利，只要你達到目標的方式合理，人們通常可以接受。最重要的是要讓聽眾相信你，並且你也必須尊重你的聽眾。

3.「願景」故事：

在介紹了你是誰、你的企圖之後，就要開始進入主題了。看看黑人民運領袖金恩（Martin Luther King）博士的著名演說「我有一個夢」，就可以理解什麼是感動人的願景。願景必須要讓你的聽眾能夠理解，「要成為一個價值20億美元的公司」，就太抽象了。

4.「教誨」故事：

如果你要教人如何銷售產品、如何當總機，最好的方式不是step by step地教授流程，而是為他說一個優秀銷售員、優秀總機的故事。這樣員工日後面對棘手問題的時候，他可以自問，如果是「某某人」會怎麼做。故事也可以合理化新的技能學習，讓人覺得這項痛苦的學習是有意義的。

5.「現行價值」故事：

要教導一項價值的最好方法就是「以身作則」。其次是說一個提供範例的故事。價值需要用一個故事來包裝，而和你的個人故事或經驗結合會讓這價值更生動。

6.「我知道你在想什麼」故事：

人們也希望被重視、被了解。事先對你的聽眾做一些功課，代為提出他們的問題所在，他們對你的反感就會降低許多。有一個演講者劈頭就說：「我是一個統計學家，而這會是你生命中最無聊的一個小時。」然後說了一個他經驗中的傻故事，聽眾馬上喜歡上這位演講者。

人不一定生為一個好的說書者，但是說故事的技巧是可以被輕鬆學習和培養的。套用這6個故事型態，你也能發揮影響力。

有這樣的主管，是你的幸運！7種值得跟隨的好主管

文/SmartLinkin

對職場工作者來說，遇到一位值得追隨、效命的主管，絕對是一大福氣。無可諱言，對團隊來說，主管的能力、嚴謹的制度、明確的目標、高效的執行力十分重要。團隊主管的領導方式與人格特質，更是影響團隊士氣、向心力不可或缺的關鍵。「帶人要帶心」的道理人人皆懂，重點是如何從主管日常的行為中觀察？美國知名公關與商業禮儀專家、棕櫚灘禮儀學校創辦人Jacqueline Whitmore分享主管受人信賴、擁戴、尊敬的7個特質：

1.誠實以對：現今的社會充斥醜聞和騙局，信任度是立基於平日的所作所為。無論是否被人們看見，在任何情況下，都需要以誠實的態度去面對，絕多數的企業，也都把誠實列入選才的重要考量。在競爭激烈的商場，處處是爾虞我詐的行為。但是不管外在環境多競爭、多惡劣，面對自己的團隊成員，好主管都應該把在外廝殺的那一套收好，盡可能在團隊內做到公開透明，為了短期利益而不擇手段的主管，很難走得長遠。

2.信守承諾：當一個人無法實踐承諾的那一刻，長期累積的聲望將逐漸消失。每一次對任何人或事許下承諾，就獲得一次機會去提升信任指數，不過相對的，也有可能因此而降低。言而無信往往是直接導致一個人聲名狼藉的原因。在帶領團隊的過程中，說到做到的主管，也才能獲得部屬同樣對承諾說到做到的回報。那些說好的加薪、福利、資源或協助，一旦跳票，也許部屬會表現出不以為意的樣子，但其實大家都知道，這當中造成的傷害與裂痕，需要更多的時間與代價來彌補。

3.勇於承認錯誤：錯誤是職場上無可避免的狀況，即使發生了，成功的管理者和企業家也會立刻專注於解決當下的問題，而非一直纏繞著失敗打轉，他們都了解唯有快速的處理問才是最佳的解決之道。同樣的道理，也適用在團隊領導上。若是礙於主管個人面子或是其他因素，刻意迴避大家心知肚明的錯誤，這不僅嚴重打擊士氣，團隊還需要花更多心力去圓這個錯誤，很可能一步錯就步步錯下去。相反地，若是主管對自己的錯誤勇敢承認，才有可能集合團隊的智慧去改善，而願意承認自己錯誤，通常也都是負責任、有肩膀的主管。

4.準時：這無需多做說明。一個開會帶頭遲到、工作進度總是拖延的主管，很難被部屬貼上「可靠」的標籤。一個不可靠的主管，要如何讓別人願意跟你一起打拼？

5.不口出惡言：一個人說話的方式，會深刻影響別人對他的評價。一個頻頻在部屬面前粗（髒）話連篇的主管，儘管未必是針對任何人，但這都顯露出這個人不成熟、沒耐心、缺乏自制力等缺點，這樣的缺點，很難獲得團隊成員的尊敬。更重要的，這很可能顯示出這是一個毫不尊重其他人的主管。

6.優雅地處理衝突：職場上的衝突在所難免，正因為如此，一個人如何心平氣和去處理便能清楚看出他的為人風格。團隊內意見不合是常見的事情，若是站在求好心切、對事不對人的立場上，各種意見不合引起的衝突，很可能會產生出比原先更好的創意或策略。

主管如何處理這種衝突，也直接決定了團隊成敗。一個沒人提出反對意見的團隊，充其量不過就是一群不思考、等待主管一聲令下的工作者。身為主管，不僅要有優雅解決團隊內衝突的本事，一旦有部屬在公開場合反對你的想法與決策，先別急著動怒，如果對方說的更有理、想的更完整、看的更透徹，請直接參考上面第3種特質。

7.不過河拆橋：擁有這樣特質的人，往往是因為他不現實、待人溫暖的個性。這樣「與人為善、不與人為惡」的主管，一方面往後職涯發展更上一層樓的可能很高，身為他們的部屬，自然有機會跟著沾光，另一方面，縱使沒有利害關係，他們也會很樂意在往後的日子，成為適時拉部屬一把的貴人。

Jacqueline Whitmore在1992年，曾因為裁員而失去工作，即使這樣很容易就和之前同仁沒有牽連，她依舊與當時主管保持良好聯繫。兩年之後，當她去應徵位於Palm海灘的Breakers飯店，這位主管幫她寫了封很棒的推薦信，因此讓她順利獲得那份工作。

如何做好跨部門溝通？

文／李思萱

Ø 為什麼常常有共同目標，但是卻常常會各執一詞？

Ø 為什麼會有部門堅持己見，而造成內耗？

Ø 為什麼溝通出發點是要解決問題，卻經常造成壞情緒？

Ø 為什麼儘管我們表達得非常清楚，對方還是會誤解我們的意思？

Ø 為什麼企業越大、部門越多，完成一件事情的效率反而下降？

Ø 客戶在跨部門溝通中，總是被當成籌碼而非應該傾聽了解的對象？

這些都是在跨部門溝通中，會產生的疑問：「明明已經開會溝通了那麼多次，出來的結果怎麼還是和預期差很大？」一位業務部門經理懊惱地說。

這家公司在多次與產品及市場行銷部門開會後，雙方至今仍然沒有達成共識，該如何販售預定在下一季推出的商品—專業分工的時代，一家公司若沒有好的跨部門資源整合，就像是一台拼裝不良的跑車，就算外觀再華麗，也沒有辦法運行。為了讓這台車性能好、跑得快，經理人必須要懂得如何做好公司內部的「橫向溝通」，才有可能使業務順利進行。

專家分析龐大無效率的組織發現，為了分工形成的部門，經常變成溝通合作的障礙，工作任務若不是明確地屬於某個特定部門，就容易產生爭功諉過、溝通障礙…等問題，影響組織整體效能。

為了業務分界、組織結構和成本管理等理性考量而存在的階層組織，真正運作時，絕不能僵硬地以部門原有界線來行事，而要有更多的彈性在裡面。彈性的運作，關鍵在於對公司部門間關係，以及人際關係，有充分的理解。觀察能夠把管理職做得好的工作者，會發現他們有非常好的靈活度，懂得依照公司典章制度運作，卻也知道如何靈活變通，才能為公司整體帶來最高效益。

琉璃奧圖碼亞洲區總經理郭特利就是一個很好的例子，在他三十歲升上台灣飛利浦業務經理時（當時他還在飛利浦工作），是業務部門四位主管當中，最年輕的一位。當時的他需要做許多跨部門協調的工作，挑戰性很高，但他也總能很聰明地完成。

舉例來說，當業務部門的訓練課程規劃，碰到熱門課程人數大爆滿時，他會先去找各部門的大老，討論哪些員工應該上課，哪些應該暫時延後參與。像是這樣一件小事情，假如都能像郭特利一樣，以其他部門主管的觀點來思考，兼顧到每個主事者的需求，就能夠成為一個懂得兼顧「人」和「事」的部門協調者，在管理工作上無往不利。

這些服務，地球人都抵擋不了？

文/王一芝

海底撈的服務到底有多好？有位客人餐後水果西瓜吃不完，想把剩下的西瓜打包帶回去，卻被委婉地拒絕，原因是切開的西瓜不新鮮。沒想到要離開前，服務人員卻遞上用提袋裝好的一大顆完整西瓜送給客人，讓客人受寵若驚。網路上還流傳一段影片，一位到海底撈用餐的客人，停在店門外的汽車被擋住去路，這時出現了幾個穿著綠色制服的海底撈年輕店員，合力徒手把擋住去路的車子推開，讓客人順利開車離開。一位大陸網友分享，他到海底撈吃飯時，和朋友抱怨在網路商城購買的奈良美智畫冊還沒到貨，服務人員結帳時問了他會員帳戶，結果隔天早上三本大畫冊竟都送到他家了。像這般神話式的感動服務，大陸微博上有幾千幾萬則，講的幾乎都是在海底撈的餐桌上透露需求，離開時，願望就被實現的故事，把海底撈說得無所不能。因為實在「誇張」，因此不少人稱海底撈的服務是「地球人都抵擋不了」，但也有人稱「太肉麻、變態式或做作服務，」起因都是想給客人超乎預期的服務。「服務好一點的話，可以讓客人忘記你的小缺點，」海底撈董事長張勇這樣相信。

回顧20年前剛創業時，張勇連炒料都不會，為了生存下去，他只好態度好一點，客人要什麼給什麼，不滿意時多陪點笑臉。有一次，樓上鄰居吃完火鍋後告訴張勇，「你的味道不好，別人有一種川味香辣醬的味道。」張勇當下跑了好幾個市場找那種香辣醬，請他太太舒萍送上去給他，這個舉動讓鄰居非常感動，成為忠實顧客。海底撈生意做起來後，客人剛進來，服務人員就會搶著替人家拿包包，顯得熱情過度，但張勇說：「我寧願讓客人覺得肉麻，也不願打擊員工的積極性。」過去多年來台灣總是自傲，台灣的服務品質領先大陸。但深入研究會發現，海底撈其實提供了很多台灣還沒有的服務。

台灣沒有的服務1〉等位區 :

免費美甲、玩棋、擦鞋吃零食 : 首先是最為人所知的「等位服務」。海底撈的服務，從排隊等位就開始。餐廳對坪效的要求很高，海底撈卻捨得為客人闢出平均每家店50平方米（約16坪），幾乎是用餐區1／10的空間，讓客人消磨時間，而且還提供花招百出的免費吃喝玩樂。等候區提供飲料與簡易自助餐，包含水果、沙拉、滷味、小菜、零食等，讓客人免費吃到飽。

此外，還提供擦皮鞋、美甲、兒童遊樂區、iPad上網、橋牌、象棋、幫忙客人帶小孩的姐姐、免費幫會員沖洗手機照片等琳瑯滿目的服務。海底撈把痛苦的排隊等待，轉化成快樂的等待，儘管等上一、兩個小時，現場也感受不到客人的焦躁、生氣或無聊。即使服務是免費的，海底撈也毫不含糊。據說，張勇曾視察北京一家分店去，發現等位區的免費西瓜不夠甜，立刻找店長詢問。店長告訴他，「最近西瓜漲價了，好的西瓜要3毛錢1斤，我們買的是2毛錢1斤。」張勇馬上回他，「送人要送最好的，2毛錢都花了，還差1毛就能讓客人滿意，為什麼不買3毛的？」也因此不時有客人稱讚，海底撈免費的爆米花，口味品質都比電影院賣的昂貴爆米花好吃。《遠見》記者到北京西單店時，也目睹一位時髦客人接受美甲服務，不停地更換顏色，折騰五、六次，連一旁其他客人都看不下去，為她服務的員工卻仍面帶微笑，耐心十足。

台灣沒有的服務2〉用餐區

提供手機防水袋 座位上就能充電 : 來到成都店，才一進門，就已深刻感受到員工的熱情。只要看到客人，馬上就給一個發自內心的微笑。客人才坐下，服務員馬上每人發一條大紅色圍兜，怕客人吃火鍋，湯汁不慎噴到衣服；脫下的外套和隨身包包，有專人套起來，以免沾染火鍋味；戴眼鏡的人，會拿到擦鏡溼紙，免得火鍋熱氣模糊鏡片。留長頭髮的女生，也能拿到橡皮圈，紮好頭髮才不會沾到食物；至於放在桌上的手機，則會被服務人員不動聲色地裝進專用塑膠袋，防止進水和油膩。手機或平板電腦沒電了，每個座位均有免費充電座。客人使用iPad點菜時，服務人員會提醒客人別點太多，「吃不夠再點，很快的。」要是人數少，也會建議客人，點半份就好，才能多吃幾樣。海底撈財務總監茍軼群，剛進海底撈時，對「點半份」很有意見。因為把本來一份的食材分成半份，擺盤看起來不太好看，份量必須多給一點，再加上盤子一多，工作量隨之增加，於是大膽建議取消，卻被張勇否決。「這個想法是錯的，」張勇告訴他，客人真正要的，是花同樣的錢吃到更多種類食物，「取消點半份，短時間可以賺到錢，但客人如果因此不滿意，會得不償失。」

台灣沒有的服務3〉桌邊表演

甩麵舞、變臉客人有吃又有得看 :一邊享受美食，海底撈還會提供免費娛樂。只要客人點麵條，甩麵師傅就會到桌前表演一段。這是海底撈自創的甩麵舞，把一根麵條舞動得像長了眼睛般，上下不停翻飛，看似麵條快碰到客人的鼻子，卻又馬上飛回去，在客人還沒有從眼花撩亂的甩麵動作中回過神來時，麵條就已經被師傅放下鍋。另外一個驚喜則是川劇著名的「變臉」表演。由於發源於四川，每當客人吃到酒酣耳熱之際，變臉師傅會突然出現在桌前，隨著音樂起伏，手一揮、臉一轉，面具一下子紅、一下子黑、黃，扮相又不同，總是逗得一桌子食客笑開懷，相機按不停。

台灣沒有的服務4〉廁所像五星飯店

備品應有盡有 專人伺候洗手、護手: 要是客人想去廁所，服務人員不會冷漠地往前一指，而是立刻放下手邊的工作，畢恭畢敬地引領客人到門口。海底撈的廁所很知名，乾淨的程度被大陸人稱為媲美五星級飯店，甚至有過之而無不及，因為使用頻率高於五星級飯店。從廁所出來準備洗手時，清潔阿姨已經搶先一步扭開水龍頭，為客人按壓洗手乳，並在客人洗完手後及時遞上兩張擦手紙，再把客人擦完手的紙扔進垃圾桶，指引烘乾機的方向，還貼心提醒客人，不要忘了擦護手霜。往旁邊一看，洗手台上從牙刷、牙膏、梳子、乳液、髮膠、漱口水、牙籤等等，應有盡有，比五星級房間的備品還齊全，讓客人隨時可以整理儀容，離開之前，沒停下過工作的清潔阿姨還會說一聲：「謝謝，慢走！」

台灣沒有的服務5〉臨場應變服務

特製薑湯大方送 免費食物可打包 : 除了標準服務流程外，海底撈還有許多來自現場員工自行裁量、靈活決定的加碼服務。有客人打了一個噴嚏，服務人員就可能吩咐廚房做碗薑湯送過來；同行的人裡如果有孕婦，會特地送泡菜給她，而且沒懷孕的同行者也能跟著吃上一碟。亦或者是，遇到客人特別喜歡店裡的某一樣免費食物，服務人員也會二話不說，單獨打包一份讓他帶走。不過人均100元人民幣的火鍋，服務竟然比飯店還讓人更受寵若驚，果真是，沒有海底撈做不到，只有你想不到。

沒人教， 就要主動問！向好老闆學的１０件事

文/盧昱瑩

1. 別當井底之蛙: 這一行中，怎樣的水準叫做真的「好」。別自認「已經很不錯了」，那可能只是單方面的自我感覺良好。懂得要求自己，才有競爭力。

2. 掌握大局的思考高度 : 決策時，主管看的都是全面而非局部，把眼光拉高，就不會整天為茶壺內的風暴煩惱。

3. 對顧客，而非對老闆負責: 員工想的都是對主管交代，但是主管想的都是對客戶、對市場交代。

4. 問問題跟找答案一樣重要 : 學主管怎麼問問題、解決問題。先問出對的問題，才能找出正確答案。

5. 小事比大事重要 : 別以為主管都只看大方向，其實愈成功的主管愈重視細節，因為它是大事的根基。所以，要建立自己對細節的敏感度。

6. 承擔的肩膀 : 如果主管有肩膀，要學習他承擔的膽識；如果他沒有，要學到會帶給下屬的負面影響，拿出作為而非靠頭銜來讓部屬服氣。

7. 大將之風 : 出去面對客戶或合作夥伴時，學習主管如何拿捏言行分寸，專業更需要「架勢」烘托。

8. 帶人也帶心 : 什麼時候你的主管讓你覺得很「愛」他？記下來，以後也對你的部屬這樣做。

9. 別當下一個壞主管 : 什麼時候你的主管讓你覺得很「恨」他？記下來，以後別對你的部屬這樣做。

10. 企圖心 : 一定要學到這一點，這樣你才可能追上他甚至超越他。

職場五個C，讓你更有競爭力

文/作者不詳，事後得知必將補登

職場生涯的發展也如人生一樣會發生許多變化，個人的意識和感知不能加以預料。但是，我們可以讓自己掌握職場生涯中必備的“五個C”，讓自己更有競爭力。

一、Competence能力

能力是與自己所學的知識，工作的經驗，人生的閱歷和長者的傳授相結合的。並不是說，我們學的什麽專業，未來就會從事哪一行，人格特質才是決定人生方向的重要關鍵。因此，能力的培養是和真正不斷地吸收新知識新經驗密不可分的，只有充實自己，才能贏在各個起跑點上。

二、Communication溝通

在工作中掌握交流與交談的技巧是至關重要的。我們不僅僅要確定對方是否了解我們的意圖，更重要的是讓彼此在同一個觀點、同一件事情上，可以取得共識。這其中的溝通，仰賴的就是個人溝通的技巧。因此如何有效溝通，表達自己的理想與見解，是一個很大的學問，也是決定我們在社會上是否能夠成功的重點。

三、Cooperation合作

在社會上做事情，如果只是單槍匹馬地戰鬥，不靠集體或團隊的力量，是不可能獲得真正的成功的。這畢竟是一個競爭的時代，如果我們懂得用大家的能力和知識的匯合來面對任何一項工作，我們將無往不勝。再者，一個能掌握和熟悉合作的人，那就有機會領導團隊，成為領導人物。不過，如果我們有機會擔任領導者，就要有開闊的心胸，思考的應該是如何將這些個體的差異整體性地融合，成就一股宏大的力量。

四、Confidence信心

信心代表著一個人在事業中的精神狀態和把握工作的熱忱以及對自己能力的正確認知。有了這樣一份信心，工作起來就有熱情有衝勁，可以勇往直前。當然，有的時候我們也會面對失敗和挫折，但這些並不可怕，每當你經歷一次打擊便學到一份知識，便積累一次力量和勇氣。所以，在任何困難和挑戰的面前首先要相信自己。

五、Creation創造

在這個不斷進步的時代，我們不能沒有創造性的思維，一味地在傳統的理念裡停滯不前，我們應該緊跟市場和現代社會發展的節奏，不斷在工作中注入新的想法和提出合乎邏輯的有創造性的建議。而創造，除了知識的積累，還需要與人和事物的接觸和觀察。我們要提高對待事物的深度與廣度，不要將自己限制在一個領域中，多去嘗試接觸不同的人和事，對自己的創新發展，相信會有極大的幫助。

妥善規劃會議取得共識

文／王友倫

很多公司為了年度的策略規劃開了很多會，但是卻沒什麼成效。會議雖然開了，但無法取得共識，陷入了瓶頸。例如針對「原有的市場是否飽和？我們要不要把重心放在發展新事業」的議題，大家或許提出了許多可能的做法，但卻不知道該如何找出最重要的事，列出優先順序。究竟該怎麼做，才能讓團隊成員在會議中形成共識，取得一致的結論呢？答案在於我們往往沒有好好地規劃一場會議，以致於在開會的時候，無法集中焦點，獲得結論。在會議開始前，就應該清楚地把「餐具」擺出來，讓大家知道，這個會議要做什麼，如何進行。我們有常犯的錯誤有幾個：

第1，很多公司在事前沒有做足夠的準備，策略規劃非常重要的是，在事前要做很多實地查核的工作，也就是說，幫助大家獲得必要的資訊，以作為決策時的參考。實地查核的工作如果做得好，可以確保有正確和足夠的資訊，讓大家在進行策略規劃會議時不會走上錯誤的叉路。

第2，沒有決定好討論什麼，不討論什麼。策略規劃時，最浪費時間的往往是，有人把和策略規劃無關的課題拿出來討論，所以我們要讓與會者很清楚，哪些事情可以開放討論，哪些事情不行。究竟整個議程要如何進行，例如，一開始就釐清財務資源、人力資源，還是最後才討論，或者每討論一個策略課題，就討論有多少資源，像這樣的流程要事先決定清楚。

第3，沒有把負責執行的人或單位找來參與會議，如此，當策略規劃的結果出來以後，這些執行單位沒有參與感，在後面執行的階段，他們會有事不關己的感覺。有些領導人認為策略規劃會議應該盡量維持在12個人以內參與討論，免得人多嘴雜，但是執行單位的人如果沒有進來，在執行時會遭遇很大的問題，因此選擇對的人參與會議是很重要的。

第4，沒有良好的引導，誤認為引導是個專業，而不是人人該具備的技巧。事實上，對每位參與策略規劃的主管來說，引導都是很重要的技巧。因為當我們規劃之後，進入執行階段，就必須設法引導大家有擁有感，讓這項規劃的結果能夠順利執行。相較於由上向下指示，或用

威權來命令，透過引導的效果會比較好。

第5，會議結果沒有清楚產出，規劃之後，什麼是我們的產出呢？例如，我們的產出可能是七項策略方案，而且要有長期結果，要非常具體，讓我們可以追蹤績效。舉例來說，如果我們決定公司未來要從銷售產品，轉型為賣解決方案，那麼我們的規劃產出就要圍繞著解決方案，包括如何動員人員投入在解決方案上面。